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Incorporación sin ir al borda: trampas que evitar cuando se une a una nueva empresa

Los errores más grandes que ven los ejecutivos a tomar cuando son contratados desde el exterior son: (1) tratando de recrear las organizaciones que dejaron atrás y (2) que sobreestiman sus mandatos de cambio. Ambos crearon círculos viciosos que pueden terminar en el descarrilamiento de plano para el nuevo líder. Y normalmente se puede ver a estos problemas comienzan durante el reclutamiento […]

Los mayores errores que veo a los ejecutivos cuando son contratados desde el exterior son (1) tratar de recrear las organizaciones que dejaron atrás y (2) sobreestimar sus mandatos de cambio. Ambos establecen ciclos viciosos que pueden terminar en un descarrilamiento absoluto para el nuevo líder. Y normalmente se puede ver que estos problemas comienzan durante el proceso de reclutamiento.

La tentación de tratar de clonar un modelo de negocio o sistema con el que ha tenido éxito en otros lugares es grande. Lo entiendes profundamente, luchaste duro para que funcionara, y lograste grandes cosas. De hecho, su éxito en hacer que algo maravilloso suceda en su antigua empresa es probablemente un factor importante en la razón por la que su nueva empresa quería contratarlo. Durante el proceso de reclutamiento se le puede haber alentado explícitamente a «traer las grandes ideas que tiene a nosotros». Por lo tanto, es natural querer intentar replicar su éxito anterior.

Pero los esfuerzos por hacerlo con demasiada frecuencia se descarrian. A veces es porque el modo o el sistema simplemente no se traduce bien a la nueva organización. A veces es porque la nueva organización tiene un potente sistema inmunológico que rechaza ideas externas (y personas) a pesar de que de hecho contribuirían a mejorar el rendimiento. Pero independientemente de si la nueva líder no puede personalizar o socializar sus ideas, el resultado es el mismo. El esfuerzo falla y el nuevo líder pierde credibilidad.

Los líderes que sobreestiman sus mandatos de cambio durante la incorporación sufren destinos similares, aunque por diferentes razones. Durante el proceso de reclutamiento, se les hace creer, o se engañan a sí mismos para creer, que tienen más posibilidades de hacer que el cambio suceda que lo que tienen. Entran en sus nuevas organizaciones pensando que tienen el mandato de hacer una cirugía significativa, sólo para descubrir que el apoyo no está allí. No comprueban y vuelven a verificar con los principales interesados, sin darse cuenta de que es poco probable que los entendimientos que se alcanzan durante el proceso de contratación sean la historia completa, y de hecho pueden reflejar algunas ilusiones de ambas partes.

También en este caso, el resultado es previsiblemente malo. El nuevo líder crea mucha incomodidad. Las partes interesadas clave comienzan a quejarse, a organizarse en oposición e incluso a trazar activamente la caída del intruso. Si el ejecutivo incorporado tiene la suerte de tener un jefe que está dispuesto a intervenir o a aconsejar sobre la mejor manera de hacer avanzar las cosas, el resultado no tiene por qué ser nefasto. Pero sin ese tipo de apoyo, el nuevo líder se vuelve radioactivo.

En ambos casos de ir por la borda durante la incorporación, los nuevos líderes no reconocen una verdad eterna: reclutar es como el romance y el empleo es como el matrimonio. Durante los rituales de cortejo de reclutamiento, la empresa de contratación está tratando de asegurar un gran talento y por lo tanto tiene incentivos para arrojar la situación en la luz más atractiva posible. No necesitan, y por lo general no lo hacen, participar en una tergiversación absoluta. Es más como el pensamiento ffery y deseos que ocurre durante cualquier baile de apareamiento. Por lo tanto, es inevitable que parte del entendimiento alcanzado durante la fase de cortejo de unirse a una nueva empresa no se sostenga bajo la fría y dura luz de la convivencia.

¿Has visto a los líderes que vienen desde el exterior meterse en problemas de estas u otras maneras? Comparta sus experiencias con otros lectores.

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Michael D. Watkins
Via HBR.org


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