Incorpore el aprendizaje en el flujo de trabajo de sus empleados

Los programas de aprendizaje y desarrollo (L&D) eficaces son fundamentales para el éxito tanto de los empleados como de sus empleadores.

Incorpore el aprendizaje en el flujo de trabajo de sus empleados

por Bruce C. Rudy

Resumen.   

Pero, ¿qué se necesita para desarrollar iniciativas que realmente logren resultados positivos sustanciales? Las investigaciones sugieren que un enfoque conocido como «aprender en el flujo del trabajo» puede ayudar a garantizar que los alumnos conserven y apliquen nuevas habilidades y conceptos en sus flujos de trabajo diarios. En este artículo, el autor ofrece cinco estrategias tácticas respaldadas por la investigación para ayudar a las empresas a crear programas que adopten este enfoque y ofrezcan resultados reales: contextualice el aprendizaje, utilice empujones frecuentes, cree tiempo para la reflexión, cree experiencias de microaprendizaje y mida el progreso. En última instancia, el autor sostiene que para construir una L&D que funcione, los empleadores deben invertir en programas que enfaticen el ROI, animando a los empleados a aprender no de forma abstracta, sino directamente en el flujo de trabajo.

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Los programas de aprendizaje y desarrollo (L&D) son fundamentales para el éxito de cualquier organización. Estos programas garantizan que los empleados tengan las habilidades y capacidades necesarias para hacer bien su trabajo y demuestran a esos empleados que sus empleadores creen que vale la pena invertir en ellos, lo que en última instancia impulsa la cultura empresarial y fomenta mayor compromisoa la organización.

Por desgracia, muchas organizaciones se esfuerzan por demostrar el retorno de sus inversiones en L&D. De hecho, una estimación encontró que solo el 10% de los 200 000 millones de dólares que se gastan cada año en formación y desarrollo empresarial en los Estados Unidos ofrece resultados reales. ¿Por qué tantas organizaciones se esfuerzan por implementar programas de aprendizaje eficaces? La investigación ha identificado algunos desafíos comunes:

  1. Los entrenamientos suelen tener lugar fuera de la organización, lo que dificulta traducir lo que se aprende en el aula en aplicaciones reales para el lugar de trabajo.
  2. Los entrenamientos tienden a requerir que el alumno invierta una cantidad sustancial de su tiempo libre, sin dejar de esperar que cumpla con todas sus obligaciones laborales habituales.
  3. La responsabilidad de aplicar el aprendizaje recae normalmente en el alumno, con seguimiento mínimo del instructor una vez finalizada la formación.

La buena noticia es que los expertos también han desarrollado un enfoque que puede ayudar a abordar estos desafíos, conocidos comoaprender en el flujo del trabajo. Como Shelly Holt, directora de personal de PayScale, explica, «La forma en que la gente aprende ha cambiado radicalmente… Necesitamos crear un entorno en el que pueda aprender, practicar y aplicarlo. Y es del tamaño de un bocado. No son 7 horas de cursos y, luego, averiguar cómo hacerlo».

Sin duda, crear una experiencia de aprendizaje integrada que esté realmente integrada en el flujo de trabajo no es tarea fácil. Pero a través de una revisión exhaustiva de la literatura, así como de mi propia investigación y experiencia como educador, incluidos análisis de más de siete años de programas de formación y desarrollo realizados con un total de casi 500 participantes, he identificado cinco estrategias respaldadas por investigaciones que pueden ayudar a los líderes a alinear mejor a los empleados programas de desarrollo con resultados organizacionales clave que, en última instancia, aumentan el retorno de la inversión tanto para los empleados individuales como para toda la organización.

1. Contextualice el aprendizaje

La investigación ha demostrado que cuanto mayor sea la distancia entre el contexto en el que se aprende algo y el contexto en el que se aplicará, es menos probable que el estudiante retenga y utilice lo que ha aprendido. Sin embargo, muchos programas tradicionales de L&D se llevan a cabo fuera del lugar de trabajo, lo que obliga al alumno a transferir lo que ha aprendido entre dos contextos muy diferentes. Esto reduce sustancialmente la probabilidad de que apliquen las nuevas habilidades o conocimientos en sus puestos de trabajo.

Por el contrario, cuando los empleados aprenden en el flujo de trabajo, el conocimiento se contextualiza dentro de la organización del empleado y los flujos de trabajo típicos, lo que aumenta la retención y la aplicación. Un enfoque para lograrlo es con programas de formación personalizados, en los que los instructores se orientan a solicitudes específicas a nivel individual o de equipo. Estos programas pueden ser eficaces para contextualizar el aprendizaje dentro de la organización, pero también suelen ser costosos y consumen mucho tiempo.

Una opción alternativa son las «reuniones de aprendizaje». En lugar de invertir en un programa de aprendizaje personalizado y dedicado, los gerentes pueden reservar una pequeña cantidad de tiempo para que sus equipos aprendan una nueva idea o marco, compartan lo que han aprendido con su equipo y debatir cómo podría aplicarse dentro de la empresa. Por ejemplo, como parte de mi investigación, realicé una sesión de formación sobre cómo tener conversaciones difíciles (como compartir comentarios negativos con un colega) en la que utilicé este método: presenté un marco para facilitar el debate y, después, animé a los participantes a compartir sus propias experiencias con el uno al otro. El marco proporcionó una base para abordar estas situaciones, pero el debate grupal ayudó a los participantes a contextualizar cómo se podía aplicar el marco a las conversaciones reales que mantenían dentro de su organización. El solo hecho de compartir lo que aprendieron hizo que los alumnos enmarcar la información en el idioma de su organización, ayudándoles a contextualizar por qué era importante y cómo podría utilizarse en contextos del mundo real.

2. Codazo, codazo, codazo

Décadas de investigación ha demostrado el poder de codazos — pequeños factores contextuales que animan a las personas a realizar una determinada acción en una amplia variedad de entornos. En un contexto de aprendizaje, los recordatorios breves enviados por correo electrónico o mediante notificación automática pueden ayudar a mantener las ideas y los marcos aprendidos en la mente del alumno y aumentar la probabilidad de que se utilicen realmente. Por supuesto, los detalles de la implementación variarán, pero en general, los gerentes deben atenerse a tres reglas básicas para maximizar la eficacia de estos empujones:

  1. Sea breve y directo al grano: una buena regla general es no más de dos o tres frases.
  2. Vincule claramente el empujón con la idea o el marco que se aprendió; utilice palabras clave que el alumno ya haya visto en los marcos para reforzar un mensaje coherente.
  3. Termine cada empujón con una llamada a la acción que anime al alumno a aplicar la idea lo antes posible; incluya un comportamiento específico que el destinatario deba realizar en un período de tiempo determinado para motivar la acción a corto plazo en función de lo que haya aprendido.

En mi investigación, implementé empujones semanales para una variedad de programas de formación, y los alumnos de estos programas informaron sistemáticamente en encuestas de seguimiento que los empujones les ayudaban a retener y aplicar el contenido que habían aprendido. Como explicó un participante: «[Los empujones] me ofrecieron recordatorios rápidos para que me tomara el tiempo de hacer cosas sencillas para mejorar mi gestión/liderazgo de mi equipo». Otro describió cómo los empujones «reforzaron el concepto de aprendizaje», mientras que otro compartió que «les gustó que los recordatorios pusieran la información en primer plano». Estos breves mensajes animaban a los participantes a utilizar lo que habían aprendido en situaciones de trabajo del mundo real, consolidando la información en sus mentes y haciendo mucho más probable que siguieran aplicándola en el futuro.

3. Construya tiempo para la reflexión

La reflexión es un componente crítico del proceso de aprendizaje y, sin embargo, rara vez se integra en las experiencias de aprendizaje tradicionales. Para crear programas de L&D eficaces, hay que animar a los alumnos a reflexionar sobre cómo se puede integrar lo que han aprendido en la jornada laboral.

Por ejemplo, en las formaciones que hacía como parte de mi investigación, siempre programaba un tiempo dedicado a la reflexión al final de cada semana. Durante estas breves reuniones, pediría a los alumnos que pensaran y compartieran cómo utilizaron la información aprendida esa semana. Luego les pedí que describieran el impacto de esas reuniones y escuché constantemente que, al obligarlos a dar un paso atrás, reducir la velocidad y considerar cómo aplicaban lo aprendido, estas oportunidades de reflexión ayudaron a los participantes a comprender y aplicar mejor la nueva información. «[Reflexiones programadas] realmente aumentaba la probabilidad de que siguiera usando lo que había aprendido», explicó un participante, mientras que otro apreció cómo «me hicieron reducir el ritmo y pensar en cómo podría usar lo que había aprendido».

4. Cree experiencias de microaprendizaje

La investigación sugiere que dividir el contenido de entrenamiento en trozos más pequeños que se puedan intercalar en otras actividades mejora el aprendizaje y mejora la retención. En lugar de pedir a los empleados que aprendan una materia completa de una vez, los programas de L&D eficaces presentan las ideas de la materia en un marco de fácil digestión que se puede servir en porciones pequeñas. Por ejemplo, en lugar de exigir a los empleados que asistan a un taller de un día, los directores podrían animar a los empleados a que se inscriban en cursos cortos en línea que puedan integrarse más fácilmente en los horarios semanales de los trabajadores.

Esto se vio respaldado por los comentarios de los alumnos de los programas que dirigí, en los que el contenido se dividía en experiencias de microaprendizaje de 15 a 30 minutos. Los participantes informaron de que preferían mucho estas lecciones más cortas y creían que eran más propensos a emplear lo que habían aprendido cuando las lecciones abarcaban una sola idea central y cómo podía utilizarse a lo largo de la jornada laboral (en lugar de incluir muchas ideas diferentes en una sola formación).

5. Medir el progreso

Por último, para evaluar con precisión el ROI de la inversión de su organización en programas de formación y desarrollo, tiene que medir el progreso de cada alumno. Esto significa realizar evaluaciones previas y posteriores, así como realizar un seguimiento de los cambios de comportamiento en tiempo real, para captar el impacto a nivel macro de un programa de aprendizaje. Especialmente cuando se trata de medir la eficacia de los programas de formación para habilidades blandas, que puede ser más difícil de cuantificar, es fundamental identificar métricas que puedan ayudarlo a determinar cuándo una iniciativa de L&D funciona (o no).

Además, es importante recordar que el aprendizaje es un proceso individual y los resultados pueden variar ampliamente de un estudiante a otro, ya sea debido a las necesidades y habilidades únicas de las diferentes personas, o debido al impacto de eventos fuera del control del alumno, como cambios en la carga de trabajo o vidas inesperadas eventos. Como tal, para evaluar la eficacia general de un programa de aprendizaje, suele ser útil sumar los resultados individuales a nivel de equipo u organización. Este análisis puede ayudarlo a determinar los resultados a nivel organizacional, como cómo han cambiado los niveles de compromiso o las competencias clave de los empleados como resultado de la formación. En mi propio trabajo con organizaciones, he descubierto que las siguientes preguntas de evaluación pueden ayudarme a identificar cuándo funciona un programa y dónde puede mejorarse:

  • ¿Utilizó el marco esta semana?
  • Si es así, ¿cómo utilizó el marco?
  • Si no, ¿cómo podría utilizar el marco la semana que viene?

El análisis de las respuestas de los participantes a estas preguntas me permitió identificar cambios en el comportamiento de los alumnos que podían vincularse directamente con la aplicación del material que habían aprendido. Además, animar a los alumnos a hacer un seguimiento de cómo aplican lo aprendido también les facilita demostrar el valor de estos programas de aprendizaje en sus organizaciones, lo que, en última instancia, aumenta las posibilidades de que sus gerentes sigan invirtiendo en programas eficaces. Por ejemplo, aunque los alumnos suelen enumerar las formaciones que han realizado el año pasado en sus evaluaciones anuales, proporcionar mecanismos para que los alumnos midan su progreso les permite proporcionar no solo una lista de los programas que han completado, sino también el impacto directo y mensurable de esos programas en la organización.

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Los programas de aprendizaje y desarrollo brindan a los empleados las herramientas que necesitan para llevar a cabo con éxito su trabajo y avanzar en sus carreras. Por desgracia, los programas tradicionales a menudo se quedan cortos, exigen compromisos de tiempo poco realistas y no logran demostrar un impacto mensurable en los resultados clave de la organización. Para construir una L&D que funcione, los empleadores deben invertir en programas que enfaticen el ROI y animen a los empleados a aprender no en abstracto, sino directamente en el flujo de trabajo.

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