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Incluso los productos básicos tienen clientes

Hay muchas empresas cansadas atrapadas en una mercancía, “vender a toda costa” en la mente. La historia de éxito en Lafarge muestra cuánto pueden beneficiarse de la aplicación consistentemente de las herramientas básicas de marketing.
Incluso los productos básicos tienen clientes
Resumen.

Reimpresión: R0705G

Cuando François Jacques se convirtió en jefe de marketing de la división de cemento de Lafarge a finales de 2001, los veteranos le dijeron que solo había dos tipos de clientes: los que les gustaba el golf y los que les gustaba la pesca. Bienvenido a la primera línea de su típica empresa cementera, un mundo difícil poblado por vendedores canosos cuyos argumentos tratan de hacer amigos en lugar de demostrar que sus productos son mejores que los de la competencia.

No es fácil establecer una función de marketing en una empresa que cree que no la necesita. Desde el principio, Jacques abordó el desafío en varios frentes. Primero, formó un comité directivo de tres personas con su aliado más fuerte y su enemigo más vociferante en las filas ejecutivas. Luego se puso manos a la obra aplicando las herramientas más básicas y potentes de marketing (segmentación y estrategia de precios) a cuatro proyectos piloto cuidadosamente seleccionados. Para hacer evidente rápidamente el valor de esos esfuerzos, midió su efectividad con métricas fácilmente comprendidas. Compartió los resultados en curso lo más ampliamente posible mediante el establecimiento de redes regionales de ejecutivos de marketing y ventas. Integró el marketing en los principales procesos de gestión de Lafarge al convertirse en un elemento fijo en las discusiones de planificación estratégica, rendimiento y presupuestación de la compañía.

Paso a paso, durante los siguientes cuatro años, Jacques y su equipo de comercializadores, primero temporales y luego permanentes, transformaron fundamentalmente la mentalidad de Lafarge sobre materias primas. La segmentación de los clientes permitió a las personas ver que vendían a diferentes grupos que necesitaban productos diferentes, que en muchos casos podían venderse a precios superiores a los de los productos básicos. Las encuestas de satisfacción del cliente les llevaron a mejorar la ejecución de la cadena de suministro y, en última instancia, a cambiar lo que vendían, de modo que sus ofertas se adaptaran a una serie de requisitos de los clientes, aumentando el valor tanto para ellos como para la división.

Muchas empresas tienen una función de marketing solo de nombre. Estas lecciones pueden servir de modelo para aquellas empresas que buscan escapar de la trampa de los productos básicos.


Cuando me convertí en director de marketing de la división de cemento de Lafarge a finales de 2001, los veteranos me decían que solo había dos tipos de clientes: los que les gustaba el golf y los que les gustaba pescar. Bienvenido a la primera línea de su típica empresa de cemento, un mundo difícil poblado por vendedores canosos cuyos lanzamientos tenían como objetivo hacer amigos en lugar de demostrar que sus productos eran mejores que los de la competencia.

¿Y por qué no deberían hacerlo? Tras dos décadas de desregulación mundial, el cemento se estaba convirtiendo en un producto básico. Prácticamente no había ningún producto de cemento que no pudiera obtener fácilmente de otra empresa. La producción global estaba fragmentada. Lafarge, como el mayor productor del mundo, representaba solo el 6% del mercado, y nuestros clientes tendían a ser grandes empresas, a veces globales, cuyas decisiones de compra se centralizaban cada vez más. En este entorno, el marketing pasó a un segundo plano con respecto a las ventas. El nombre del juego no era diferenciación y propuestas de valor, sino proteger la cuota de mercado sin desencadenar una guerra de precios que nadie podía permitirse.

Sin embargo, como observó una vez Lindsay Owen-Jones, «no existe un producto que no pueda mejorarse mediante la segmentación». La historia de la iniciativa de marketing de la división cementera de Lafarge, que tuve el privilegio de liderar, ejemplifica ese sentimiento del CEO de L’Oréal, ex miembro de la junta de Lafarge. Nuestro trabajo añadió directamente 6 millones de dólares al resultado final de nuestro primer año de operación, y hoy nuestra contribución asciende a 150 millones de dólares acumulados. Eso equivale a una subida de precios del 2%.

No es fácil establecer una función de marketing en una empresa que cree que no la necesita. Desde el principio, en 2002, abordamos el desafío en varios frentes. En primer lugar, traté de conseguir aliados y neutralizar a los enemigos potenciales en las filas ejecutivas mediante la creación de un comité directivo ejecutivo, que se puso manos a la obra para aplicar las herramientas más básicas y poderosas de marketing (segmentación y estrategia de precios) a cuatro proyectos piloto representativos. Para hacer evidente rápidamente el valor de esos esfuerzos, medimos la efectividad de esos pilotos con métricas fácilmente comprensibles. Buscamos compartir nuestros resultados actuales lo más ampliamente posible mediante el establecimiento de redes regionales de ejecutivos de marketing y ventas. Comenzamos a integrar el marketing en los principales procesos de gestión de Lafarge convirtiéndonos en una parte integral de las discusiones sobre planificación estratégica, desempeño y presupuestación de la división y las unidades. Durante los próximos cuatro años, nos basamos en esa amplia base a través de una serie de técnicas destinadas a fortalecer los avances que hicimos en el primer año. (Consulte la exposición «Presentación del marketing a Lafarge: la línea del tiempo»).

Incluso los productos básicos tienen clientes

Introducción al marketing a Lafarge: la línea temporal

Paso a paso, transformamos fundamentalmente la mentalidad de Lafarge sobre productos básicos. La segmentación de clientes nos permitió ver que vendíamos a diferentes grupos que necesitaban productos diferentes, que en muchos casos podíamos vender a precios superiores a los de los productos básicos. Las encuestas de satisfacción del cliente nos llevaron a cambiar la forma en que vendemos: ahora hablamos de las necesidades de los clientes en lugar del pescado que se escapó. Esto nos llevó a mejorar la ejecución de la cadena de suministro y, en última instancia, a cambiar lo que vendemos, de modo que nuestras ofertas se adaptan ahora a una serie de requisitos de los clientes, aumentando el valor tanto para nuestros clientes como para nosotros. Hemos desarrollado una herramienta CRM que nos dice el valor de cada cliente para Lafarge. Esto significa que ya no necesitamos pensar en el cemento como un producto básico; podemos proteger los precios sin comprometer el volumen de ventas.

Al igual que Lafarge en 2001, muchas empresas tienen una función de marketing solo de nombre. Para ellos, al igual que para nosotros, la transformación necesaria para cosechar las recompensas de un auténtico conocimiento del marketing implicará un profundo cambio cultural y organizativo. Eso nunca es fácil. Este artículo relata las siete lecciones principales que aprendimos al convertir nuestro negocio orientado a la fabricación y orientado a los productos básicos en una empresa rentable y orientada al marketing. Creo que estas lecciones pueden servir de modelo para otras empresas que buscan escapar de la trampa de los productos básicos.

Regla 1: Haz muchos amigos

Muchas iniciativas nuevas se imponen desde arriba y se descartan por abajo como una moda pasajera. En estas situaciones, debes asegurarte de que la alta dirección se mantenga comprometida y que todos los que están en primera línea sepan que la alta dirección seguirá comprometida.

La iniciativa de marketing de Lafarge fue un proyecto de arriba hacia abajo. La dirección corporativa había ordenado a toda la empresa que impulsara sus capacidades de marketing en 1999. Ese año se nombró a un director corporativo de marketing y rápidamente se pusieron en marcha jefes de marketing en tres de las cuatro divisiones: yeso, techos, agregados y concreto.

Pero a Lafarge le costó encontrar a alguien que se encargue del marketing de la división de cemento. No fue sorprendente, dada la descripción del trabajo. Los altos ejecutivos de la división de cemento, que cometían el error de confundir el personal de ventas con el conocimiento del marketing, creían que ya tenían una experiencia de marketing adecuada en las unidades de negocio de la división. Todo lo que se requería, según ellos, era un esfuerzo por compartir conocimientos y coordinar los esfuerzos de marketing de los directores de ventas actuales de las unidades. Como resultado, los ejecutivos imaginaron que el director de marketing de la división era simplemente un animador—un facilitador— que operaría sin un equipo de soporte, ni siquiera un presupuesto. Puede imaginar qué tipo de señal sobre el compromiso de la alta dirección envió a los posibles solicitantes, sin mencionar a los jefes de las unidades operativas.

Mi experiencia como consultora en McKinsey & Company me hizo sentir más cómoda que la mayoría de los ejecutivos de Lafarge con este puesto, y me atrajo el desafío de crear una función de marketing desde cero. Pero la mayoría de la gente que conocía era incrédula. El jefe de fabricación retirado de la división incluso se tomó la molestia de venir a contarme su experiencia 15 años antes, cuando Lafarge había experimentado previamente con el puesto. Había encontrado el trabajo muy solo. Siempre se le culpó de los fracasos y nunca se le atribuyó el éxito. Los gerentes generales de las unidades de negocio siempre ganaban los premios.

Me atrajo el desafío de crear una función de marketing desde cero. Pero la mayoría de la gente que conocía era incrédula.

A pesar de todos estos comentarios negativos, sentí que habría apoyo dentro de la división para la inversión en capacidades de marketing si podía demostrar a la gente en primera línea que la alta dirección se tomaba muy en serio. Decidí empezar por conseguir que uno o dos ejecutivos de división asumieran algún rol de patrocinio formal para el programa. Buscaba un par de altos ejecutivos para compartir la responsabilidad del éxito o el fracaso del programa y para formar, conmigo mismo, el núcleo de un comité directivo de alto nivel que se reuniría mensualmente para revisar el progreso.

Empecé por sondear a los miembros del comité ejecutivo de la división cementera. Visité a cada uno de los nueve jefes regionales que formaron parte del comité e hice una presentación con una lista de los desafíos a los que se enfrentaba la división. Propuse una hoja de ruta de cinco años para el esfuerzo de marketing que definía sus objetivos en términos de tareas, personal y medidas de éxito. El propósito no era tanto vender la hoja de ruta como ver quién compraría el tipo de cosas que tendríamos que hacer si fuéramos a escapar de una mentalidad de productos básicos.

Como era de esperar, la mayoría fueron cautelosos. Aceptaron mis ideas pero dijeron que no había necesidad de apresurarse. Sin embargo, dos personas tomaron posiciones fuertes. Uno me dijo que mi plan era demasiado ambicioso para tener alguna esperanza de éxito. El otro me apoyó. Mirando los perfiles de cada hombre, me di cuenta de que había encontrado a mis dos patrocinadores. El ejecutivo fuertemente positivo realmente entendió el marketing, habiendo tenido experiencia en otra industria. Sin embargo, la cabeza regional fuertemente negativa también era un patrocinador potencial. Su respuesta extrema indicó que estaba comprometido con la idea, y a través de conversaciones sobre él con colegas, aprendí que gran parte de su aparente hostilidad provenía de malas experiencias pasadas con el marketing en otra división de Lafarge. Dejarlo fuera garantizaría un enemigo. Traerlo podría convertirse en un converso.

Un ejecutivo me dijo que mi plan era demasiado ambicioso para tener alguna esperanza de éxito. El otro me apoyó. Me di cuenta de que había encontrado a mis dos patrocinadores.

Habiendo contratado a la alta dirección, recurrí a las personas que harían o deshacían el proyecto: los directores generales de las 45 unidades de negocio de la división cementera. Comencé a bombardearlos con notas breves (de dos páginas) que explicaban cómo el marketing se relacionaba con todos los aspectos de sus negocios, una práctica que sigo aplicando hasta el día de hoy. A veces, conseguía que el director financiero o el CIO de TI de la división firmaran estos memorandos. Esto tenía tres beneficios. Aseguró a los oficiales de división que yo estaba activamente en el trabajo. Usó mi nombre, a los ojos de los directores generales, con el de dos altos ejecutivos. Y animó a los GM a leer realmente los memorandos, lo que a su vez ayudó a educarlos sobre marketing.

Sin embargo, el éxito de la iniciativa requería algo más que conseguir que los directores generales me tomaran en serio. Tenían que ser los dueños de las iniciativas ellos mismos, así que a medida que seguí adelante tuve cuidado de quedarme en segundo plano cuando se presentó el trabajo real que se estaba haciendo para impulsar la iniciativa. Ellos tenía que brillar, ni yo ni mis colegas de marketing. A finales de 2005, cuando Lafarge celebró la convención de sus 900 principales ejecutivos de cemento que convoca cada cinco años, el marketing ocupaba un tercio de la agenda, pero casi ninguno de los presentadores era comercializador.

Regla 2: Comience por lo básico

Los ejecutivos de empresas que antepongan las ventas al marketing necesitan mucha educación. Pueden pensar que saben de marketing porque tienen buenos vendedores, pero la realidad es que saben muy poco. Una consecuencia es que se desenredan con los conceptos y términos de marketing con mucha holgura. Lafarge no fue una excepción. Algunas unidades de negocio, por ejemplo, utilizaban la frase «segmento de clientes» para referirse a todos los clientes atendidos a través de un canal de distribución determinado, mientras que otras lo usaban para referirse a un grupo de clientes de tamaño similar o propiedad relacionada.

En estas situaciones, tienes que empezar por asegurarte de que las personas entiendan y estén de acuerdo en lo básico. Afortunadamente, en una cultura industrial como la nuestra, la gente respeta un análisis cuidadoso, así que empezamos con un análisis de segmentación clásico, el concepto de marketing más básico de todos.

Con la ayuda de un consultor, revisamos los datos de clientes extraídos de cuatro unidades de negocio seleccionadas que sirvieron como pilotos de la iniciativa. Este análisis reveló que los clientes de esas cuatro unidades podrían segmentarse según su comportamiento de compra (basado en el precio, basado en la relación o en el rendimiento) y según la sofisticación de sus negocios (por ejemplo, aquellos con laboratorios de control de calidad para asegurarse de que sus puentes fueran seguro frente a pequeñas empresas que hacen adiciones a la casa). A medida que lanzamos la iniciativa, descubrimos que podíamos mantener un esquema de segmentación común para todas nuestras unidades, aunque obviamente refinamos y cambiamos las definiciones de los segmentos a medida que avanzábamos.

Desarrollar una comprensión común de lo que constituía un segmento de clientes nos permitió establecer normas comunes para otros conceptos y herramientas de marketing. En la actualidad, tenemos un proceso consistente en gran medida para determinar los precios, lo que nos permite vigilarlos de manera mucho más eficaz e implementar precios basados en el valor, es decir, precios basados en el valor de un producto para un cliente en lugar de en lo que cuesta producir. También hemos creado una filosofía de fuerza de ventas común que se centra en los canales y no en la geografía, así como en una gama común de productos y marcas.

Los proyectos piloto también han contribuido en gran medida a nuestro conjunto de herramienta. Un gerente británico experto en informática automatizó algunos de los análisis que habíamos realizado minuciosamente a mano en los otros pilotos. Basándonos en su trabajo, desarrollamos un prototipo de herramienta CRM que ahora se ha implementado en todas las demás unidades.

Una vez que las nuevas definiciones y herramientas se aceptaron ampliamente, comenzamos a estandarizar la forma en que los gerentes de unidad abordaban el proceso de planificación de marketing. Anteriormente, cualquier unidad que hubiera intentado elaborar un plan de marketing tenía que reinventar la rueda. No hay dos planes de marketing iguales. Una unidad podría haber preparado 150 diapositivas de PowerPoint impares; a otra se le ocurriría un esquema de una página. Cada unidad establecería sus propios hitos y métricas. Esta variedad dificultaba que los ejecutivos corporativos o de división evaluaran los planes o compararan el desempeño de una unidad en la ejecución con otra.

Así que decidí crear una plantilla de plan de marketing para todas las unidades. Primero analizamos los planes desarrollados en las otras divisiones de Lafarge y los encontramos demasiado superficiales o demasiado detallados. En el segundo trimestre de 2003, decidí que la división debía desarrollar su propio formato y elaboré una plantilla de hombre de paja. En ese momento, habíamos instituido seis conferencias regionales anuales de ventas y marketing, lo que brindó la oportunidad perfecta de presentar la plantilla a los directores de ventas y marketing de todas las unidades. En cada conferencia se dedicó medio día a debatir y perfeccionar el plan, que se probó simultáneamente en fase beta en las cuatro unidades de negocio piloto. Desde finales del verano de 2003, las 45 unidades de negocio han publicado planes de marketing trienales en un formato común en la intranet de la empresa. Utilizo el mismo formato para el plan de marketing global de toda la división, que comencé a distribuir a los gerentes generales en 2005.

Regla 3: Gana temprano, gana con frecuencia

Cualquier iniciativa importante que cambie la cultura debe demostrar su valor desde el principio. Esto es particularmente cierto cuando se trata de convencer a los gerentes de una empresa muy orientada a la fabricación sobre el valor de una función que en gran medida se les ha enseñado a despreciar. En nuestro caso, esto significaba demostrar que nuestra nueva segmentación podía ofrecer rápidamente resultados tangibles en unas pocas unidades de negocio representativas.

El lugar obvio para buscar pruebas de éxito fue la forma en que fijamos y negociamos los precios: en un negocio de materias primas como el cemento, un aumento del precio del 1% tiene el doble de impacto en el VAN que un aumento del volumen del 1% o una reducción del coste del 1% y cuatro veces el impacto de un ahorro del 1% en la inversión.

Teníamos que demostrar que nuestro nuevo enfoque sería válido para todas las unidades de todo el mundo. Al mismo tiempo, queríamos atraer la mayor atención y apoyo posible en el comité ejecutivo de la división cementera para el esfuerzo de marketing. Por eso ponemos tanto cuidado en la selección de las cuatro unidades piloto. Elegidos para ser representativos de la división en su conjunto, supusieron en conjunto un importante 16% de sus ingresos. También buscamos una mezcla geográfica que daría a cuatro miembros del comité ejecutivo una conexión personal con el trabajo. Las unidades que seleccionamos fueron: Nordeste de Norteamérica (que vendía cemento a granel para el canal de hormigón premezclado en un mercado maduro); Filipinas (que vendía bolsas de cemento principalmente a través del canal mayorista a minorista a un mercado emergente); Rumania (que vendía tanto a granel como en bolsas, pero también tenía una gran contratista, en un mercado emergente y antiguo soviético); y el Reino Unido (que vendía bolsas y a granel, y tenía una gran presencia en el canal de productos de hormigón prefabricado, en un mercado maduro).

El análisis de segmentación confirmó rápidamente nuestras sospechas: los clientes pertenecientes al mismo segmento en la misma zona geográfica pagaban precios diferentes por los mismos productos comprados en las mismas cantidades. La primera implicación de ese hallazgo era obvia: habíamos estado regalando descuentos demasiado generosos a algunos clientes. Evidentemente, esto significaba que no se trataba de manera justa a otros clientes. También significaba que dejábamos mucho dinero sobre la mesa. Ante esta evidencia, los equipos locales de marketing y ventas decidieron eliminar las discrepancias (descuentos, descuentos, etc.) entre los precios cotizados y los precios de bolsillo estableciendo precios umbral mínimos en cada segmento y formalizando las reglas de negociación de precios y descuentos con cada cliente.

Los resultados fueron impresionantes. En Rumanía, una fijación de precios más coherente generó un aumento global de los márgenes de beneficio del 0,6% en el primer año (2002). Una negociación de descuentos más consistente en Filipinas también produjo una mejora inmediata del margen del 0,4%. El establecimiento de un umbral de precio mínimo para cada segmento en el Reino Unido generó una enorme mejora del 1% en los márgenes de beneficio en dos años. Al mismo tiempo, la medida aseguró que los clientes similares recibieran el mismo trato.

No solo no habíamos podido dirigirnos a clientes similares de la misma manera, sino que habíamos perdido oportunidades de tratar a diferentes clientes de manera diferente. La segmentación nos permitió identificar qué grupos de clientes, ubicaciones geográficas y canales de distribución tenían el mayor potencial de beneficios, lo que nos permitió ser más proactivos a la hora de fijar los precios. Esto era cierto incluso para un mercado maduro y supuestamente bien entendido como el Reino Unido, donde calculamos que la mejora potencial de los márgenes podría llegar al 2,4%.

A finales de 2003, las cuatro iniciativas piloto de marketing originales habían mejorado los márgenes generales de la división en un 0,1% de las ventas globales, enviando 6,4 millones de dólares adicionales al resultado final, y otras cinco unidades habían firmado el proyecto. En la actualidad, la mayoría de las unidades de negocio participan en la iniciativa de marketing y calculamos que nuestra contribución acumulada aumentará a 260 millones de dólares a finales de 2008, lo que equivale a una subida de precios del 3,5%.

Regla 4: Medir, Medir, Medir

Cuando los ejecutivos de Lafarge inspeccionan una planta, juzgan lo que ven de acuerdo con una gran cantidad de métricas. A menos que pudiéramos proporcionar métricas equivalentes para marketing, sabía que los altos ejecutivos no conectarían nuestros esfuerzos de marketing con los resultados financieros que realmente estaban generando. Teníamos que tener algunas medidas desde el principio, aunque no fueran perfectas; siempre podíamos refinarlas más adelante. Descubrimos que podíamos cooptar fácil y eficazmente dos herramientas que los ejecutivos de las divisiones ya estaban utilizando (gráficos de dispersión y gráficos en cascada) para medir los resultados de las mejoras de precios piloto. Demostrar nuestras ganancias de margen de esa manera familiar fue lo que nos permitió atribuir los éxitos financieros que siguieron a nuestros ejercicios de fijación de precios directamente a nuestros esfuerzos de marketing. Sin embargo, a medida que continuábamos, sabíamos que tendríamos que desarrollar métricas más potentes para vincular lo que estábamos haciendo de forma más precisa con los resultados financieros.

Las empresas que dan prioridad a las ventas tienden a equiparar la satisfacción del cliente con el volumen de ventas. Pero, claramente, una vez que empiezas a tratar a los clientes de manera diferente, tiene sentido medir el efecto de tus esfuerzos directamente. Cuando lo hicimos, encontramos oportunidades para diferenciar nuestro negocio que nunca habíamos considerado. En 2005, por ejemplo, cuando enviamos nuestra primera encuesta a los clientes de Rumanía para ver cómo se sentían acerca de nuestros cambios, descubrimos que estarían satisfechos con nuestra línea de precios más dura siempre y cuando mejoráramos los procesos de pedido y entrega.

Tras esa prueba piloto, implementamos una encuesta estandarizada de satisfacción del cliente en otras unidades. Los beneficios de este ejercicio son triples. En primer lugar, la encuesta destaca las áreas que requieren una acción urgente a nivel de unidad. En segundo lugar, ayuda al equipo de marketing central a detectar patrones que requieren respuestas globales (como ser más agresivo en la formación y el soporte de los clientes en las economías emergentes). Por último, nos permite calcular un índice que se puede comparar de un año a otro, con lo que se obtiene una medida cuantitativa del progreso.

Los resultados de nuestra encuesta rumana nos llevaron a desarrollar nuestra próxima medida, OTIFIC. Adaptado de una métrica ya utilizada en otras divisiones de Lafarge, nos indica la frecuencia con la que realizamos las entregas «a tiempo», «en su totalidad» y «facturadas correctamente». Hemos puesto a prueba la medida en 2005 en nuestra unidad de negocio sudafricana y acabamos de implementarla en las demás unidades. Es un índice global que se puede desglosar para revelar las fuentes más frecuentes e importantes de disfunción de ejecución a lo largo de nuestra cadena de valor. Con el tiempo, creemos que nos ayudará a vincular las percepciones de nuestros clientes sobre nuestro rendimiento con nuestras propias percepciones.

Más recientemente, debido a que nuestra gama de productos ha cambiado sustancialmente como resultado de nuestra comprensión del uso del usuario final, y desde que comenzamos a implementar innovaciones tales como cemento sin polvo y envases impermeables en respuesta al interés de los clientes, hemos decidido hacer un seguimiento del porcentaje de ingresos anuales provenientes de productos de tres años de antigüedad a nivel de unidad y división.

Otras métricas que estamos desarrollando también vincularán nuestras actividades de marketing con la línea superior. Uno medirá la prima de precio que disfrutamos en relación con nuestros competidores debido a nuestras propuestas de valor adaptadas al segmento y a nuestra ejecución superior. Comparar nuestros precios medios a fin de año con los de determinados competidores de cada país es nuestro primer indicador actual. Con esta medida de crudo, Lafarge está por detrás de sus competidores (7 dólares por tonelada en comparación con Holcim y 2 dólares por tonelada frente a Cemex). Sin embargo, creemos que sus precios más altos reflejan la mezcla geográfica diferente de los mercados en los que operan, y sospechamos que la diferencia sería mucho mayor si no hubiéramos emprendido nuestras iniciativas de marketing. Por lo tanto, nuestro objetivo es tratar de dividir esa diferencia en un componente geográfico y un componente de marketing, de modo que podamos cuantificar cómo nuestros esfuerzos de marketing están ayudando a la división a cerrar la brecha de precios incorporada frente a la competencia.

Regla 5: Compartir, compartir, compartir

Siempre es importante que los gerentes compartan sus nuevas ideas, buenas noticias y experiencia. Sin embargo, cuando intentas crear una nueva base de habilidades, lo importante se vuelve esencial. En una organización sin cultura de marketing, teníamos que gritar sobre lo que podíamos aportar a la fiesta, hacer que todos hablaran de ello y asegurarnos de que el mayor número posible de personas estuvieran probando las ideas.

Nuestra primera incursión en hacer correr la voz fue en un seminario de marketing que celebramos por primera vez en el otoño de 2002. Reunimos a gerentes de ocho unidades de negocio en París para escuchar lo que hacían y descubrieron las cuatro unidades piloto. Este fue el primer intercambio estructurado de ideas de marketing de la división y nos permitió comunicar las mejores prácticas relacionadas con las actividades de marketing principales (como nuestro segmento y nuestra estrategia de precios) y las actividades de soporte (como el proceso de planificación de ventas y las herramientas de gestión de la fuerza de ventas). Al año siguiente, volvimos a reunir a las cuatro unidades para compartir sus experiencias continuas, incluidos los obstáculos, los conocimientos y las lecciones aprendidas.

En la actualidad, nuestros principales foros peer-to-peer son seis redes regionales, compuestas por los gerentes sénior de marketing y ventas de cada unidad, que celebran las seis conferencias regionales cada año. Lo más destacado de estas reuniones de dos días y medio es la visita a un cliente problemático, organizada por la unidad local. Los participantes de la reunión visitan el sitio y entrevistan al cliente para comprender sus inquietudes. Luego regresan y juntos encuentran una manera de abordar esas inquietudes. La unidad anfitriona implementa la solución del grupo y al año siguiente se realiza un seguimiento conjunto. No solo es una excelente manera de aprender, sino que a los clientes les gusta la atención.

Desde el principio, algunas redes funcionaron mejor que otras. No todas las regiones comparten un sentido natural de identidad, y algunas de las unidades más maduras se sienten por encima del resto. Para fomentar la mejora de las redes, el equipo de marketing de la división realiza encuestas de retroalimentación cuantitativas y cualitativas, que guían mejoras constantes en las conferencias anuales. Estos se formalizan en un documento de «mejores prácticas para reuniones en red», que el equipo central actualiza después de cada sesión anual.

Para seguir promoviendo la transferencia directa de conocimiento entre las unidades de negocio, en 2004 empezamos a emparejar a los ejecutivos de marketing y ventas en unidades que están más lejos en su experiencia en marketing con sus homólogos en unidades similares en otros aspectos. Chile fue mentor de Honduras, por ejemplo, trabajando en encuestas de satisfacción del cliente, segmentación del mercado, lanzamientos de nuevos productos y software para rastrear las quejas de los clientes. Al mismo tiempo, hemos estado promoviendo relaciones entre «iguales» de marketing. Polonia y Rumanía, por ejemplo, llevan a cabo revisiones conjuntas de sus planes de marketing. La mayoría de los intercambios implican una reunión presencial, que a menudo incluye una visita a la planta o al cliente, precedida y seguida de contactos por correo y teléfono.

El programa anima a los gerentes a pensar más; no querrás parecer estúpido a tu colega en otra unidad. Y como tienes que explicarte, te esfuerzas en formalizar lo que tienes que decir. El programa también es eficiente: un compromiso de tiempo de 30 intercambios presenciales en los que participan dos representantes por unidad durante dos días y medio al año. Es el equivalente a un empleado a tiempo completo a nivel de división, pero mucho más eficaz a la hora de difundir información en todas las unidades de lo que cualquier persona podría ser. Al momento de escribir este artículo, 25 de los 30 emparejamientos originales siguen siendo fuertes.

A medida que crecía nuestro apetito por el conocimiento de marketing, empezamos a crear un sitio web para organizar y distribuir todos los procesos y herramientas que estábamos desarrollando. Sin embargo, al establecer el servicio, sentimos que teníamos que resistirnos a ser cooptados por la función central de fabricación, que tenía más de una década de experiencia en la gestión del conocimiento. De hecho, cuando comenzó nuestro proyecto, ya se incluían cuatro mejores prácticas de «marketing» en el sitio de la intranet del fabricante. Logramos preservar nuestra independencia a modo de prueba, y luego de forma permanente, adoptando en nuestro sitio el aspecto y la sensación estándar que posteriormente fueron desarrollados conjuntamente por todos los departamentos funcionales. Esto tuvo el efecto de elevar el marketing a un estatus igualitario entre las funciones.

Otra cuestión importante era determinar quién podía usar el sitio. Hemos recibido solicitudes de acceso de muchos representantes de ventas y marketing de todo el mundo, incluidos los aprendices. Sin embargo, el sitio contiene una gran cantidad de datos confidenciales que no se pueden compartir con nadie más que con los comités ejecutivos de las unidades de negocio. Por lo tanto, adoptamos una norma muy burda de que solo las personas autorizadas a asistir a las reuniones de la red tendrían acceso a nuestro sitio. A nuestra base de conocimientos y a nuestra red ejecutiva la denominamos «Sequoia». Como corresponde a una función de marketing, somos los únicos con marca propia.

Regla 6: Estaca tu territorio

Al difundirse la noticia de nuestros éxitos a finales de 2003 y principios de 2004, los gerentes generales de unidades que no habían sido elegidas para proyectos piloto empezaron a quejarse de que estaban siendo ignorados por el marketing central y que, como resultado, sus resultados se estaban viendo afectados. Hasta ese momento, había evitado nuestras limitaciones de recursos haciendo que las unidades de negocio contrataran consultores de marketing externos para ayudarles, pero esa no era una solución a largo plazo. Construir algún tipo de operación de marketing central era esencial para que la iniciativa de la empresa tuviera éxito. Por desgracia, la resistencia inicial a la idea de una función central fue fuerte. Los nueve jefes regionales querían tener su propio personal de marketing, al igual que ya tenían su propio personal industrial. Mientras tanto, los ejecutivos de la división estaban preocupados por los gastos generales.

Para solucionar este problema, pedí aprobación para un grupo de trabajo temporal compuesto por tres ejecutivos que me informarían y se centrarían estrictamente en introducir herramientas de marketing en determinadas unidades de negocio, concretamente, 15 unidades que constituían dos tercios de los ingresos de la división. La belleza del concepto de grupo de trabajo temporal era que podía ampliarse y renovarse para convertirlo en una permanencia de facto. Siguió siendo nominalmente un grupo de trabajo temporal hasta 2005, cuando Lafarge formalizó la función de marketing divisional, que para entonces se había ampliado a seis ejecutivos, todos contratados internamente.

La belleza del concepto de grupo de trabajo temporal era que podía ampliarse y renovarse para convertirlo en una permanencia de facto.

Un factor clave en esa concesión fue el reconocimiento que había ganado de que el marketing y las ventas eran dos funciones diferentes que operaban en diferentes horizontes temporales y requerían personas con habilidades diferentes. Al principio, había abogado por relevar a los vicepresidente de ventas en las unidades piloto de responsabilidades de marketing. Por supuesto, había resistencia. Algunas unidades, por ejemplo, afirmaron que eran demasiado pequeñas para justificar la división. Uno acordó separar el marketing de las ventas, pero propuso fusionarlo con la estrategia. Para ganarme las unidades, repito el concepto de un arreglo temporal. Propuse que las 15 unidades prioritarias aceptaran la división durante los dos o tres años que estaríamos probando la segmentación y los cambios en los precios y sugerí que pudiéramos volver a revisar el acuerdo más adelante. Como antes, esto fue un buen salvavidas. Hoy en día, la idea de una función de marketing independiente ya no parece extraña; dondequiera que hayamos dividido las dos, nuestro rendimiento de marketing se ha disparado.

A medida que nos ocupamos de nuestro territorio organizativo, buscamos a las personas adecuadas para que establecieran la tierra. Apoyamos la campaña de reclutamiento en las unidades proporcionando descripciones de puestos de marketing, sugiriendo candidatos de otras divisiones y participando en las entrevistas finales. Me sentía muy interesada en participar en esta campaña porque quería que los nuevos ejecutivos fueran material de gerente general, ya que esto reforzaría el cambio cultural que buscábamos. En 2005, RRHH descubrió que alrededor del 20% del alto potencial de la división se encontraba en marketing.

Regla 7: Encuentra tu lugar

Hay una tensión inherente a la creación de una nueva función. Para obtener el reconocimiento, hay que luchar para establecer la independencia. Pero entonces, para conservar la independencia, hay que encajar en el funcionamiento de la organización en su conjunto. De lo contrario, la nueva función corre el riesgo de ser marginada, debilitada y, en última instancia, subsumida de nuevo en otras funciones. Para evitar ese destino, sabíamos que los ejecutivos de marketing de las divisiones debían convertirse en parte integral de las rutinas de gestión de la empresa. Al principio fue una lucha. La mayoría de las principales reuniones de estrategia y planificación presupuestaria estuvieron dominadas por gerentes operativos (jefes regionales y gerentes generales) que desconfiaban de las nuevas caras de la sede de las divisiones. De hecho, me pidieron que saliera de una reunión importante de los GM porque el jefe regional que estaba en la presidencia no había sido notificado por mi jefe de que iba a participar. Hemos recorrido un largo camino desde entonces.

Planificación estratégica y de rendimiento.

Desde el principio, insistí en unirme a las reuniones anuales de revisión de la estrategia de las unidades de negocio piloto. Las previsiones de mercado para estas reuniones se habían elaborado hasta ahora con una lente económica: ¿dónde estábamos en el ciclo, etc.? Estuve allí para que la gente pensara en cómo el comportamiento de los clientes podría afectar a los números. Hice un seguimiento de estas reuniones enviando notas detalladas a los jefes de unidad indicando dónde el plan estratégico tocaba o dependía del marketing. En 2005, el marketing era la prioridad más recurrente en el plan de rendimiento continuo de tres años después de la seguridad, un hecho que hemos tenido cuidado de dar a conocer internamente.

El formato del plan de marketing estándar también se diseñó expresamente para ayudar a que el marketing se incorpore al proceso de estrategia. En la sección final se describen no solo los resultados financieros que se esperan de las iniciativas de marketing, sino también los recursos que necesitamos de la división y otras funciones para alcanzar esos objetivos. Estas solicitudes se incorporan a los planes de rendimiento de las unidades de negocio, lo que significa que los comités ejecutivos de las unidades asumen la responsabilidad de garantizar que se apoyan los objetivos de marketing.

Presupuestos.

Gracias a nuestra participación en el proceso de planificación, los presupuestos unitarios comenzaron en 2003 a incorporar proyecciones de los ingresos que generaría el marketing de ingresos. Aun así, muchos ejecutivos de Lafarge tenían la tendencia a ver el marketing como una aportación de costos (y un ahorro potencial, si se reducía) pero no como un insumo de ingresos. Desde 2003, mi equipo y yo nos hemos asegurado de que los nueve directores regionales del comité ejecutivo reconozcan que las estimaciones de ingresos de las divisiones se ven afectadas por nuestras actividades; si quieren reducir un gasto de marketing, ahora se dan cuenta de que el recorte afectará casi con toda seguridad a los ingresos futuros.

Ahora enviamos a cada responsable regional un resumen de una página de lo que debe buscar en los planes de rendimiento de las unidades en términos de estrategia de precios; proyecciones de cuota de mercado; y los recursos de marketing, ventas, IT y servicio técnico necesarios para llevar a cabo esas proyecciones. Si una unidad está contemplando el lanzamiento de un nuevo producto, por ejemplo, nos encargamos de que el comité sea consciente de que tanto los costes de promoción como las ventas adicionales previstas derivadas del esfuerzo promocional se han incorporado a las cifras.

Visitas ejecutivas.

Las visitas de los jefes regionales son una parte importante de la rutina de gestión de Lafarge, y nos aseguramos de que siempre hablen de marketing cuando visitan una unidad. Al principio, proporcioné personalmente a todos los ejecutivos de división que iban a una unidad una copia del plan de marketing de esa unidad para que lo leyeran en el avión. Con el tiempo, los ejecutivos se han acostumbrado a hablar de marketing en sus visitas, y ahora es práctica habitual que no solo tomen el plan sino también visiten al menos a un cliente (si es posible, uno con problemas) antes de visitar nuestra planta y hablar con los gerentes de unidad.

Desarrollo profesional.

Finalmente, con tantos gerentes de alto potencial en funciones de marketing, nos dimos cuenta de que teníamos que poner el marketing en el centro de los esfuerzos de desarrollo y planificación profesional de Lafarge. Eso significaba llegar a personas en RRHH y formación. En 2004, mi equipo finalizó con RRHH y mis homólogos de marketing de las otras divisiones de Lafarge un perfil de competencias de marketing y una herramienta de evaluación, que probamos a prueba en Grecia. Estamos utilizando la evaluación para dar forma a los planes de desarrollo profesional individuales para todo el personal de marketing. Los planes cuentan con el apoyo de módulos de formación, que se han probado en Sudáfrica y se están implementando actualmente, empezando por las 15 unidades prioritarias. A lo largo del proceso, hemos tenido cuidado de aprovechar las técnicas, los formatos y las herramientas existentes de RRHH, en un esfuerzo compartido con el departamento de recursos humanos y formación.• • •

Cuando empecé este proyecto, a veces me molestaba el hecho de que tuviéramos que luchar e inventarnos para conseguir lo que queríamos. ¿Por qué la compañía no dejaría su chequera detrás de su retórica? Una iniciativa de fabricación no habría sido tan deficiente. Mirando hacia atrás, ahora sospecho que la privación puede habernos ayudado porque nos obligó a trabajar mucho más duro. Aunque todavía se trata de un trabajo en progreso, Lafarge ahora puede contar con el marketing como una de sus competencias principales, y si mañana se nos mostrara la puerta a mi equipo y a mí, las prácticas y los procesos que hemos introducido seguirían prosperando.


Escrito por
François M. Jacques




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