Incorporar disciplina a la gestión de proyectos

La primera novela de Eli Goldratt, la meta, sacudió el piso de la fábrica. ¿La cadena crítica hará lo mismo para los proyectos?
Incorporar disciplina a la gestión de proyectos

Cadena crítica

Eliyahu M. Goldratt

Gran Barrington, Mass.

Prensa de North River, 1997

¿Cuántos proyectos de tu organización han llegado a tiempo y dentro del presupuesto? Si eres como la mayoría de los altos directivos, es probable que la respuesta no sea ninguna. Y eso a pesar de utilizar una gran cantidad de herramientas de software de gestión de proyectos, procesos de gestión, sistemas de gestión de datos, programas de formación de equipos y una variedad de «mejores prácticas». Cada gerente tiene una excusa para explicar por qué un proyecto determinado sale mal, pero los intentos de planificar con anticipación para permitir problemas inesperados rara vez tienen éxito.

¿Son ineludibles estas dificultades? Un pensador de negocios que dice que no es Eli Goldratt, pionero, si no el creador, de la teoría de las restricciones. Según lo introducido en su novela ampliamente leída El objetivo, esta teoría proporciona una solución persuasiva para las fábricas que luchan con retrasos en la producción y bajos ingresos. En su tercera novela, Cadena crítica, Goldratt aplica el marco para gestionar el desarrollo de nuevos productos y otros proyectos.

La gestión de proyectos es un área madura que tiene problemas sistémicos similares a muchos de los que se encuentran en los procesos de fabricación, y la teoría de las restricciones funciona bien cuando se trata de proyectos individuales. Sin embargo, el libro no explica cómo las empresas pueden gestionar mejor una cartera de proyectos, por lo que los altos directivos deben complementarlo con otros consejos. Sin embargo, su enfoque en las limitaciones puede ser útil para hacer frente a uno de los desafíos de gestión más difíciles y apremiantes: desarrollar nuevos productos altamente innovadores.

Centrarse en las limitaciones

La teoría de las restricciones explica cómo aumentar el rendimiento de cualquier proceso que implique una serie de pasos interdependientes. En lugar de desglosar el proceso y mejorar la eficiencia de cada paso, la teoría hace que los gerentes se centren en los cuellos de botella, o las limitaciones, que impiden que el proceso aumente su producción. Una vez que los gerentes identifican los cuellos de botella, los amplían haciéndolos más eficientes, lo que a menudo significa cambiar las políticas que pueden promover la eficiencia en otros pasos del proceso pero dificultan la eficacia en los cuellos de botella cruciales. A continuación, deben limitar el volumen de producción procedente de las actividades sin cuello de botella al nivel que el cuello de botella puede manejar. Una vez que la operación general es tan eficaz como puede serlo a una capacidad determinada, los administradores pueden aumentar la producción invirtiendo en capacidad adicional ante los cuellos de botella. Estos pasos deben repetirse a lo largo del tiempo porque pueden surgir restricciones en otros puntos del proceso.

Por supuesto, los textos de gestión de proyectos llevan mucho tiempo indicando a los gerentes que se centren en las limitaciones. En el caso de los proyectos, la restricción es la ruta crítica, la serie de tareas que determina el tiempo mínimo necesario para el proyecto. Independientemente de la rapidez con que se completen las demás tareas, el proyecto no se puede terminar antes a menos que las tareas de la ruta crítica se puedan realizar más rápido. Pero Goldratt añade una segunda limitación importante a este marco que los gerentes suelen pasar por alto: los escasos recursos que necesitan las tareas no solo dentro y fuera del camino crítico, sino también para otros proyectos. En el caso de desarrollar un nuevo producto, por ejemplo, un gerente puede programar las diferentes tareas de acuerdo con el ritmo de la ruta crítica, pero aún así enfrentarse a retrasos porque la máquina de diseño asistida por ordenador necesaria para varias de las tareas está atascada con otros trabajos. El cadena crítica por lo tanto, se refiere a una combinación de la vía crítica y los escasos recursos que, en conjunto, constituyen las limitaciones que deben gestionarse.

Para que la cadena crítica siga fluyendo sin problemas, el libro aconseja a los gerentes que utilicen tampones de seguridad similares a los búferes de inventario utilizados en las líneas de producción para asegurarse de que las máquinas de cuello de botella siempre tengan material para trabajar. Debido a que los gerentes no pueden predecir exactamente cuándo se completará una tarea, necesitan dedicar más tiempo a las tareas que afectan directamente a la ruta crítica. Al insertar un búfer de tiempo siempre que las rutas no críticas se introduzcan en la ruta crítica, las tareas de la ruta crítica siempre tendrán lo que necesitan para proceder. Por la misma razón, los gerentes necesitan dedicar más tiempo a las tareas que no se encuentren en el camino crítico que alimentan el escaso recurso. (No se permiten búferes dentro de la ruta crítica). Una vez que los búferes están en su lugar, los administradores deben programar estrictamente las actividades del recurso escaso para maximizar su uso. A medida que avanza el proyecto, los gerentes deben monitorear de cerca los escasos recursos y los tiempos de finalización esperados de las tareas en el camino crítico.

Además de advertir a los gerentes sobre la limitación de los recursos, el libro también añade una disciplina útil a lo que en realidad suele ser un proceso caótico. Como describe el libro, la mayoría de los gerentes tienden a prestar poca atención a las necesidades de un proyecto en su conjunto. En cambio, empiezan con una serie de negociaciones disfuncionales para conseguir la aprobación del proyecto. Los gerentes de proyecto rellenan sus necesidades de recursos para comprar un margen de seguridad. Al mismo tiempo, los departamentos funcionales (como los servicios de información) subestiman sus necesidades de recursos para que su parte del trabajo pueda realizarse dentro del presupuesto. A continuación, los gerentes sénior reducen los requisitos generales del proyecto y elevan las fechas de entrega porque suponen que las estimaciones de tiempo y recursos están infladas.

La mayoría de los directivos suelen prestar poca atención a las necesidades de un proyecto en su conjunto. En cambio, empiezan con una serie de negociaciones disfuncionales.

Los jefes de proyecto generalmente crean un plan de proyecto compuesto por todas las actividades interrelacionadas del proyecto, que atribuye responsabilidades y estima las necesidades de recursos. Ese plan de proyecto implica un estructura de desglose del trabajo que define tareas individuales y, a continuación, las agrega en un plan grande. El plan está organizado para que los elementos de la ruta crítica se puedan completar a tiempo para cumplir los hitos. Sin embargo, los gerentes suelen elaborar el plan junto con su presupuesto y lo diseñan para validar algunos supuestos básicos relacionados con los requisitos fiscales del proyecto. En la mayoría de las organizaciones, la importancia del plan en sí disminuye a partir de ese momento. Los gerentes de proyecto saben que el plan solo es consultivo y sugiere la verdadera estructura y los requisitos del proyecto. Esperan gestionar el proyecto en tiempo real, confiando únicamente en un grupo central de miembros del equipo y en un conjunto de recursos para los que tendrán que negociar constantemente durante toda la vida del proyecto. En consecuencia, los planes casi siempre son «erróneos» en el sentido de que los recursos utilizados y el tiempo que se tarda en completar las tareas rara vez se corresponden con los proyectados en el plan original del proyecto.

Para tener una idea de lo imperfecto que funciona este proceso, imagina que gestionamos las finanzas corporativas mientras realizamos proyectos. Los estados de resultados pro forma mezclarían gastos e ingresos, los resultados de una división estarían inextricablemente entrelazados con los de otra, y el calendario de eventos específicos sería tan impredecible que las proyecciones de flujo de caja serían poco más que arte mural.

Las organizaciones más exitosas, afortunadamente, han empezado a poner orden en este caos. Los equipos de proyectos de esas empresas ponen especial énfasis en la coordinación y la comunicación. Los avances en el software de gestión de proyectos que pueden funcionar a través de extranets están haciendo posible este enfoque. Y en muchas industrias, la comunicación y la coordinación continuas se están volviendo obligatorias a medida que el tiempo asignado para el desarrollo de proyectos se reduce drásticamente, los miembros del equipo de desarrollo se desplazan geográficamente y los proyectos involucran cada vez más a socios y recursos externos.

A esta nueva disciplina de coordinación que es posible gracias a la tecnología, Goldratt añade esencialmente una disciplina para comprender qué impulsa el rendimiento del proyecto y, por lo tanto, cuál debe ser el foco de atención de un director de proyecto. Goldratt no desalienta el uso de planes, pero advierte implícitamente a los gerentes que los planes elaborados no deben distraerlos de centrarse en las limitaciones. Por su analogía con los cuellos de botella de la producción, indica a los gerentes que la mayoría de los proyectos tienen solo una limitación esencial, y como mucho dos, y que lo que deberían hacer, por lo tanto, es buscar y abordar esta limitación principal.

Parte de la disciplina que ofrece Goldratt implica el uso adecuado de las medidas. Recuerda a los gerentes dos criterios: las mediciones deben inducir a las partes a hacer lo que es bueno para el conjunto, y las mediciones deben dirigir a los gerentes a aquellas partes que necesitan su atención. Muchos gerentes confían en los hitos para monitorear el progreso de un proyecto (y el desempeño de las personas), pero esa práctica viola ambos principios anteriores. Siguiendo la máxima, Cómo medir a las personas es cómo se comportarán, el libro señala que la gestión por hito motiva a los miembros de los equipos de proyecto y a sus gerentes a insertar tiempo de seguridad antes de cada hito. Una vez que se ha añadido tiempo de seguridad a cada tarea, surgen diversos mecanismos que hacen perder ese tiempo. Por lo tanto, concluye Goldratt, cuanto menos hitos sean, menos retrasos. Hemos encontrado un comportamiento tan disfuncional que ocurre cuando los hitos se establecen como puntos de revisión artificiales vinculados al final de una fase de desarrollo o flujo de tareas.

Las mediciones deben inducir a las partes a hacer lo que es bueno para el conjunto.

Goldratt entreteje estas lecciones en la historia de una clase ejecutiva de MBA en una escuela de negocios que lucha por la disminución de la matrícula. El profesor de la clase, que está luchando por conseguir la tenencia, está impartiendo un curso de gestión de proyectos para el que parece lamentablemente poco preparado. En el camino, escucha sobre la teoría de las limitaciones, y él y sus alumnos se abren paso aplicando la teoría a varios problemas que los estudiantes están teniendo con sus propios proyectos en el trabajo. La novela muestra una comprensión genuina de las experiencias de los directores de proyectos en todas las organizaciones de todos los sectores.

Como en El objetivo, este enfoque ficticio facilita la lectura. Pero mientras la configuración de fábrica en El objetivo estableció un contexto realista en el que desarrollar y poner a prueba la teoría, Cadena crítica» el entorno académico no vincula suficientemente las distintas viñetas del mundo real. Como consecuencia, al lector se le presentan pruebas de oídas en lugar de darle la oportunidad de trabajar en una aplicación completa de la teoría durante el transcurso del libro.

El libro es valioso para dos públicos principales: los directores de proyecto y los altos directivos. Los jefes de proyecto y sus equipos apreciarán su mensaje principal: manténte enfocado en algunas áreas críticas y no dividas tu atención entre todas las tareas y recursos de un proyecto. Las fases del proyecto no importan, los hitos carecen en gran medida de sentido y no resulta útil crear planes de proyectos grandes a base de flujos de actividades simultáneas o secuenciales. En cambio, sugiere el libro, necesitamos «diseñar» un proyecto de la misma manera que diseñamos un producto. El diseño del proyecto debe identificar las posibles fuentes de error (tareas de ruta crítica y recursos críticos) y, a continuación, insertar búferes de recursos y trabajo para garantizar el máximo rendimiento.

El libro aborda las preocupaciones de los altos directivos en una breve discusión al final. Esos gerentes necesitan saber cómo hacer malabarismos con una cartera de proyectos, y el único consejo del libro sobre ese tema es asegurarse de asignar los recursos cuidadosamente entre los proyectos para minimizar las limitaciones de los recursos compartidos. Sin embargo, según nuestra experiencia, la gestión de carteras de proyectos es mucho más complicada, y muchos de los retrasos en los proyectos individuales se deben a problemas a nivel de la alta dirección y no a errores cometidos por los directores de proyecto. El libro es preciso y útil para discutir la teoría de las limitaciones que se aplica a proyectos individuales, pero puede que no ofrezca a los altos directivos una visión suficiente para permitirles manejar varios proyectos. Para lograr una mejora sustancial allí, es probable que los altos directivos necesiten ampliar la perspectiva sistemática de Goldratt al nivel de múltiples proyectos simultáneos y agregar algunos elementos que Cadena crítica ignora o da poca atención.

Muchos de los retrasos en proyectos individuales se deben a problemas a nivel de la alta dirección.

El asesoramiento en este ámbito es aún más importante ahora, ya que el ritmo al que cambian los mercados en todas las industrias se acelera, el aumento del uso de componentes y procesos estándar acelera el ritmo de la innovación tecnológica y las expectativas sobre el servicio al cliente y el rendimiento de los productos siguen aumentando. En respuesta, las empresas dedican más tiempo a proyectos y menos tiempo a actividades rutinarias. El número de libros y artículos sobre gestión de proyectos, especialmente para desarrollar nuevos productos, está creciendo. La mayoría de las principales firmas consultoras tienen prácticas significativas en esta área, y el número de cursos de MBA sobre este tema va en aumento. Sin embargo, los casos de éxito son pocos y a menudo se basan en los mismos ejemplos corporativos, y el rendimiento de los equipos de proyecto sigue siendo, por lo general, mediocre.

Gestión de proyectos como portafolio

Centrarse en proyectos individuales permite a Goldratt darnos consejos útiles y bien ilustrados, pero no le permite examinar algunos factores importantes del rendimiento de los proyectos: a saber, qué tan bien se alinean las nuevas iniciativas con la estrategia y con qué éxito una organización equilibra su capacidad global y capacidades con su cartera de proyectos. Los gerentes no pueden aislar y controlar diferentes proyectos tan fácilmente como pueden manejar distintos procesos de producción en fábrica.

Lo que necesitan los altos directivos es la perspectiva más amplia de la planificación agregada de proyectos, que Steven C. Wheelright y Kim B. Clark definieron en «Creación de planes de proyectos para centrar el desarrollo de productos» (HBR marzo-abril de 1992). Con demasiada frecuencia, los proyectos no cuentan con recursos o pierden rumbo debido a la falta de acuerdo entre los altos directivos empresariales y funcionales. Esta desalineación de los objetivos puede llevar a los ejecutivos a cometer una serie de errores. Pueden ralentizar un proyecto si no toman las medidas necesarias o limitan los recursos disponibles. Es posible que no maten un proyecto (los «muertos vivientes») para evitar decepcionar a otro ejecutivo o equipo del proyecto. El efecto neto es que la mayoría de las organizaciones tienen demasiados proyectos en relación con su capacidad disponible, y esos proyectos, cuando se consideran un conjunto, se asemejan distantemente a la intención estratégica de la empresa.

Incluso si se seleccionan los proyectos adecuados, la forma en que los proyectos se relacionan entre sí, junto con la presión para obtener el mayor rendimiento de la inversión en desarrollo, puede conducir fácilmente a una demanda excesiva de recursos limitados. E incluso cuando los recursos parecen ser adecuados, los proyectos pueden quedarse cortos porque la empresa no tiene las habilidades adecuadas para algunas partes del proceso de desarrollo de productos. La rápida reducción de los ciclos de productos y tecnología hace que a las empresas les resulte cada vez más difícil sobresalir en todos los aspectos de un proyecto, por lo que muchas de ellas se alian con extraños. Los altos directivos necesitan equilibrar los requisitos de sus proyectos con las capacidades de su empresa y las de sus socios.

Como resultado, el progreso de cualquier proyecto individual está limitado por factores ajenos al control de un gestor individual. Goldratt habría presentado una receta más rica para la gestión de proyectos si hubiera extendido completamente la teoría de las restricciones al nivel de la cartera. Lo hace cuando considera la cuestión de programar el cuello de botella de los recursos, pero no aborda el problema del estancamiento causado por la ejecución de demasiados proyectos al mismo tiempo. La reducción del número total de proyectos alivia las limitaciones de los recursos comunes; las empresas pueden dar a los proyectos restantes los recursos que necesitan y evitar que los gerentes malgasten su energía en negociaciones destinadas a superar las limitaciones.

Poner la flexibilidad donde importa

Curiosamente, el enfoque más estrecho de Goldratt puede ser ideal para ciertos tipos de desarrollo de nuevos productos. Si bien muchas empresas se destacan por comprender los requisitos actuales de los clientes e integrar tecnologías establecidas en sus nuevos productos, a menudo les va mal cuando abordan tecnologías que representan un cambio fundamental en el diseño o el propósito de un producto, lo que Clayton Christensen llamó tecnologías discontinuas en El dilema del innovador (Harvard Business School Press, 1997). Cuando el grado de cambio implicado es grande, los gerentes deben abordar los proyectos de manera diferente. Los proyectos que incorporan tecnologías discontinuas implican mucho más riesgo y requieren que los gerentes apliquen criterios estrictos e individualizados para determinar cómo proceder.

Dado que se centra en eliminar las restricciones, que son necesariamente únicas en cada proyecto, el libro no muestra a los gerentes cómo establecer un proceso detallado de desarrollo de productos. Pero en el caso de los proyectos que involucran tecnología discontinua, cuanto menos traten de diseñar los directivos de antemano, mejor. Los proyectos que incorporan tecnologías discontinuas por definición implican un trabajo ajeno a la experiencia de una empresa. En tales casos, un plan detallado del proyecto daría a los gerentes una falsa sensación de seguridad, pero si prestan atención a las limitaciones, estarán en camino de capturar y gestionar de forma coherente los riesgos esenciales de su proyecto. Necesitan confiar en sus intuiciones sobre dónde es probable que surjan los puntos de presión y centrarse en gestionar esas fuentes de riesgo. El enfoque altamente intuitivo del libro puede ayudar en esta área. Los altos directivos tampoco pueden ayudar mucho a los directores de proyecto en tales casos: los proyectos discontinuos no suelen requerir el mismo tipo de recursos que necesitan los proyectos más conservadores.

Sin embargo, incluso los proyectos innovadores pueden requerir más estructura de la que describe el libro. Dado el alto grado de incertidumbre que implica, estos proyectos suelen necesitar algunos hitos, no para actuar como puntos de control arbitrarios sino para servir como oportunidades para reevaluar la viabilidad del proyecto. Fundamental para la recomendación de Goldratt de eliminar los hitos es la suposición de que todos los proyectos que se inician deben completarse. Sin embargo, en muchas industrias, especialmente aquellas en las que la mayor parte de la inversión se realiza en etapas posteriores del desarrollo de productos, las empresas pueden hacerlo bien si inician muchos más proyectos de los que esperan terminar y luego eliminarlos en el camino. Y en algunos casos, los hitos no son solo plazos autoimpuestos, son paradas difíciles. Por ejemplo, en la industria farmacéutica y de productos médicos, el hito puede ser la finalización de una presentación reglamentaria requerida para la aprobación de la Administración Federal de Medicamentos, que debe obtenerse antes de que el proyecto pueda avanzar. Entre los hitos, que suelen estar separados por años, los gerentes pueden seguir ejecutando los proyectos concentrándose en las limitaciones.

Sin embargo, es posible que deba cambiar la programación de los hitos que marcan las fases de un proyecto. Cuando se trata de productos para Internet y otras tecnologías de rápida aparición, las necesidades de los clientes están cambiando tan rápidamente que los procesos tradicionales y secuenciales de desarrollo de productos corren el riesgo de generar productos que ya están obsoletos en el momento de su lanzamiento. Como señalaron Marco Iansiti y Alan MacCormack en «Desarrollo de productos en tiempo de Internet» (HBR, septiembre-octubre de 1997), las empresas de esos sectores han respondido modificando el proceso tradicional de desarrollo secuencial para permitir cambios en el diseño de los productos hasta el último momento posible. Sus gerentes emplean un proceso de desarrollo de productos rápidamente iterativo que implica rondas sucesivas de comentarios, desarrollo y pruebas de los clientes para integrar los conocimientos más recientes de los mercados y las tecnologías en sus nuevos productos. El enfoque flexible de Goldratt puede aplicarse más fácilmente a productos que necesitan o pueden modificarse con frecuencia que a productos de misión crítica o que requieren mucho capital, como los motores de aeronaves. Para estos últimos productos, los hitos desempeñan un papel crucial como puntos de control que protegen contra la realización de cambios que pueden causar grandes gastos o tener posibles consecuencias catastróficas.

Cómo encontrar la máxima restricción

En última instancia, los paralelismos entre la gestión de procesos y de proyectos dan lugar a una diferencia fundamental: la gestión de procesos busca eliminar la variabilidad, mientras que la gestión de proyectos debe aceptar la variabilidad porque cada proyecto es único. Esto es especialmente cierto en el caso del desarrollo de nuevos productos, que implica tomar un concepto vago para un nuevo servicio o producto que un mercado o segmento de clientes en particular considerará valioso y convertirlo en una propuesta de negocio actual. Múltiples personas, funciones y cada vez más empresas independientes contribuyen a la realización del concepto.

Una debilidad significativa de Cadena crítica, por lo tanto, es que nos lleva a creer que la gestión de proyectos se puede lograr con éxito en gran medida a través del mismo enfoque racional que funciona para la gestión de la producción. Sin embargo, los proyectos implican niveles de incertidumbre mucho más altos que los procesos y dependen mucho más de las contribuciones de los individuos. Por ejemplo, el libro aconseja a los gerentes que trabajen con los diferentes individuos y departamentos funcionales involucrados en un proyecto para establecer estimaciones de los plazos de entrega de manera que satisfagan las necesidades de la cadena crítica. Pero cualquiera que haya trabajado en un proyecto, haya sido gerente de personal clave de un proyecto o haya sido un alto directivo mediando en un conflicto de recursos entre varios proyectos sabe que es una cultura organizacional poco común que es capaz de adoptar un enfoque tan impersonal y racional para establecer plazos de entrega. Las organizaciones con un entorno abierto y orientado al equipo a todos los niveles, que vinculan la forma en que compensan a los individuos y miden su desempeño con la realización de objetivos comunes, son las más capaces de esta forma de gestión colaborativa.

El rendimiento de los proyectos suele ser menos una cuestión de entender las limitaciones y más bien una función de las habilidades personales.

Esencial para fomentar la colaboración necesaria son los gestores de proyectos que pueden manejar los aspectos políticos y técnicos de sus proyectos. Pero cuando pedimos a los ejecutivos que nos den los nombres de todas las personas de sus empresas que están calificadas para actuar como gestores del próximo gran proyecto, tenemos la suerte de obtener una lista de tres. El rendimiento del proyecto suele ser menos una cuestión de entender las limitaciones del proyecto y más de una función de las aptitudes y capacidades personales de los posibles líderes disponibles. La habilidad para dirigir a un equipo a través de incógnitas depende no solo de las capacidades adquiridas sino también de las capacidades inherentes. Los gerentes de proyectos de desarrollo de productos también necesitan habilidades de liderazgo únicas, como la capacidad de percibir los requisitos futuros de los clientes antes de que los propios clientes puedan articular esas necesidades aún no realizadas. Según nuestra experiencia, el número potencial de estos líderes en casi todas las organizaciones es limitado, por lo general menos de diez. Cadena crítica comienza con un conjunto de gestores de proyectos talentosos y motivados y asume que las limitaciones de recursos están dentro del trabajo del proyecto, no en su liderazgo. En verdad, el liderazgo puede ser la mayor limitación.

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