Cuando se inauguró el Acuario de Georgia, en 2005, era el acuario más grande del mundo. Durante su primer año, más de 3,5 millones de visitantes visitaron sus exposiciones, que presentan unos 120.000 animales repartidos en 60 hábitats en más de 8 millones de galones de agua. «No teníamos que hacer ningún tipo de marketing», dice Carey Rountree, vicepresidenta sénior de ventas y marketing. «Fue un caso en el que estás cerrando las puertas y entran por las ventanas». La demanda era tan grande que los boletos estaban disponibles solo con reserva y los tiempos de espera se alargaban seis meses o más.
Pero eso cambió en unos años. La asistencia se redujo abruptamente y en 2008 se estabilizó en unos 2 millones de visitantes al año. Los ingresos cayeron en consecuencia. A la gente todavía le encantaba el acuario, que incluso con la caída seguía siendo uno de los destinos turísticos más visitados del estado. Pero todas las empresas basadas en la experiencia (acuarios, museos, parques temáticos y similares) enfrentan este desafío: después de una oleada inicial de tráfico, generalmente ven una disminución en la asistencia a medida que la experiencia pierde su novedad. Incluso cuando se incorporan nuevas exposiciones, espectáculos y otras actividades, el flujo de visitantes por primera vez se ralentiza y las visitas repetidas se vuelven menos frecuentes. Georgia Aquarium realizó un estudio de otros acuarios de todo el país, lo que confirmó que se trataba de un problema de toda la industria. Así que Rountree sabía que la solución no sería simplemente añadir más atracciones.
Mientras el acuario se enfrentaba a sus cambiantes fortunas, Mark Becker, uno de los miembros de su junta directiva, tuvo una idea. Becker, rector de la Universidad Estatal de Georgia y estadístico de formación, sugirió traer a V. Kumar, un experto del estado de Georgia en investigación de marketing y participación del cliente. Kumar se reunió con los gerentes de acuarios y juntos lanzaron un proyecto que esperaban que enviara a más personas a través de los torniquetes de la instalación.
Al discutir estrategias potenciales, identificaron varias limitaciones. El nuevo enfoque de marketing tendría que aumentar los ingresos sin aumentar el precio de las entradas, porque la entrada ya era una de las más altas entre los acuarios del país. Tendría que aumentar la asistencia sin comprometer la satisfacción de los visitantes, no es un truco menor, porque normalmente hay una correlación inversa, con aumentos en el tamaño de la multitud que disminuyen la satisfacción de los huéspedes individuales. Y no podría requerir muchos gastos nuevos, debido a la reducción de los ingresos.
Para Kumar, la solución al problema del acuario implicaba procesos familiares para cualquier empresa que dependiera del tráfico peatonal. «La pregunta no es simplemente ¿Cómo atraer más clientes?» dice. «Es cómo traes el derecha clientes, y hacer que vuelvan?» El primer paso, explica, es determinar quiénes probablemente serán sus clientes más valiosos en el futuro. Una vez que hayas identificado a esas personas, puedes diseñar e implementar un plan de medios que te ayude a adquirirlas.
El equipo de Kumar, que incluía a sus colegas del estado de Georgia Amalesh Sharma y Naveen Donthu, comenzó por encontrar los 50 mejores códigos postales de los visitantes del acuario y los 50 mejores códigos postales de los titulares de pases de temporada que habían contribuido con los mayores ingresos netos durante la vida útil de la instalación. Trabajando con los 40 códigos postales que aparecían en ambas listas, el equipo elaboró perfiles demográficos de los visitantes del acuario y de los titulares de pases de alto gasto (por lo general casados, con dos o más hijos menores de 14 años, ingresos familiares de al menos 50.000 dólares y afinidad por el entretenimiento fuera del hogar). Luego identificó 39 códigos postales «parecidos», áreas con altas concentraciones de residentes que se asemejaban a los perfiles. Estas áreas tenían nuevas casas y apartamentos y una afluencia de jóvenes; demostraron ser mercados de mayor crecimiento de lo que el acuario había anticipado.
La siguiente tarea del equipo era crear un plan para perseguir a estos clientes potenciales. Para ello fue necesario desarrollar un modelo de optimización de medios que analizara la efectividad conocida o prevista de cada tipo de medio en clientes actuales y potenciales. El modelo tuvo en cuenta aspectos tales como los datos existentes sobre el rendimiento de los medios de comunicación, factores macroeconómicos como los cambios en el PIB estadounidense, los precios de las entradas, la satisfacción de los visitantes y la competencia de las atracciones locales, y evaluó el efecto de cada uno en la asistencia y los ingresos.
En términos generales, el análisis reveló que el acuario, al igual que muchas de esas atracciones, dependía demasiado de los medios de comunicación y que un modesto aumento del gasto general; una mejor orientación de la radio, la televisión, las revistas y la publicidad exterior; y una ligera disminución del gasto en línea podrían tener un gran beneficio. En resumen, el nuevo plan preveía un aumento del gasto en medios de comunicación de 2 millones de dólares (el promedio anual en 2011 y 2012) a 2,7 millones de dólares en 2013. Eso iba en contra de la restricción de «no gastar más dinero», pero la junta tenía suficiente confianza en el plan para aprobar el presupuesto.
«Estos enfoques son vanguardistas en nuestro negocio»
HBR habló con Carey Rountree, vicepresidenta sénior de ventas y marketing de Georgia Aquarium, sobre la reciente revisión de la estrategia de marketing del acuario. Siguen extractos editados.
Cortesía de Georgia Aquarium
Los enfoques de la ciencia del marketing son comunes en las empresas con fines de lucro. ¿Qué hay de nuevo aquí?
Las industrias de experiencia han tardado en comprender la importancia del marketing. El énfasis se ha puesto en el propio producto. Es frustrante ver a un museo local construir una exposición multimillonaria y no gastar prácticamente nada en promocionarla. No entienden por qué no viene nadie. Los enfoques que utilizamos son de vanguardia en nuestro negocio.
¿Cuál es la lección para otras organizaciones basadas en la experiencia?
Cualquiera puede identificar quiénes serán los clientes más valiosos, dónde viven, cómo compran y qué canales multimedia utilizan. Hay una enorme cantidad de datos y modelos de marketing fácilmente disponibles.
¿Qué talento nuevo necesitabas para implementar los planes?
Contratamos a un analista de datos que observa tendencias, responde a nuestras preguntas, nos proporciona informes mensuales y nos ayuda a analizar los datos con mucha más eficacia que en el pasado.
¿Cuáles fueron los retos?
La puesta en marcha de esto fue relativamente sencilla; somos una organización bastante pequeña y todos se involucraron en el programa desde el principio. Además, no gastábamos millones en programas nuevos; en su mayoría redirigíamos los dólares existentes, con algunos aumentos menores. Probablemente la pieza más difícil fue determinar qué medio comprar. Los hábitos mediáticos de las personas cambian rápidamente, así que tienes que ser ágil.
¿Algún resultado inesperado?
Descubrimos que el 1% o 2% de nuestros titulares de pases son realmente grandes gastadores: más de 3.000 dólares en pases, comida, regalos,. Nos dimos cuenta de que son potenciales contribuyentes filantrópicos, así que hemos dado sus nombres a nuestro grupo de desarrollo. Es un subproducto que no esperábamos.
La siguiente pregunta era cómo asignar el gasto dentro de los mercados. Muchas de las recomendaciones se apartaban claramente del statu quo. Por ejemplo, el equipo aconsejó al acuario que sacara sus vallas publicitarias de las autopistas, donde las veía un gran número de personas al azar, y colocarlas en carreteras con menos tráfico en los mercados recién identificados. Recomendó cambiar los anuncios televisivos de las cadenas de radiodifusión a programas de cable populares entre los objetivos demográficos y centrar los anuncios impresos en revistas con altas tasas de suscriptores entre ellas. El plan tenía en cuenta las fluctuaciones estacionales en la asistencia y diseñaba las asignaciones presupuestarias mensuales y las compras de medios en consecuencia, por ejemplo, añadir publicidad en determinadas épocas del año para animar a los visitantes a planificar con anticipación. Por último, para aumentar y suavizar la asistencia simultáneamente, se solicitó un descuento en los precios durante las horas de menor actividad.
El nuevo plan se implementó en 2013 y ya ha tenido un impacto dramático: la asistencia ha aumentado un 10%, los ingresos un 12%, el número de nuevos titulares de pases un 12% y las renovaciones de aprobaciones un 10% respecto a las proyecciones basadas en las tendencias hasta 2012. En cifras brutas, el plan convirtió un aumento de 700.000 dólares en el gasto en medios de comunicación en ingresos que superaron las predicciones en 8 millones de dólares, un retorno de la inversión de casi 12 veces.
Un aumento de 700.000 USD en el gasto en medios generó ingresos que superaron las previsiones en 8 millones de dólares, lo que supone un retorno de la inversión de casi 12 veces.
El acuario ideó estrategias para garantizar que el aumento de la asistencia no disminuyera la experiencia del visitante. Por ejemplo, fuera de las instalaciones añadió malabaristas, mimos y un DJ para entretener a las personas que esperaban en la fila, mientras que dentro de un desfile, los cantantes y otras actividades animaban a los visitantes a permanecer más tiempo en el atrio, acortando así las colas para las exhibiciones. «A pesar de tener más visitantes, aumentamos la satisfacción en un 3% con respecto al año anterior», dice Rountree. Además, aumentó el valor percibido de la admisión, la probabilidad de regresar y las compras de cafeterías y tiendas de regalos.
El marco adoptado por Georgia Aquarium: el uso de análisis de datos y modelos de marketing para identificar y adquirir valiosos futuro clientes: se aplica prácticamente en cualquier sector de consumo. De hecho, sus conceptos básicos probablemente sean viejos para muchos grandes minoristas. La implementación del acuario muestra cuán potente puede ser el marco de trabajo para las empresas basadas en la experiencia, donde el énfasis en crear nuevas ofertas suele ir acompañado de un descuido del marketing basado en datos necesario para sostener el negocio. Kumar afirma: «Con el enfoque correcto de la ciencia del marketing, incluso los objetivos conflictivos, como aumentar la asistencia y la satisfacción al mismo tiempo, se pueden equilibrar para cambiar el rendimiento».
