Incubadoras en red: los viveros de la nueva economía

La mayoría de las incubadoras de negocios brindan espacio de oficina, financiamiento y servicios básicos. Los mejores también ofrecen una extensa red de poderosas conexiones de negocios, lo que permite que los arranques de Floedgling vencen a sus competidores al mercado.
Incubadoras en red: los viveros de la nueva economía

Las incubadoras de empresas son una industria en auge. Llamadas «aceleradoras de negocios», «campus», «econets» y «keiretsus de Internet», estas organizaciones se han convertido en la nueva y candente forma de nutrir y hacer crecer las start-ups en la economía de Internet. Ofrecen a las empresas incipientes una serie de beneficios (espacio de oficina, financiación y servicios básicos como contratación, contabilidad y servicios legales), generalmente a cambio de participaciones en el capital. Entre las incubadoras más famosas y prolíficas se encuentran Hotbank, CMGI, Internet Capital Group e Idealab!.

Pero, ¿son las incubadoras un fenómeno fugaz, nacido de un mercado bursátil excesivamente exuberante, o son realmente una forma valiosa y duradera de llevar a buen puerto las startups? Aunque algunas personas sostienen lo último, hemos encontrado que muchas incubadoras ofrecen poco más que un lugar para montar una tienda. Estas organizaciones difícilmente podrán ofrecer un valor superior a las empresas emergentes y a los inversores; de hecho, es probable que muchas de ellas fracasen, especialmente en un mercado de valores menos indulgente, donde a estas incubadoras les resultará más difícil hacer públicas sus nuevas empresas. Sin embargo, basándonos en nuestra investigación, que incluye análisis en profundidad de incubadoras de vanguardia y una encuesta telefónica de 169 incubadoras (consulte la barra lateral «Nuestra investigación»), hemos identificado un tipo de organización: la denominamos incubadora en red, que se distingue y es probable que tenga más éxito que los demás.

La característica distintiva de una incubadora en red es que cuenta con mecanismos para fomentar las asociaciones entre los equipos de start-up y otras firmas exitosas orientadas a Internet, lo que facilita el flujo de conocimientos y talento entre las empresas y la creación de relaciones de marketing y tecnología entre ellas. Con la ayuda de una incubadora de este tipo, las empresas emergentes pueden conectarse para obtener recursos y asociarse con otros rápidamente, lo que les permite establecerse en el mercado antes que sus competidores. A menudo se dice que la nueva economía es una economía de red; estas incubadoras explotan la creación de redes proporcionando a las empresas incipientes acceso preferencial a socios y asesores potenciales.

Cuando se diseñan correctamente, las incubadoras conectadas en red combinan lo mejor de dos mundos: la escala y el alcance de las grandes corporaciones establecidas y el espíritu empresarial de las pequeñas empresas de capital riesgo, al mismo tiempo que proporcionan beneficios únicos para la creación de redes. Debido a esta combinación, creemos que las incubadoras en red representan un modelo organizativo fundamentalmente nuevo que es especialmente adecuado para crear valor y riqueza en la nueva economía.

Definición de incubadoras en red

Recientemente, la palabra «incubadora» se ha convertido en sinónimo de organizaciones con fines de lucro que desarrollan empresas relacionadas con Internet. Desde que el pionero Bill Gross fundó Idealab, con sede en Los Ángeles. en 1996, más de 350 incubadoras con fines de lucro se han establecido en todo el mundo. Varían de muchas maneras, pero las mejores suelen compartir ciertas características.

En primer lugar, las incubadoras bien diseñadas mantienen un espíritu de emprendimiento. Para fomentar esto, permiten que los equipos fundadores conserven una propiedad significativa de sus empresas, generalmente 60% hasta 70%. Además, garantizan que las incubadas estén libres de los impedimentos estratégicos, burocráticos y organizativos que a menudo impiden que las empresas establecidas busquen oportunidades de riesgo.

En segundo lugar, las incubadoras ofrecen tarifas y plazos preferentes de proveedores de servicios de primer nivel, lo que permite a las empresas miembro disfrutar de ciertas economías de escala. Aunque Internet (a través de sitios como Onvia.com ) ha facilitado que las empresas emergentes individuales adquieran sus propios servicios a precios competitivos, los equipos emprendedores siguen enfrentándose a grandes costos de oportunidad en forma de horas dedicadas a encontrar, negociar y contratar dichos servicios. Muchos gerentes de start-up informan que dedican más de la mitad de su tiempo en los primeros seis a nueve meses a configurar la infraestructura básica para dirigir sus negocios. Las incubadoras pueden reducir el tiempo, el costo y las molestias de ponerse en marcha.

Además de un entorno empresarial y economías de escala, hemos identificado una tercera característica importante: el acceso preferencial a una red de empresas. De hecho, en nuestra encuesta de casi 170 incubadoras, una red organizada fue el factor diferenciador. Aunque la gran mayoría de las incubadoras ofrecían los beneficios básicos de espacio de oficina, asesoramiento, financiación y servicios comunes, solo una de cada cuatro ofrecía un nivel significativo de redes organizadas. (Consulte la exposición «Qué ofrecen las incubadoras»). Para este tipo de organización, utilizamos el término «incubadora en red».

Incubadoras en red: los viveros de la nueva economía

Qué ofrecen las incubadoras La gran mayoría de las incubadoras de empresas ofrecen espacio de oficina, coaching, financiación y varios servicios básicos. Sin embargo, solo el 26% proporciona redes organizadas que permiten a las empresas emergentes obtener recursos y asociarse rápidamente con otras empresas.

Quizás la mejor manera de definir una incubadora en red es describir una en acción. Considere Hotbank, la incubadora de Mountain View, California, administrada por Softbank Venture Capital (SBVC). En un día típico en las instalaciones de 30.000 pies cuadrados de Hotbank, varios equipos ejecutivos están ocupados poniendo en marcha sus start-ups. Cada grupo está formado por unos cinco gerentes, todos ellos persiguiendo una gran idea y desarrollando un plan de negocios viable para ello. Personas de los diferentes equipos se reúnen alrededor de una barra de forma ovalada, hablando y bebiendo margaritas vírgenes mientras aprenden unos de otros. Los ocho socios de SBVC también tienen oficinas en el edificio, lo que les permite interactuar de manera informal con los equipos de start-up.

SBVC alquila el espacio de oficinas, financia a las incubadas y proporciona servicios básicos: sistemas de tecnología de la información, relaciones públicas, contratación, asesoría legal, seguros, beneficios para empleados y contabilidad. Al agrupar las necesidades de recursos de las distintas empresas emergentes, SBVC puede obtener mejores ofertas de proveedores de servicios de primer nivel. Las incubadas son libres de rechazar los servicios, pero muchos descubren que pueden ahorrar una cantidad considerable de tiempo si se aprovechan de ellos. SBVC también entrena a las start-ups y les proporciona acceso a la ilustre cartera de empresas de Softbank, que incluye a Yahoo! , E*Trade y Buy.com, entre muchos otros. A cambio de todos estos servicios, SBVC toma una participación en el capital de los emprendimientos, que suele oscilar entre 20% hasta 40%.

La primera incubadora de Hotbank fue Model E, una start-up formada en septiembre de 1999 que ofrece vehículos montados bajo pedido y un paquete de servicios integral basado en la web, que incluye registro de vehículos, finanzas, seguros y programación de entregas. George Kim, fundador de Model E y director de desarrollo de negocios, dice que el conjunto de beneficios obtenidos de Softbank y su incubadora le permitió a su empresa acelerar su desarrollo empresarial. Por ejemplo, en tan solo cuatro meses, el Model E atrajo a más de 50 empleados altamente cualificados con la ayuda de los servicios de contratación de Hotbank, que incluyen la experiencia in situ de Jana Rich de Korn/Ferry, una empresa líder en búsqueda de ejecutivos. William Santana Li, ex ejecutivo de Ford Motor Company y ahora presidente y CEO del Model E, dice: «En mi última start-up, los altos directivos pasaron casi todo su tiempo recaudando capital y jugando con cosas de back-office como ‘¿Por qué no funciona la máquina de fax hoy?’ Aquí, en la incubadora de Hotbank, podemos centrarnos por completo en los problemas empresariales que nos ocupan. He tomado decisiones de tres años en tres meses».

A través de su relación con Hotbank, el Model E también recibió un valioso asesoramiento sobre su plan de negocio. Cuando los ejecutivos del Model E estaban planificando su estrategia de lanzamiento, por ejemplo, el entorno de Hotbank les permitió establecer rápidamente reuniones con varios socios de capital riesgo, asociados, empresarios y ejecutivos de empresas de cartera de Softbank. Los inversores de capital riesgo tradicionales ofrecen algunos de los mismos beneficios, pero Hotbank facilitó enormemente el proceso. Según Kim, «sentarnos en el mismo edificio que todos los socios y empleados de Softbank nos facilitó mantener una relación con ellos. Tuvimos muchas discusiones breves e informales a lo largo del día y no necesitábamos concertar citas cada vez que teníamos una pregunta. El resultado para nosotros ha sido una toma de decisiones más rápida y mejor».

El beneficio final y más importante fue el acceso a la red. De hecho, el verdadero poder de Hotbank reside en la red de miembros de la familia Softbank. En Estados Unidos, eso equivale a más de 150 empresas de Internet. Cuando Model E reunió su consejo asesor y su junta directiva, por ejemplo, Scott Russell, director general principal de SBVC, y otros miembros de Hotbank ayudaron a encontrar ejecutivos de las empresas de cartera de Softbank con experiencia en algunos aspectos del negocio automotriz de Internet. Pudieron incluir a Joe Kennedy, presidente de E-Loan y miembro fundador de Saturn Corporation; David Riker, fundador de la aseguradora de automóviles en línea eCoverage; y Gregory Hawkins, CEO de Buy.com. Kim dice: «Nunca hubiéramos sido capaces de reunir a un grupo de asesores y miembros de la junta de tan alto calibre si no hubiera sido por la ayuda de Hotbank».

Hotbank representa un tipo de incubadora en red, administrada por Softbank y su rama de capital riesgo, que en conjunto supervisan una cartera de inversiones compuesta por toda la red de firmas de la familia Softbank. Si bien Softbank no opera activamente las empresas de la cartera, sigue manteniendo participaciones en el capital y, por lo tanto, puede aprovechar su influencia para crear ventajas ventajosas en red para los nuevos incubados.

Otras incubadoras en red como Internet Capital Group (ICG) se forman como corporaciones que gestionan activamente las empresas de cartera. (Esta participación ayuda a las incubadoras a evitar ser clasificadas como fondos mutuos, que están sujetos a numerosas restricciones gubernamentales). Otras incubadoras conectadas en red no tienen carteras de inversión de las empresas asociadas, sino que cuentan con juntas asesoras externas de expertos y carteras de asociaciones estratégicas que las empresas emergentes pueden aprovechar. Dejando de lado estas diferencias, el único ingrediente común que tienen todas las incubadoras en red es una extensa red de recursos que se pueden aprovechar.

Networking en el trabajo

Si las incubadoras en red ofrecen ventajas tan convincentes, ¿por qué están surgiendo solo ahora? La respuesta refleja un aspecto sutil de la nueva economía: si bien hay decenas de miles de planes de negocios y propuestas de asociación flotando por ahí, la gente tiene menos tiempo para considerarlos y evaluarlos todos. Una empresa de éxito como Yahoo! está inundado de propuestas de negocios de nuevas empresas esperanzadoras. Cuando hay una gran cantidad de oportunidades, hay una pobreza de acceso porque muchos empresarios están persiguiendo tan pocos socios potenciales, todos los cuales están muy ocupados. Las incubadoras en red han surgido ahora debido a la necesidad crítica de acceso: la economía de Internet es en gran medida una economía de red en la que el acceso y las conexiones pueden ayudar a poner en marcha rápidamente negocios, aumentar el tráfico en los sitios web y acelerar la difusión de nuevas tecnologías.

Una incubadora en red puede aportar un enorme valor a un equipo de startups a través de conexiones que ayudan a forjar asociaciones estratégicas cruciales, reclutar a personas altamente talentosas y obtener consejos importantes de expertos externos. Considere tres ejemplos de empresas emergentes que obtuvieron valiosos beneficios de redes a través de incubadoras en red.

La primera es Brainshark.com, una empresa de un año de antigüedad que se inició en una incubadora con sede en Boston llamada Reach Internet Incubator. Hace un año, los fundadores Joe Gustafson y Mark Yacovone se enfrentaron al desafío de diseñar la arquitectura de la plataforma web de Brainshark para los servicios de comunicaciones web de empresa a empresa de la empresa. Querían actuar rápidamente para subcontratar el proyecto, pero primero necesitaban desesperadamente asesoramiento crítico sobre la arquitectura de la plataforma. Afortunadamente, Reach Internet Incubator contaba con un consejo asesor de expertos en tecnología externos, uno de los cuales pudo ayudarles. Gustafson y Yacovone obtuvieron el asesoramiento que necesitaban sin tener que realizar una búsqueda laboriosa y sin tener que negociar un contrato por adelantado. (Reach ya había contratado al experto para ayudar a las incubadas).

Otro ejemplo es Carorder.com, un vendedor de automóviles en línea que comenzó en la incubadora corporativa de Trilogy Software. (Consulte la barra lateral «El valor de las incubadoras corporativas»). Según el fundador de Carorder.com, Brian Stafford, el beneficio fundamental que Trilogy proporcionó fue el acceso rápido al capital humano de clase mundial. «Antes de unirme a Trilogy, fundé dos empresas», dice Stafford, «pero la falta de gente talentosa les impedía a ambas». La situación fue dramáticamente diferente con Carorder.com, que pudo contratar a aproximadamente dos tercios de sus empleados técnicos a través del proceso de reclutamiento en el campus de Trilogy, ampliamente reconocido como uno de los sistemas más efectivos para encontrar graduados técnicos de élite. Además, Carorder.com hizo uso de CollegeHire.com, una empresa de cartera de Trilogy que ofrece un sofisticado servicio en línea para colocar graduados universitarios de alta tecnología.

La expansión mundial de E-Loan representa un tercer caso para el valor de las incubadoras en red. Cuando los ejecutivos de E-Loan querían iniciar operaciones internacionales rápidamente, confiaban en las operaciones mundiales de Softbank, que incluían incubadoras en Japón, Francia, Reino Unido, Alemania, Australia y Nueva Zelanda. Por ejemplo, E-Loan acudía a @Viso, la incubadora europea de Softbank, para ayudarla a forjar un acuerdo de marketing con Canal Plus, la principal empresa de televisión de pago de Francia.

Estos ejemplos ponen de relieve dos características críticas de las incubadoras conectadas en red. En primer lugar, la creación de redes está institucionalizada, lo que significa que la incubadora cuenta con mecanismos que fomentan la creación de redes. Reach Internet Incubator estableció un consejo asesor de expertos externos comprometidos a ayudar a las incubadas. Softbank se asoció con empresas locales sólidas en varios países, lo que permitió a las nuevas operaciones de préstamos electrónicos utilizar esas conexiones para forjar acuerdos de marketing. Los mecanismos existían antes de que las incubadas realmente los necesitaran, lo que permitía a las empresas emergentes aprovecharlos rápidamente.

En segundo lugar, la creación de redes conduce al acceso preferencial, no al trato preferencial, una distinción sutil pero crucial. El acceso preferencial significa poder convocar una reunión y recibir toda la atención de la gente ocupada. Por el contrario, el trato preferencial significa que se garantizan los resultados de la reunión, como un acuerdo de asociación. Mientras que los ejecutivos de préstamos electrónicos en Europa tuvieron la oportunidad de presentar una propuesta de negocio a Yahoo!» s sitio en el Reino Unido, no recibieron un trato especial: Yahoo! los ejecutivos rechazaron primero la propuesta, lo que obligó a E-Loan a volver con un mejor acuerdo. Crear acceso preferencial no significa forjar acuerdos de mala calidad; más bien, permite que la eficiencia del mercado dicte las decisiones.

Al institucionalizar las redes, una incubadora logra la escalabilidad de los beneficios de las redes. La creación de redes ya no depende de las conexiones personales de unas pocas personas y se puede ampliar para incluir muchos mecanismos y redes de gerentes en nombre de numerosas empresas. Esta ventaja es importante cuando se comparan las incubadoras en red con las empresas de capital riesgo. Una gran afluencia de efectivo en fondos de capital riesgo—$ 48 mil millones en los Estados Unidos en 1999 frente a$ 7.000 millones en 1997, según la Asociación Nacional de Capital Riesgo, han atraído miles de planes de negocio. Este volumen de fondos que se van a invertir y los planes para ser evaluados han puesto a prueba la capacidad incluso de los mejores capitalistas de riesgo. Las mismas restricciones se aplican cuando estos VC intentan realizar introducciones que podrían ayudar a una start-up. La leyenda de Silicon Valley John Doerr de Kleiner Perkins Caufield & Byers puede tener el Rolodex personal más valioso del mundo, pero todavía tiene solo 24 horas al día para usarlo. Por el contrario, los mecanismos institucionalizados de una incubadora diseñada adecuadamente trascienden la capacidad de cualquier individuo para establecer redes.

En resumen, las incubadoras en red proporcionan valor a través del acceso preferencial a la red, al tiempo que fomentan el impulso empresarial y ofrecen economías de escala. Ni las grandes corporaciones establecidas ni los capitalistas de riesgo proporcionan sistemáticamente las tres características. (Consulte la exposición «Las ventajas de las incubadoras en red»). La principal distinción entre una incubadora en red y una empresa establecida es la diferencia en el impulso empresarial. Las principales diferencias entre una incubadora en red y un fondo de capital riesgo son la presencia de una red organizada y los beneficios de la escala. Por estas razones, las incubadoras en red bien diseñadas están especialmente preparadas para nutrir y hacer crecer los incipientes negocios de Internet.

Incubadoras en red: los viveros de la nueva economía

Las ventajas de las incubadoras en red Las incubadoras en red combinan los beneficios de dos mundos diversos: la escala y el alcance de las grandes corporaciones establecidas y el impulso empresarial de las pequeñas empresas capitalistas de riesgo. A esta combinación, las incubadoras en red añaden un mejor acceso a la red a los socios comerciales clave, lo que hace que estas organizaciones sean especialmente eficaces para las empresas emergentes en crecimiento en la nueva economía.

Evitar las trampas

Pero las incubadoras en red pueden seguir fácilmente el camino hacia la ruina: la creación de redes se convierte en un eslogan más que en una realidad; la incubadora reduce el impulso empresarial de los equipos de start-up al tomar demasiada equidad e imponiendo reglas estrictas; los esfuerzos por crear economías de escala conducen a programas obligatorios y burocráticos. Basándonos en nuestra investigación, hemos identificado un puñado de prácticas organizativas que ayudarán a los ejecutivos a evitar estas trampas. Las prácticas se dividen en dos categorías generales: estrategia de cartera y diseño de red.

Estrategia de cartera.

Una incubadora en red de alto rendimiento crea una cartera de empresas y asesores que las incubadoras pueden aprovechar. Los ejecutivos de la incubadora pueden reunir a los participantes invirtiendo en firmas de cartera y reclutando un conjunto de socios estratégicos.

Al invertir, las incubadoras en red lo hacen en negocios relacionados, porque el beneficio de estar vinculadas entre sí o de compartir recursos es mayor cuando las empresas de cartera están relacionadas entre sí. En cambio, es probable que las incubadoras que forman una cartera de empresas muy diversificada sufran los mismos problemas que los conglomerados tradicionales. El conjunto no será mayor que la suma de las partes.

Las prácticas de CMGI, una incubadora en red con sede en Andover, Massachusetts, ponen de relieve los beneficios de invertir en negocios relacionados.1 Con una estrategia para explotar la sinergia dentro y entre sus numerosos negocios, CMGI ha organizado su cartera de unas 50 empresas en cinco segmentos de negocio: marketing interactivo, portales, ancho de banda/alojamiento, tecnologías habilitadoras y verticales B2B. Cada segmento ofrece amplias oportunidades de asociación y conexiones entre las empresas componentes.

Considere el segmento de marketing interactivo, donde el miembro más destacado es Engage, un actor importante en el mercado de la publicidad en línea. Compite directamente con empresas como DoubleClick y 24/7 Media para ayudar a los especialistas en marketing a identificar, comprender y dirigirse a sus audiencias web. El segmento de marketing interactivo de CMGI también incluye AdForce, la segunda empresa de gestión de publicidad más grande del mundo. AdForce ofrece un sistema centralizado basado en servidor que administra los anuncios de los editores web (los vendedores del espacio publicitario) y los anunciantes y sus agencias (los compradores). AdForce proporciona soluciones técnicas para las campañas publicitarias en línea que diseña una empresa como Engage. Se refieren a los clientes entre sí, y las innovaciones y el crecimiento de una empresa estimulan la demanda de servicios de la otra. Esta sinergia no es más que una de muchas; el segmento de marketing interactivo de CMGI también contiene otras empresas, como AdSmart, AdTech y Flycast.

Pero las incubadoras que adoptan una definición demasiado amplia de relación lo hacen bajo su propio riesgo. Por ejemplo, definir los límites de forma tan amplia como «B2B» corre el riesgo de una estrategia desenfocada. Las incubadoras conectadas en red deben evitar la tentación de imaginar sinergias más fantásticas que reales; de lo contrario, podrían repetir los errores de las aerolíneas que se consideran empresas de «hostelería», llevándolas erróneamente a comprar hoteles y resorts.

Si bien lleva tiempo crear una cartera de inversiones de empresas relacionadas, los ejecutivos de las incubadoras en red pueden actuar rápidamente para reclutar socios estratégicos, incluidos expertos que pueden asesorar y empresas que pueden formar asociaciones de marketing con las incubadas. Considere el enfoque adoptado por Digital Media Campus (el Campus), una incubadora en red con sede en Los Ángeles que se especializa en deportes, música y entretenimiento digital. Cuando el fundador Leonard Armato comenzó el Campus el año pasado, no tenía una cartera de inversiones que pudiera aprovechar. Para llenar este vacío, formó asociaciones estratégicas de forma creativa con expertos individuales y empresas de sus sectores específicos. Por ejemplo, reclutó a Quincy Jones, el reconocido productor musical, como asesor externo para reunirse regularmente con las incubadas. También hizo arreglos con altos ejecutivos de compañías como CBS SportsLine, Broadband Sports y Chiat/Day. Los asesores externos reciben participaciones en el capital del Campus a cambio del tiempo que pasan con los equipos de start-up, además de las participaciones que tienen como inversores individuales. La configuración permite que una nueva incubadora obtenga asesoramiento y forje asociaciones rápidamente, porque Armato ya ha creado las conexiones iniciales.

Es importante destacar que el Campus ha incluido estrellas como International Creative Management (ICM) y Excite @Home en su cartera de socios y asesores estratégicos. Estas empresas son líderes en sus mercados. Tener estrellas en una cartera de redes es crucial porque pueden ayudar a generar expectación sobre una start-up y aumentar el tráfico hacia su sitio web. Al asociarse con Yahoo! , por ejemplo, una start-up puede convertirse rápidamente en un actor importante en su campo. Además, una buena cartera de redes tiene varias estrellas para evitar cuellos de botella en el sistema, porque cada incubadora querrá asociarse obviamente con una estrella. En Softbank, hay varias estrellas, entre ellas Yahoo! , Buy.com, E*Trade y TheStreet.com. El portafolio ideal contiene portales muy visitados (por ejemplo, Yahoo! y Alta Vista), los tres principales actores de Internet en los segmentos B2C o B2B relevantes (E*Trade y Buy.com), y empresas clave establecidas en un sector (CBS SportsLine).

Para crear beneficios de red duraderos para las nuevas incubadoras, las incubadoras en red mantienen participaciones significativas en el capital de importantes empresas de cartera y permanecen activas en ellas al formar parte de sus consejos de administración o continuar como asesoras. En otras palabras, construyen para mantener y no para liquidar sus inversiones. Este principio contrasta claramente con el enfoque tradicional del capital riesgo, en el que un capital de riesgo busca salir de una empresa poco después de su salida a IPO. Después de todo, en ese momento la firma de capital de riesgo ha agregado gran parte del valor que espera agregar, por lo que quiere ser libre de identificar y hacer crecer el próximo acuerdo. Además, la estructura de un fondo de capital riesgo requiere con frecuencia que una parte de la cartera se liquide y que los ingresos se distribuyan a los inversores socios limitados. Esto puede hacer que la empresa de capital riesgo corte sus lazos de renta variable con las partes más valiosas de su cartera. Cuando eso sucede, la firma de capital de riesgo pierde la capacidad de aprovechar su acceso a empresas estrella en beneficio de la próxima ronda de start-ups.

Por el contrario, una incubadora en red puede añadir aún más valor después de la salida a IPO, tanto para las empresas estrella de la cartera como para las incubadas. Para las empresas estrella, la incubadora sirve de filtro, que detecta posibles asociaciones y selecciona solo aquellas que ofrecen un beneficio mutuo genuino. Al fomentar las conexiones y observar sus resultados, la incubadora aprende mucho sobre el mercado, sobre cada una de las empresas de cartera y sobre el valor potencial de las nuevas incubadas. Las startups, a su vez, actualizan y estimulan la cartera: la perspectiva de llegar a acuerdos con nuevas empresas prometedoras proporciona una razón constante para que las estrellas sigan participando activamente en la incubadora.

Diseño de redes.

Ensamblar empresas de cartera es solo el principio. El siguiente paso es implementar mecanismos que institucionalicen la creación de redes. El objetivo es establecer conexiones y relaciones que estén más ancladas a la incubadora que a individuos particulares. Hay varias formas de hacerlo:

  • Cree vínculos formales con expertos externos. Campsix, una incubadora con sede en San Francisco, ha reclutado a una serie de forasteros para llenar su consejo asesor, incluidos expertos en marketing y tecnología como Harry Morris, arquitecto principal de Internet de AOL. Morris se sintió atraído por Campsix por uno de sus fundadores, Dan Aronson, con quien trabajó en AOL. A cambio de acciones, Morris asiste a las reuniones del consejo asesor en las que asiste a la incubadora con su estrategia y ayuda a empresas individuales con problemas específicos.
  • Trae a expertos externos en el lugar. El Digital Media Campus ha contratado a empresas como Loudcloud, un proveedor de servicios de tecnología de la información, para colocar a su personal en oficinas dentro de la incubadora, de modo que las incubadas tengan un acceso rápido y fácil a los expertos en tecnología.
  • Programe reuniones ocasionales, pero periódicas. Un socio senior de Hotbank se reúne todos los meses con Tim Koogle, CEO de Yahoo! , para discutir posibles acuerdos entre las incubadas de Hotbank y Yahoo!. Softbank y Hotbank también organizan conferencias anuales para los directores ejecutivos de las 150 empresas de la cartera de Softbank.
  • Establezca procesos para intercambiar información y conocimientos entre las empresas. Una forma es que los ejecutivos de las empresas de cartera formen parte de los consejos de administración de otros, como hace David Riker, fundador de eCoverage respaldado por SoftBank para el Modelo E. Otro método utiliza sistemas de tecnología de la información, como la base de datos que Fusion Ventures en Carolina del Norte creó específicamente para sus incubadas. para que puedan compartir pistas sobre desarrollo empresarial y financiación.
  • Implementar incentivos económicos. En IdeaEdge Ventures en San Diego, todos los miembros tienen una participación financiera en una cartera de incubadas. Por lo tanto, los empleados tienen un incentivo para establecer contactos en pro del interés superior de la incubadora en general, así como de sus empresas individuales.
  • Contrata corredores de negocios especializados. El ejemplo más convincente es el papel del oficial de desarrollo de netbatsu (NDO) en Hotbank. A cada socio general de Hotbank se le asigna un OND, una persona cuyo trabajo a tiempo completo consiste en establecer contactos en nombre de las empresas incubadoras que supervisa el socio. El OND encuentra asociaciones mutuamente beneficiosas entre incubadas y empresas de cartera. El OND también asesora a las start-ups, proporcionando información sobre las necesidades de las empresas estrella y asesorándoles sobre la mejor manera de presentarles oportunidades. Si bien esto impone la responsabilidad a las incubadas, aumenta enormemente las posibilidades de que una start-up se encuentre con una estrella y que el resultado sea un trato mutuamente atractivo.

Por otro lado, demasiadas redes pueden descarrilar rápidamente una incubadora. Una señal de advertencia es que las empresas de cartera se conectan no porque tenga sentido, sino porque sienten que deben hacerlo. El resultado es que la incubadora en red comienza a parecerse a los viejos keiretsus de Japón, que fracasaron porque carecían de enfoque, obligaban a los miembros a hacer tratos deficientes y desalentaban la asociación con forasteros.

El truco, entonces, consiste en evitar la creación de redes contraproducentes. Obviamente, es más fácil decirlo que hacerlo, pero varios mecanismos ayudarán. Lo más importante es insistir en que la participación en servicios comunes, compras comunes, actividades de networking y otros programas es voluntaria: toda empresa debe ser libre de decidir si quiere participar. En Divine InterVentures, cada empresa puede buscar cualquier opción externa que elija para servicios como relaciones públicas. Mantener un sistema de participación voluntaria elimina la amenaza que los programas obligatorios y la presentación de informes representan para el espíritu emprendedor.

Otro mecanismo eficaz es que la incubadora se abstenga de tomar acciones mayoritarias en incubadas y empresas de cartera. Las participaciones significativas pero minoritarias en acciones garantizarán que la incubadora y los inversores asociados tengan influencia, pero no autoridad, sobre las empresas.

Para los corredores de una incubadora, un mecanismo de autocorrección ayuda a garantizar la eficiencia. Los corredores que pierden el tiempo de las personas presentando propuestas insatisfactorias eventualmente encontrarán que sus llamadas telefónicas serán ignoradas. Según la OND de Hotbank, Ellen Levy, «Quiero ser quien reciba atención prioritaria por parte de los oficiales de desarrollo de negocios corporativos. Para hacer eso, siento que necesito obtener un 75% «tasa de éxito» de las empresas de start-up que serían de interés legítimo para esos responsables de desarrollo empresarial».

Una nueva era

Cada época de la historia de los negocios ha sido testigo del surgimiento de nuevos modelos organizativos que han impulsado la creación de valor y riqueza. Algunos ejemplos son el sistema de producción en masa impulsado por Henry Ford, la organización multidivisional desarrollada por Alfred Sloan, los conglomerados más identificados con Harold Geneen en ITT, el modelo de compra apalancada (LBO) en la década de 1980 y los capitalistas de riesgo de la década de 1990. (Consulte la exposición «Historia de los modelos organizacionales»). Cada modelo era adecuado para el período en que surgió, y algunos modelos, como la estructura empresarial multidivisional, han permanecido efectivos durante décadas. Hoy estamos presenciando el rápido crecimiento de otro modelo organizacional: la incubadora en red.

Incubadoras en red: los viveros de la nueva economía

Historia de los modelos organizacionales Distintas épocas han sido testigos de nuevos tipos de instituciones que han generado riqueza y valor económicos. Las incubadoras en red son el último modelo organizativo de este tipo.

La promesa de las incubadoras en red radica en su potencial para superar las estructuras organizativas existentes en la creación y el crecimiento de nuevos negocios. Combinan los beneficios de las grandes corporaciones con los de las empresas emergentes respaldadas por VC y mejoran el acceso a socios clave. Las incubadoras en red están diseñadas para lanzar un mayor número de empresas con mayor rapidez que una empresa establecida, y su capacidad para conectar a esas empresas emergentes supera a la de un capital de riesgo independiente.

Pero queda por ver si las incubadoras en red líderes de la actualidad, como CMGI y Hotbank de Softbank, alcanzarán todo su potencial. Además, aunque sostenemos que las incubadoras en red tienen ventajas sobre otras estructuras organizativas, no creemos que sean superiores para todo tipo de actividades empresariales, como la gestión de grandes operaciones de fabricación globales.

Sin embargo, creemos que los modelos organizacionales que aprovechan el impulso empresarial y el acceso a la red, preservando al mismo tiempo los beneficios de escala y alcance serán los modelos más potentes para el éxito a largo plazo en la nueva economía. Las incubadoras en red son una de esas formas emergentes, y es probable que sigan otras. Obviamente, debido a que el fenómeno es tan nuevo, existe incertidumbre sobre el éxito futuro de las incubadoras en red. Sin embargo, lo que es innegable es la lógica económica convincente de tales organizaciones.

1. Este segmento se basa en un informe de Goldman Sachs Global Equity Research sobre CMGI, de Vik Mehta, Michael Parekh y Jason Jones (24 de marzo de 2000).

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