Incorporación de un nuevo líder — de forma remota

Seis pasos a seguir.
Incorporación de un nuevo líder — de forma remota
Incorporación de un nuevo líder — de forma remota
Michael Blann/Getty Images

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Imagine que tiene un nuevo líder de la cadena de suministro a partir de la próxima semana. La contrataste para hacer la transformación de la cadena de suministro antes de que la crisis se apoderara. Pero ahora se está uniendo remotamente y heredando un equipo remoto, y sus prioridades urgentes a corto plazo son muy diferentes de lo que parecían ser antes de la pandemia. Como su manager, ¿cómo puedes hacerla experiencia de incorporación productiva? ¿Qué puedes hacer para apoyarla para que llegue al suelo corriendo?

Lecturas adicionales

A principios de este mes, entrevistamos a líderes sobre las prácticas actuales de incorporación de sus empresas. De los 125 que respondieron, el 75% dijo que sus organizaciones seguían siendo líderes de incorporación, aunque muchas (45%) a un ritmo menor que antes de la crisis. Sin embargo, sólo el 17% indicó que sus organizaciones habían desarrollado sistemas para incorporar a nuevos líderes en entornos de trabajo remoto. Esa es una gran brecha, dado que la mayor parte de la incorporación está sucediendo virtualmente ahora y que las apuestas en conseguir rápidamente nuevos talentos al día rara vez han sido más altas.

La buena noticia es que es muy posible incorporar a nuevos líderes de manera efectiva en un entorno de trabajo remoto. La barrera más grande es probablemente mentalidad. Todos estamos siendo probados para adaptarnos a nuevas formas de trabajo, y no es diferente con la incorporación virtual. Estos son algunos de los principios que te guiarán.

1. Sea muy claro acerca de los objetivos a corto plazo.

Al igual que todos los líderes en transición, su nueva contratación necesita averiguar rápidamente cómo crear valor, y eso es aún más importante durante una crisis. Si contrató a alguien específicamente para ayudar con la gestión de crisis, por ejemplo, con la Reducción de personal del personal, su papel y objetivos deberían estar claros desde el principio. Pero si usted contrató a alguien antes de la crisis, como en el caso del nuevo líder de la cadena de suministro, debe comprender su papel a un ritmo muy acelerado. Siguiendo con el ejemplo, debe esbozar claramente qué aspectos de la función original de transformación de la cadena de suministro siguen siendo una prioridad y qué ha cambiado debido a la necesidad de hacer frente a las interrupciones inmediatas, idealmente antes de que comience el nuevo líder.

2. Proporcionar un proceso de aprendizaje estructurado.

Para acelerar el aprendizaje en un contexto virtual, necesita proporcionar información de una manera más estructurada. Para ello es necesario prestar mucha más atención a lo que se incluye en el «volcado de documentos» inicial: organigramas, informes financieros, documentación de estrategias y proyectos, y el plan actual de respuesta a crisis. En un estudio reciente del Grupo Savannah de 200 altos ejecutivos interinos, el 95% dijo que el acceso a esa información los hizo más efectivos en sus primeras semanas, especialmente si la organización les preguntó con anticipación qué sería más valioso. Más allá de eso, usted necesita ayudar a sus nuevos empleados a obtener una visión más amplia y profunda de la organización y su papel en ella. Para el nuevo líder de la cadena de suministro, puede programar reuniones informativas virtuales sobre temas críticos relacionados con el sistema existente y los desafíos asociados, junto con otros sobre cultura, planificación y procesos de toma de decisiones.

3. Construir un (más) sólido plan de participación de las stakeholder.

Su siguiente prioridad es ayudar a sus nuevos empleados a identificar, comprender y construir relaciones con los principales interesados. Cuando la incorporación es virtual, es esencial ser aún más detallada y estructurada aquí, también. Comience por construir un consenso interno sobre quiénes son los principales interesados del nuevo líder y, críticamente, el orden en que el nuevo líder debe reunirse con ellos; estas cosas a menudo no son evidentes para los nuevos empleados. Para el nuevo líder de la cadena de suministro, puede haber personas a un nivel inferior en finanzas y operaciones cuyo apoyo será crucial. Una vez que haya identificado a las principales partes interesadas, acérquelas y alinéelas en los objetivos que haya establecido para su nuevo líder; eso maximizará el valor de sus reuniones.

4. Asigne a un compañero de incorporación virtual.

Un buen número de empresas incorporaron sistemas de amigos en sus procesos de incorporación previos a la crisis ( Microsoft es un ejemplo). Y para los nuevos gerentes que entran en organizaciones de trabajo remoto, un amigo es esencial. Los buenos amigos juegan cuatro papeles clave: (1) Ellos ayudar a orientar nuevas contrataciones para el negocio y su contexto (2) Ellos facilitar conexiones a las personas cuyo apoyo es necesario o útil (3) Ellos ayudar con la navegación de procesos y sistemas, y (4) acelerar la aculturación proporcionando información sobre «cómo se hacen las cosas aquí». Por supuesto, debe tener cuidado de elegir amigos que tengan el tiempo, la capacidad y la inclinación para ayudar, y debe informarles sobre cómo pueden ser de mayor ayuda. Por lo general, no deberían estar en la cadena de mando del nuevo líder; deberían ser compañeros u otros con la comprensión «general» necesaria para ser de verdadera ayuda. Para el nuevo líder de la cadena de suministro, un par de operaciones podría ser una buena opción.

5. Facilitar la creación de equipos virtuales.

Útil en situaciones cara a cara, un proceso de asimilación de nuevos líderes es esencial cuando la incorporación se realiza de forma remota. Este es un proceso estructurado para crear alineación y conexión entre un líder y su equipo heredado. Un facilitador hace preguntas al líder y a los miembros del equipo para descubrir lo que más les gustaría compartir y aprender unos de otros. El facilitador resume las ideas resultantes y las utiliza para guiar una conversación entre el líder y el equipo. La buena noticia es que este proceso se puede hacer de manera efectiva a través de videoconferencias.

6. Considere contratar un entrenador.

Mucho antes de la crisis, la investigación había establecido que el coaching de aceleración de la transitión-aceleración reduce a la mitad el tiempo necesarios para que los nuevos ejecutivos sean plenamente eficaces en sus funciones. Dado que usted, su equipo y el equipo de su nuevo líder están tratando con el estrés de responder a la crisis, los entrenadores de transición pueden ser especialmente impactantes ahora. Son particularmente útiles cuando entienden la organización, la cultura de la empresa y el entorno de las stakeholder. Los compañeros y entrenadores desempeñan funciones complementarias al asesorar a los nuevos líderes sobre los desafíos a los que se enfrentan y proporcionar un espacio seguro dentro del cual discutirlos.

A medida que aplique estas pautas, tenga en cuenta que la incorporación virtual efectiva no solo significa ayudar a las contrataciones externas. Empleados que hacen movimientos internos en una organización que trabaja a distancia puede hacer frente a desafíos tan difíciles como, si no, más difíciles que los que enfrentan los nuevos dirigentes procedentes del exterior. Y en medio de una crisis, es igual de importante ponerlos al día rápidamente. Por lo tanto, debe utilizar el mismo enfoque para acelerar cada nuevo líder que se une a su equipo.

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Mary Driscoll Michael D. Watkins
Via HBR.org

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