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Incluso los buenos empleados acaparan grandes ideas

Los incentivos correctos no son obvios.
Incluso los buenos empleados acaparan grandes ideas

Uno de los debates más acalorados en torno a la innovación gira en torno a cómo incentivar mejor a las personas a desarrollar e implementar nuevas ideas. La investigación sobre este tema ofrece una amplia gama de conclusiones. Por ejemplo, un reciente informe de investigación sugirió que ofrecer incentivos financieros sólo aumentaba el número de ideas mediocres y tenía poco impacto en la innovación innovadora. Por otro lado, un Estudio MIT concluyó que los incentivos de grupo y las recompensas a largo plazo tienen un impacto positivo en la innovación. Y otra más encuesta de 20 empresas de diferentes sectores descubrieron que el 90% de los encuestados pensaba que incentivar y recompensar la innovación era «algo que deberíamos hacer mejor».

Lo que impulsa este debate es el temor de que los empleados no desarrollen ni presenten formas creativas de mejorar el negocio a menos que se les dé algo «extra», como tiempo, recursos, propiedad o dinero. Por ejemplo, un gerente me habló recientemente de una empleada que se negó a compartir su solución innovadora con cualquier persona de la firma a menos que firmaran un acuerdo de confidencialidad para evitar que sus colegas huyan con «su idea». Un ejecutivo de otra empresa describió una situación en la que el propietario de una base de datos concreta no permitiría que otra unidad de negocio la utilizara a menos que se le diera a su equipo una parte de los ingresos.

La creación de incentivos financieros para la innovación no impide necesariamente este tipo de problemas. De hecho, centrarse demasiado en «dinero por ideas» puede abrir una caja de Pandora de consecuencias no deseadas: las personas innovan para su propio beneficio en lugar del de la empresa, la competencia que surge entre individuos o unidades, los empleados pierden el foco en el negocio actual, etc.

Esto no quiere decir que no haya lugar para los incentivos financieros para la innovación, pero normalmente se necesita mucho trabajo para hacerlos bien.

En lo que la mayoría de las empresas deberían centrarse primero es en crear un entorno o una cultura que fomente la innovación. Por ejemplo, en el caso de que la empleada quisiera un acuerdo de confidencialidad antes de compartir su idea, el problema subyacente puede no haber sido el dinero, sino el compromiso y la confianza. Por alguna razón, esta empleada no creía que parte de su trabajo fuera ayudar a la empresa a encontrar nuevas formas de trabajo, y no estaba entusiasmada con ayudar a la empresa a mejorar; solo estaba innovando porque era bueno para ella. Al mismo tiempo, no confiaba en que su gerente o colegas exploraran o implementaran su idea, porque temía que no la reconocieran por su contribución. Pagarle por la idea probablemente no resolvería estos problemas; más bien, podría reforzarlos.

Del mismo modo, en el ejemplo de propiedad de la base de datos, el gerente parecía sentir que la base de datos le pertenecía a él (y a su unidad de negocio) y no a la empresa. Consideró que su equipo debería ser compensado por su uso por otra unidad. Cederse a esta demanda con una recompensa monetaria podría confirmar esta creencia y limitar aún más el intercambio y la colaboración en el futuro.

Desafortunadamente, aunque es fácil hablar de crear una cultura favorable a la innovación, es difícil hacerlo. Pero aquí hay tres formas de empezar:

En primer lugar, educa a tu gente sobre lo que significa la innovación para tu empresa. Especialmente en las empresas que han experimentado años de gestión de la eficiencia, la innovación puede verse como una forma más de reducir costos y deshacerse de las personas, lo que puede exacerbar el comportamiento defensivo de «yo primero» que es antitético a la innovación real. Así que tómate el tiempo para hablar sobre la importancia de encontrar nuevas soluciones para los clientes, competir con los competidores de las start-up, aumentar el crecimiento interno o cualquier otra razón que tenga sentido para tu empresa.

En segundo lugar, incorpore innovación en su proceso de establecimiento de objetivos y gestión del rendimiento, con la mayor especificidad posible. Si quieres que los empleados y los gerentes innoven, deja claro qué significa eso, cómo se mide y cómo debe formar parte de su trabajo, no algo «extra» que hacer en su tiempo libre.

Por último, encuentre algunos ejemplos tempranos de innovación, en los que la gente hizo lo correcto, y obtuvieron buenos resultados o aprendieron rápidamente de sus fracasos. Dar a conocer y comunicar estas situaciones, reconocer a las personas involucradas y dejar claro que este es el tipo de comportamiento que se necesita y se desea.

Convertir una empresa tradicional en una máquina de innovación no sucederá de la noche a la mañana. Pero si te enfocas en la cultura en lugar de solo en el dinero, probablemente tendrás más posibilidades de éxito.


Escrito por
Ron Ashkenas




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