Impulsar el cambio: entrevista con Jacques Nasser de Ford Motor Company

¿Cómo cambia la estrategia en Overdrive en una empresa con 340,000 empleados en más de 200 países? La respuesta, dice el nuevo líder iconoclastético de Ford, está enseñando como nunca lo has visto antes.
Impulsar el cambio: entrevista con Jacques Nasser de Ford Motor Company

Jacques Nasser, recién nombrado CEO de Ford Motor Company, se incorporó a Ford Australia en 1968 como analista financiero. La familia de Nasser, originaria del Líbano, había vivido durante mucho tiempo en Melbourne, donde Nasser pasó sus años de adolescencia iniciando negocios, incluyendo una operación de fabricación de bicicletas y una discoteca. Su padre, un empresario independiente, observó con aprobación cómo Jacques prosperaba como empresario. No es de extrañar, entonces, que saludara con consternación la decisión de su hijo de unirse a un enorme fabricante jerárquico. «¿Por qué querrías trabajar para alguien que no sea para ti mismo?» preguntó. Para él, la emoción de los negocios provenía de dirigir las obras, de ser el propietario.

Hoy, 31 años después de unirse a Ford, Nasser les pide a sus empleados que vean el negocio como lo hacía su padre, para entender que el entusiasmo y el éxito llegan cuando los empleados piensan y actúan como si fueran los dueños de la empresa. (De hecho, lo hacen, hasta el 20% de las acciones en circulación). Nasser les pide que adopten, en otras palabras, la visión de Ford de los mercados de capitales: que miren a la empresa en su totalidad, como lo hacen los accionistas. Como explica Nasser en esta entrevista, esa es una mentalidad radicalmente diferente para Ford. La compañía ha operado durante mucho tiempo como un conjunto de feudos ferozmente independientes unidos bajo la bandera de su experiencia funcional o regional. «Los feudos de Ford no siempre luchan entre sí, aunque eso puede suceder», dice Nasser, «pero tampoco les importa exactamente lo que ocurra con el dominio que los contiene a todos». Recuerda una reunión hace dos años con 200 de los altos ejecutivos de Ford. «Todos sabían todo lo que había que saber sobre sus propias divisiones», dice Nasser. Pero nadie podía decir cuáles eran los activos de la empresa. Tampoco se podía identificar la relación precio-beneficio de Ford ni su valor añadido económico.

Debido a que Bill Ford lidera el consejo como presidente de la compañía, Nasser puede dedicar toda su atención a dirigir la propia empresa. Su singular objetivo como CEO es reemplazar la mentalidad feudo de Ford por una mentalidad que satisfaga, si no deleite, a los consumidores del siglo XXI y, a su vez, a los mercados de capitales. Pero, ¿cómo se logra tal transformación, sobre todo en una empresa con 340.000 empleados en 200 países? La respuesta, según Nasser, es a través de la enseñanza. Como miembro del equipo de liderazgo de Ford, durante los últimos tres años ha supervisado un programa educativo intensivo y en cascada que ha involucrado a cada uno de los 55.000 empleados asalariados de Ford. La iniciativa se puso en marcha cuando los líderes más veteranos de la compañía fueron encargados de llevar el argumento comercial para la transformación de Ford a sus informes directos. A su vez, esos informes directos se encargaron de convertirse en maestros y líderes del cambio al difundir el cómo y el por qué estratégicos de la transformación de Ford en sus informes directos.

El programa de cambio de Ford se basa en la enseñanza, pero se salta del entorno tradicional del aula. La enseñanza en Ford se logra a través de una iniciativa multifacética, que incluye debates en grupos pequeños sobre estrategia y competencia, períodos de servicio comunitario y comentarios de 360 grados. En el centro de la iniciativa hay un taller práctico de tres días que culmina con una tarea diseñada para que los «estudiantes» demuestren que entienden la nueva mentalidad de Ford: en un plazo de 100 días, deben entregar un nuevo ahorro significativo de costos o una fuente de ingresos a los resultados finales de Ford.

La iniciativa docente en Ford ha sido tan efectiva, dice Nasser, que tiene la intención de desplegar a los trabajadores por hora de la compañía este año. «No se puede reinventar una empresa como Ford de la noche a la mañana; tenemos demasiada tradición», explica. «Pero no hay duda de que tenemos que cambiar nuestro enfoque fundamental del trabajo; tenemos que cambiar nuestro ADN. Y la enseñanza lo hace mejor que cualquier otra forma que yo conozca».

Ford ha estado fabricando automóviles durante casi un siglo. ¿Por qué cambiar la mentalidad de la empresa ahora?

Si no lo hacemos, Ford tal como lo conocemos no estará en cinco años. Esa es la respuesta principal, y diría que es bastante convincente.

Ninguna empresa puede sobrevivir en un mundo impulsado por las necesidades y gustos de los consumidores que cambian rápidamente sin contar con líderes de todos los niveles capaces de tomar decisiones rápidamente. Si los líderes piensan y se mueven lentamente u operan de manera ineficiente (básicamente, si no se mantienen al día con los consumidores y los competidores), no podrán satisfacer la demanda de crecimiento rentable y utilización de activos inexputable de los mercados de capitales. Los mercados de capitales son implacables. No les importa el desempeño estelar de un equipo de diseño, ni los resultados financieros de una región geográfica concreta, ni la increíble productividad de una planta de moldeo. Los mercados de capitales valoran la salud de una empresa en su conjunto. ¿Está la empresa en condiciones de satisfacer las necesidades de los consumidores ahora y en el futuro? ¿Y puede satisfacer esas necesidades y, al mismo tiempo, generar grandes rendimientos del capital empleado?

Aquí también entra en juego otro punto. Cada vez más, los mercados valoran un enfoque global del negocio, un enfoque en el que las unidades, divisiones, equipos, funciones y regiones de una empresa están estrechamente integradas y sincronizadas a través de las fronteras. Los mercados recompensan el tipo de empresas en las que, por ejemplo, un gerente de una planta de ensamblaje en Colonia dice: «Definitivamente reduciría mis costos cambiar tal o cual proveedor, pero perjudicaría nuestra estrategia global de abastecimiento de materias primas. No lo haré». Cuando tienes a toda una empresa de personas pensando así, sabes que vas a ver los beneficios de la productividad general. Y lo que es aún más importante, verás los beneficios de la innovación, porque la gente se preguntará: ¿Qué puedo hacer para que toda esta empresa funcione mejor, más inteligente y más rápido? ¿Qué ideas creativas tengo que realmente nos hagan crecer, no solo en mi área, sino allá, en esa división o en esa división?

¿Ese tipo de interrogatorio ocurre hoy en Ford?

Más y más. Pero todavía tenemos demasiado de la perspectiva del feudo. Debo señalar, por cierto, que yo mismo solía tener esa visión de nuestro negocio. Cuando dirigí Ford Europe de 1992 a 1994, era un feudo. Cada tres meses más o menos, recibimos visitantes de la sede que nos sugerían nuevas formas de pensar y hacer las cosas. Y los bebimos y cenábamos y asentíamos con la cabeza ante todo lo que decían. Finalmente, los llevábamos al avión a casa, y no pensaríamos en una palabra de lo que habían dicho hasta que regresaran de nuevo. Pensamos que nadie sabía más sobre cómo manejar Ford Europe que nosotros. Éramos los expertos. No podemos seguir haciendo eso.

El esfuerzo de transformación de Ford, por lo tanto, se basa en dos conceptos: los empleados deben pensar como accionistas y la empresa en su conjunto debe ser capaz de responder rápidamente a las necesidades de los consumidores, si no anticiparse a ellas. Esas ideas no son nuevas. Pero, ¿es la primera vez que se les presenta a la gente de Ford?

No hemos tenido que introducir estos conceptos a nuestra gente hasta ahora. En primer lugar, permítanme dejar esto claro: lo último que quiero dar a entender es que el nuevo equipo ejecutivo de Ford es un grupo de héroes sobre caballos blancos, que galopan para salvar a una empresa en apuros. Ford ha estado en el negocio durante 95 años, y se puede cuestione su grado de éxito, pero el hecho de que una empresa siga existiendo después de 95 años es un logro en sí mismo. Y cuando se trata de una mentalidad global, Ford está realmente por delante de la mayoría de sus competidores.

Pero considere el hecho de que existen razones históricas legítimas por las que Ford se convirtió en una colección de feudos. Piense en la historia de Ford en tres partes: desde su fundación en 1905 hasta principios de la década de 1920, finales de la década de 1920 hasta la década de 1950, y desde la década de 1960 hasta la década de 1980. El primer período fue de colonización para la mayoría de las grandes empresas estadounidenses: enviaban a un hijo al Reino Unido, Canadá o Argentina para dirigir una empresa como la de su país. Creo que el primer Henry Ford era un internacionalista de corazón, porque a los pocos años de establecer la empresa aquí en los Estados Unidos, estaba abriendo rápidamente plantas de ensamblaje en todo el mundo que eran esencialmente versiones más pequeñas de la empresa original de Detroit. No es de extrañar que todos los coches también se vean iguales; todos eran Model T o Model A. La competencia en este período era básicamente inexistente, estaba tan desorganizada.

El siguiente período fue de intenso nacionalismo. En todo el mundo, había un verdadero sentimiento de orgullo nacional. Vimos el lado feo de lo que pasó en Alemania, pero el nacionalismo iba en aumento en todas partes. De repente, había empresas automotrices en el Reino Unido, en Francia, Alemania, Australia, ¿y adivina qué? Todos estaban fabricando sus propios vehículos. Las políticas gubernamentales tendían hacia objetivos nacionalistas: cuotas de importación, inversiones obligatorias y similares. Las naciones querían ejercer su independencia y veían a la industria automotriz como un medio para invertir en sus economías y crear habilidades técnicas y empleo. La competencia durante este período tendía a ser muy nacional, incluso la mayoría de los competidores internacionales operaban en gran parte fuera de sus propias regiones. Los europeos exportaban, los estadounidenses exportaban, y así se jugaba el juego competitivo.

En el tercer período, se ha producido el auge del regionalismo, con el surgimiento del mercado común europeo y del TLCAN. Los países mantenían su propio sistema político y sus valores sociales, pero se estaban formando bloques comerciales económicos. Ford Europe se estableció en este período. De hecho, fue entonces cuando la mayoría de nuestros feudos regionales y funcionales se afianzaron firmemente. Y el sistema funcionó muy bien, dados los tiempos y el entorno. Incluso diría que los feudos fueron excelentes en lo que hicieron: exprimieron hasta el último gramo de eficiencia del modelo regional. Por ejemplo, en el período del nacionalismo, Ford tenía múltiples actividades contables en todo el mundo; solo en Europa había 15. El modelo regional bajó a 4-1 en Europa, 1 en los Estados Unidos, 1 en Asia-Pacífico y 1 en Sudamérica. Pero incluso con esa eficiencia, el modelo ya no funciona.

¿Por la globalización de la economía?

Bien. Hoy pasamos a una cuarta etapa de la evolución económica con la globalización del capital, las comunicaciones, la política económica, la política comercial, los recursos humanos, el marketing, la publicidad, las marcas, lo que sea. Hay alemanes y japoneses produciendo automóviles en los Estados Unidos y coreanos produciendo automóviles en Europa del Este, y Malasia exporta automóviles y piezas. Añádase a esto el hecho de que la industria automotriz se está convirtiendo no solo en una industria basada en hardware sino en una industria basada en la electrónica. Se está convirtiendo cada vez más en un negocio que requiere grandes inversiones en tecnología y capital intelectual.

Así que creo que ya no hay elección en cuanto a la globalización. Es decir, no creo que puedas decir: «Bueno, vamos a seguir siendo una empresa nacional o regional». Algunos de nuestros competidores siguen diciendo lo siguiente: «Estamos muy contentos. Somos europeos y nos va a ir bien en Europa. Y sí, haremos un poco en Asia, haremos un poco en Sudamérica». Puede que no sea una mala estrategia por poco tiempo o para cierto tipo de empresa, pero para una empresa de la trayectoria y el tamaño de Ford, no creo que sea una alternativa viable.

Los días de mirar al otro lado de la ciudad y ver a nuestros principales competidores se han ido. Ahora las compañías automotrices de todo el mundo tienen ambiciones y algunas de ellas son jugadores de talla mundial, como Toyota y Honda, por ejemplo. Y también nos vamos a enfrentar a competidores con los que no tenemos experiencia. Así que póngalo todo junto y verá que hoy nos enfrentamos a un desafío increíble: más mercados abiertos para los negocios, más competidores que luchan por el dominio, más necesidad de personas muy inteligentes e ideas frescas. Y al mismo tiempo, tenemos que crecer. No se gana dinero reduciendo o cerrando plantas o reduciendo su línea de productos. Gana dinero construyendo la empresa.

«Los días de mirar al otro lado de la ciudad y ver a nuestros principales competidores se han ido. Ahora las compañías automotrices de todo el mundo tienen ambiciones».


Ford no puede construir la empresa si mantiene una mentalidad que no responde rápidamente a las necesidades de los consumidores ni presta atención a los mercados de capitales. Por eso estamos reinventando Ford como una organización global con un enfoque estratégico único en el valor de los consumidores y los accionistas. Eso no quiere decir que elimines las culturas nacionales o elimines la idea de que tiene sentido contar con personas con experiencia en una función u otra, pero sí significa que te esfuerzas por conseguir algún tipo de ADN corporativo de Ford que impulse la forma en que hacemos las cosas en todas partes. Ese ADN tiene un par de componentes clave: una mentalidad global, como he dicho, un conocimiento intuitivo de los clientes de Ford, un enfoque incesante en el crecimiento y la firme creencia de que los líderes son maestros.

¿Tener un enfoque estratégico único significa necesariamente que Ford tiene la intención de vender los mismos productos en todos los mercados?

Justo lo contrario. De hecho, significa que podemos tener productos adaptados a un mercado individual porque somos capaces de aprovechar la tecnología y la eficiencia en todo el mundo. Si nuestros automóviles tienen sistemas comunes que los consumidores que viajan en el automóvil no ven ni experimentan, como el pulso de choque frontal, podemos invertir el dinero y el tiempo ahorrados por esas características comunes en cosas que a los consumidores sí les importan en sus mercados individuales. Y podemos hacerlo más rápido y barato que nunca.

Digamos que vendemos un coche en Brasil. Puede que tenga la misma ingeniería básica que otros automóviles Ford, pero su sistema de suspensión se adaptará a las condiciones de las carreteras de ese país, lo que puede ser bastante traicionero. Al final del día, estamos capitalizando nuestra escala, pero estamos al frente de la satisfacción de nuestros clientes.

Sin embargo, algunos aspectos de Ford serán comunes en todos los mercados. Por ejemplo, tendremos las mejores prácticas en marketing y desarrollo de empleados. Y todas las decisiones importantes sobre posicionamiento de marca y tecnología las tomará un grupo central. Sin embargo, la ejecución será local, con suficiente flexibilidad para garantizar que se tengan en cuenta las diferencias locales. Déjame darte un ejemplo. Para tener un ADN Ford coherente en todo el mundo, necesitamos políticas y prácticas coherentes en materia de compensación. Dicho esto, las diferentes culturas se compensan de manera diferente; en particular, tienen actitudes diferentes sobre el equilibrio entre compensación fija y variable.

En términos generales, nuestro objetivo a largo plazo es aumentar el énfasis en la compensación variable. De hecho, recientemente empezamos a poner en marcha un programa mundial de compra de acciones de los empleados para apoyar nuestro impulso de que los empleados piensen y actúen como accionistas. Pero Ford Australia nos ha rechazado, principalmente debido a las implicaciones fiscales de nuestro programa. Dadas esas circunstancias especiales, acordamos que Ford Australia debería desarrollar su propio programa de compra de acciones. Hacer lo contrario habría sido contraproducente: no se puede obligar al mundo a ser el mismo en todas partes.

En este momento, ¿qué tan cerca está Ford de ser una empresa global?

Permítanme decirlo así: tenemos una fuerte presencia internacional. Operamos en 200 países. Pero tener plantas de ensamblaje en Brasil, equipos de desarrollo de productos en Alemania y concesionarios en México no nos convierte en una empresa global. Mira lo que pasó cuando introdujimos el Ford Escort en Europa en la década de 1980. Ese coche, que iba a ser nuestro primer producto global, se diseñó en dos continentes: Norteamérica y Europa. Obviamente, eso nos imposibilitó capitalizar el abastecimiento global de componentes. Y se lanzó individualmente en todos los países. No solo cada país presentó su propio posicionamiento para el automóvil, sino que cada uno ideó su propio mensaje publicitario y contrató a su propia agencia de publicidad para transmitir ese mensaje. Así que tenías un coche y un número sustancial de propuestas de valor. Un mercado decía: «Sí, este coche es una limusina» y otro mercado decía que era un vehículo deportivo. Eso nos imposibilitó obtener la opinión de los clientes en el producto después de que estaba disponible. Todos reaccionaban ante un posicionamiento diferente.

Compárelo con el lanzamiento que acabamos de tener del Focus, nuestro nuevo compacto. Es un gran ejemplo de hacia dónde nos dirigimos con nuestra nueva mentalidad. En primer lugar, el Focus fue diseñado por un equipo de ingenieros. Su concepto se presentó en una feria, en Ginebra, y el propio vehículo se lanzó en una feria, en París. Hemos traído periodistas de todo el mundo, 1.500 de ellos. Todos condujeron el Focus por las mismas carreteras y en las mismas condiciones. Obtuvieron la misma presentación tecnológica de las mismas personas, y la misma gente de marketing les entregó el mismo posicionamiento de marca y producto. El Focus es un vehículo con mucho estilo de diseño, gran amplitud, gran eficiencia de combustible e ingeniería para la seguridad, y lo vamos a ofrecer a los consumidores a un precio enorme. Así es como hablamos del coche, ya sea en Gran Bretaña, Canadá o en cualquier otro lugar. Y, por cierto, tenemos una agencia de publicidad que se encarga de la puesta en marcha: una.

Llegar de la Escort al Focus debe haber requerido un cambio cultural importante. ¿Cómo pudiste hacer ese cambio?

Nos dimos cuenta de que el cambio tenía que entenderse a nivel individual. Cada gerente, cada diseñador, cada ingeniero, cada persona de las plantas tenía que cambiar su forma de pensar. Y creo que la única forma de cambiar a nivel individual es a través de la enseñanza. Hemos descubierto que la enseñanza es una forma increíblemente eficaz de cambiar una organización. Con los programas de enseñanza que hemos utilizado en los últimos tres años, nuestra gente ha entregado 2.000 millones de dólares a nuestros resultados, ya sea como aumento de ingresos o reducción de costos. Y los han entregado porque sus mentales han cambiado.

«Con los programas de enseñanza que hemos utilizado en los últimos tres años, nuestra gente ha entregado 2.000 millones de dólares a nuestros resultados».


Ahora, muchos ejecutivos lideran intuitivamente enseñando. Tanto en entornos formales como informales, comparten sus perspectivas sobre estrategia y competencia, por ejemplo, o entrenan a personas para que desarrollen sus habilidades. Yo mismo enseñé durante años, pero ni siquiera me di cuenta de que estaba enseñando. Hablaba de la historia de Ford, que era la historia con la que crecí. Conté historias sobre mis experiencias en diferentes partes de Ford, buenas y malas. Usé esas historias como una forma de capturar lo que funcionó y de describir las trampas y oportunidades que había experimentado.

Esto es lo que ha cambiado: hemos sistematizado la enseñanza como nuestro medio de cambio, hemos hecho que nuestro mensaje sea coherente y lo hemos llevado a un público más amplio que nunca. Los programas que utilizamos son muchos y variados: Capstone, la Iniciativa de Liderazgo Empresarial y Asociación Ejecutiva, por nombrar solo tres. (Para obtener una visión general de las iniciativas docentes de Ford, consulte el cuadro «El nuevo plan de estudios de Ford»). Pero todos se reducen a lo mismo: gente enseñando a la gente sobre el porqué y el cómo de la nueva dirección de Ford. Y creamos líderes de cambio en el proceso.

Impulsar el cambio: entrevista con Jacques Nasser de Ford Motor Company

El nuevo plan de estudios de Ford La iniciativa docente de Ford comprende aproximadamente una docena de programas. El siguiente cuadro resume cuatro de los más extendidos.

¿Enseñar es lo mismo que difundir conocimientos?

Difundir el conocimiento forma parte de ello. De hecho, no hay mejor y más rápida manera de distribuir el conocimiento en una empresa que a través de la enseñanza. En los últimos 30 años, he trabajado para Ford en diez países. Me he enfrentado a una junta militar en Argentina y a un colapso financiero en Filipinas. Me he enfrentado a hiperinflación, mercados cerrados, mercados abiertos, competencia japonesa, lo que sea. Probablemente he acumulado 100 años de experiencia en esos 30 años. Podría guardar todo eso en mi cabeza, o podría compartirlo con la gente de la empresa para ayudarles a aprender.

Más allá de «redistribuir la riqueza» en torno a Ford, ¿qué hace que la enseñanza sea una herramienta eficaz para el cambio?

Considere lo que suele suceder en los programas de cambio en las grandes empresas. Una gran cantidad de consultores viene con gastos generales y presentaciones de Powerpoint. Les enseñan a la gente por qué el cambio es importante y cómo debe ocurrir. Y cuando se van, la gente que se ha sentado en el espectáculo dice: «¿Qué saben? No funcionan aquí». Y no pasa nada.

Pero una vez que empiezas a enseñar en casa con tu propia gente liderando el esfuerzo, los propios profesores no tienen más remedio que comportarse de manera diferente. Te has puesto delante de tu gente y has dicho: «Esto es lo que creo. Así es como debemos dirigir el negocio». Después de eso, es muy difícil rendirse del proceso de cambio. Tienes que vivirlo y respirarlo todos los días. La enseñanza impone la disciplina del cambio.

Pero te diré algo sobre la disciplina de la enseñanza: no es algo fácil de hacer. Tienes que estar absolutamente comprometido con ello. No puedes decir: «Voy a abrir el diálogo» y luego no abrirlo realmente. Tienes que ser sincero en lo que haces. Quiero decir, cuando te detienen en el quiosco un sábado por la mañana y un trabajador de una fábrica se te acerca y te dice: «Estaba pensando en el comentario que hiciste en tu discurso de la otra semana», no puedes decir: «Bueno, lo siento, ahora es mi tiempo libre. Envíame una nota la semana que viene». Cuando abres el cambio, cuando presentas su caso a tu gente, tienes que mantenerte al frente y al centro de sus preguntas.

¿No sería más eficiente e igual de efectivo cambiar la mentalidad de Ford moviendo a su gente entre feudos?

No es suficiente. Las personas pueden tener un punto de vista más global con las asignaciones internacionales, pero la enseñanza añade algo crítico. Desmitifica por qué tenemos que cambiar, por qué necesitamos realmente un punto de vista global. Desmitifica lo que todos pensamos aquí en la sede. Sabes, das un paso o dos en algunas partes de esta empresa, y hay una mitología sobre por qué hacemos las cosas de la manera en que lo hacemos, y las historias no siempre coinciden con la realidad. Como resultado, se construye un muro entre la alta dirección y las personas que ejecutan la estrategia. La gente en primera línea termina diciendo: «Quieren el cambio allá arriba», y no saben por qué, y no les importa.

La enseñanza te permite reemplazar la antigua mitología por una nueva y mejor. Cuando llegué por primera vez a Dearborn, decidí invitar a la gente a echar un vistazo a mi oficina y responder a cualquier pregunta que tuvieran. Teníamos a miles de personas atravesadas. ¿Y sabes qué preguntaron? «¿Dónde está el jacuzzi?» Había comenzado la historia —no sé dónde ni cómo— de que cuando llegué a Dearborn, tenía una oficina elaborada diseñada para mí con un gimnasio y un jacuzzi. Así que la gente vino y vieron que no había jacuzzi. Eso fue parte de romper la vieja mitología, que era que los altos ejecutivos estaban tan desconectados del trabajo real de esta empresa que pasaban las tardes en jacuzzis.

Con la enseñanza, hemos podido introducir nuevas historias, crear un folclore diferente sobre lo que es posible en Ford. Así es como construyes una nueva cultura, a través de historias. Cuento muchas historias que tienen la misma moral: que trabajar en Ford no tiene por qué ser trabajar en un solo área. Puede tratarse de trabajar y cuidar a toda la empresa.

Una de mis historias favoritas es la de nuestro departamento de investigación de consumidores aquí en Dearborn. Hace un tiempo, se les metió en la cabeza que tal vez deberíamos cambiar el aspecto de la rejilla delantera del Explorer. Me preguntaron al respecto y dije que no, pero estaban atados y decididos. Así que un fin de semana, llegaron aquí a 100 personas pagadas, probablemente proporcionadas por alguna compañía de grupos focales, y les hicieron caminar y mirar 15 rejillas diferentes, cada persona sosteniendo un pequeño portapapeles, anotando sus impresiones. No sé exactamente lo que costó, pero fue demasiado. Y te diré por qué. Si no sabemos intuitivamente el aspecto que los clientes de Ford quieren y esperan de nosotros, estamos muertos. Cuando todo terminó, los participantes del grupo focal eligieron la parrilla Explorer. Por supuesto que sí, esa parrilla es el aspecto de Ford en su esencia y no podemos perder tiempo y dinero jugando con eso. Hay batallas más grandes e importantes por ahí. Cuento esta historia porque demuestra la necesidad absoluta de entender la esencia de la marca y de los consumidores.

¿Has cambiado tus historias desde que empezaste la iniciativa docente en Ford?

Definitivamente, porque aprendes lo que funciona. Aprendes lo que sabe tu gente. Por ejemplo, hace unos años, comencé a reunirme con pequeños grupos de altos ejecutivos para hablar sobre el valor para los accionistas y lo que eso significa en el enfoque diario de nuestros trabajos. Las primeras veces, pasé horas hablando de ratios financieros. Pero no fue hasta que alguien fue lo suficientemente valiente como para acercarme después y decirme: «¿Qué es una relación P/E?» que me di cuenta de por qué tan poca gente en la empresa pensaba en el valor para los accionistas. No lo entendieron como concepto. Lo mismo ocurre con el crecimiento. Nadie entendía por qué teníamos que crecer. El tema fue hablado solo por unos pocos de los que se encuentran en finanzas. Incluso los altos ejecutivos, la mayoría de los cuales habían crecido dentro de una sola función, tenían poca comprensión de lo que impulsaba el valor para los accionistas y cómo medir y hacer un seguimiento del rendimiento total de nuestra empresa a la manera de los mercados de capitales.

Hablemos de algunos de los componentes de la iniciativa docente de Ford. ¿Cuál dirías que es la más eficaz?

No puedes deconstruir los componentes. Ningún componente es más potente que otro: se refuerzan mutuamente. Y todos construyen sobre la misma base: el punto de vista enseñable, que es un documento escrito por personas para explicar sus teorías sobre la competencia y el éxito, y también tiene el poderoso efecto de convertir a todos los miembros de la organización en líderes y maestros de cambio. (Para obtener una discusión sobre el punto de vista enseñable, consulte la barra lateral «El punto de vista enseñable: un manual»).

Nuestro primer programa de enseñanza se llamaba Capstone. Fue lanzado en 1996 como un medio para que Alex Trotman, entonces CEO y presidente, y su equipo sénior compartieran sus puntos de vista didácticos y desarrollaran líderes entre los varios cientos de altos ejecutivos de la compañía. Capstone continúa hoy.



¿Cómo funciona Capstone?


En primer lugar, mi equipo directivo y yo seleccionamos cuatro desafíos estratégicos a los que se enfrenta Ford. Por ejemplo, un desafío fue averiguar cómo deberían ser nuestros canales de distribución ante el auge de Internet y el surgimiento de grandes puntos de venta minoristas: estos supermercados para automóviles que están apareciendo. Cada uno de estos desafíos se asigna a un equipo de seis altos ejecutivos de todo el mundo. Tienen seis meses para abordarlo, con un miembro del equipo de liderazgo acompañado para el viaje como patrocinador, guía y entrenador.

Los equipos inician el proceso de seis meses con un taller intensivo de cinco días. Pasa mucho. Mi equipo y yo compartimos nuestros puntos de vista didácticos. Tenemos ejercicios de formación de equipos, proyectos de servicio comunitario, comentarios de 360 grados, entrenamiento y mucha conversación y debate sobre los proyectos que tenemos por delante.

El taller concluye con un largo diálogo entre los participantes y yo, junto con sus cónyuges o parejas. Y lo digo en serio cuando digo mucho; estas conversaciones pueden durar hasta tres o cuatro horas. Los cónyuges y los socios están incluidos porque no creo que se pueda efectuar un cambio en una empresa sin reconocer que el tipo de transformación de la que hablamos va a influir en las personas tanto en casa como en el trabajo. No doy un discurso. Hablamos de cómo las carreras globales afectan a las familias; compartimos ideas sobre cómo arreglar la empresa; hablamos de las nuevas y emocionantes oportunidades de negocio que existen para Ford. A veces estas sesiones se ponen muy intensas, lo cual es genial. Esa intensidad es energizante. Y cuando todo ha terminado, se les pide a los participantes de Capstone que creen sus propios puntos de vista didácticos.

Tras el taller, los altos ejecutivos vuelven a sus trabajos cotidianos. Sus proyectos Capstone ocuparán alrededor del 30% de su tiempo durante los próximos seis meses. Los equipos son globales, por lo que trabajar juntos puede ser un desafío. Tienen que encontrar formas de reunirse cara a cara, cuál es la mejor manera de utilizar el correo electrónico y cuándo utilizar las videoconferencias y las teleconferencias. A mitad del proyecto, todos los participantes se reúnen para un taller de coaching y check-in. Los profesores son miembros de mi equipo superior o participantes anteriores de Capstone. Existe la idea de que los líderes enseñen y los líderes desarrollen líderes.

La última sesión de Capstone dura varios días y, de nuevo, se trata de enseñar. Mi equipo superior y yo revisamos las recomendaciones de cada equipo y decidimos qué implementar. Cada participante recibe comentarios exhaustivos sobre su desempeño tanto de sus compañeros como del equipo superior.

Capstone se trata de aprender, pero sus resultados han sido todo menos académicos. Tomemos el asunto de los canales de distribución que he mencionado. En su bloque de seis meses, los miembros del equipo que lo estudiaron salieron al campo, compararon a Ford con otras empresas de consumo y pasaron tiempo con nuestros concesionarios. Basándonos en su análisis, decidieron que deberíamos adoptar una estrategia completamente nueva; básicamente, nos recomendaron empezar a adquirir concesionarios en diferentes regiones y crear nuestras propias supertiendas con nuestros concesionarios como socios comerciales. Desarrollaron un modelo de negocio para su plan, elaboraron un proceso de implementación, presentaron la idea a la junta directiva y la vendieron a la alta dirección, todo ello con una velocidad increíble. A las pocas semanas de su presentación, lanzamos su enfoque y hoy es una parte fundamental de nuestra estrategia a largo plazo.


Hablemos de la Iniciativa de Liderazgo Empresarial de Ford.


BLI lleva la enseñanza a un público más amplio. Comenzó cuando los 200 mejores ejecutivos de Ford recibieron formación como maestros en un taller de tres días para poder despegar a sus propios equipos durante tres días y enseñarles sobre el nuevo enfoque empresarial de Ford. A estos profesores también se les mostró cómo diseñar proyectos de 100 días para equipos de participantes de BLI, proyectos que abordan problemas de costos o descubren nuevas fuentes de ingresos en sus propias áreas. A finales de 1997, habíamos completado 200 series de talleres de BLI en los que participaron unos 20.000 trabajadores asalariados. Hoy en día, BLI se ha extendido por toda la organización hasta el punto de que nuestra empresa cuenta con más de 1.500 maestros líderes en todo el mundo que han alcanzado un total de 55.000 empleados asalariados.


«Nuestra empresa cuenta ahora con más de 1.500 maestros líderes en todo el mundo que han alcanzado un total de 55.000 empleados asalariados».


De nuevo, al igual que Capstone, los proyectos BLI son una parte increíblemente importante del proceso de aprendizaje. Y aunque son más pequeños que los desafíos estratégicos asumido por los participantes de Capstone, ciertamente no son pequeñas tareas de trabajo. Los equipos deben demostrar que han tenido un impacto positivo en el valor de los accionistas, ya sea mediante la reducción de costes o la mejora del crecimiento o la mejora de la satisfacción del cliente. Por ejemplo, un equipo tenía el objetivo de aumentar las ventas de accesorios que se ofrecen en camiones ligeros, como el Expedition y el Navigator. El proyecto tenía un objetivo de ingresos de 18 millones de dólares y un objetivo de ganancias de 4,9 millones de dólares. En otra sesión de BLI, ocho equipos se reunieron y decidieron establecer un centro dentro de Ford para duplicar la productividad y reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de sistemas informáticos. Su objetivo para obtener beneficios era de 40 millones de dólares. Parece que ambos proyectos alcanzarán sus objetivos a finales de 1999.

En Capstone, el concepto de valor para los accionistas es fundamental para el plan de estudios. ¿Lo mismo ocurre con BLI?

Definitivamente. Al principio, mucha gente no conocía la capitalización de mercado de Ford, ni su relación precio-beneficio, ni por qué importaba alguna de esas cosas. Básicamente tuvimos que introducir el concepto de mercado de capitales. Tuvimos que hablar con la gente sobre dónde se encontraba Ford realmente competitivo: cómo nos veíamos en comparación con General Motors y en comparación con Microsoft, General Electric y Wal-Mart. La gente está encantada de aprender esta información, lo creas o no. Quieren situar su trabajo diario en un contexto económico más amplio.

Cada participante de BLI pasa al menos medio día en un proyecto de servicio comunitario. ¿Por qué?

Hay un par de objetivos. En primer lugar, una de las estrategias de Ford es ser un ciudadano corporativo de clase mundial. Esto significa mucho más que aportar dólares a la sociedad; significa que debemos aportar activamente nuestro tiempo y energía a las comunidades en las que operamos. En segundo lugar, trabajar en una comunidad es una experiencia de desarrollo de liderazgo muy poderosa. La gente de Ford ha construido escuelas en México, ha trabajado con personas sin hogar en Nueva York y ha atendido a ancianos en Hong Kong. Nuestra gente ha trabajado codo con codo con activistas comunitarios que han demostrado lo que se necesita para hacer las cosas en las circunstancias más desalentadoras.

Una organización que enseña mucho a nuestra gente es Focus: HOPE en Detroit. Distribuye alimentos a unas 80.000 personas al mes y forma a miles de jóvenes en todo tipo de aptitudes para la vida y el trabajo. Ha formado a casi 1.500 maquinistas, por ejemplo. Las experiencias de Focus: HOPE han cambiado radicalmente a muchos de nuestros empleados. Un ejecutivo de Ford que trabajó allí me dijo que nunca se volvería a quejar de los límites de su presupuesto. Dijo que la experiencia le mostró lo que queríamos decir cuando hablamos de trabajar contra pronóstico.

Una vez finalizada la parte de servicio comunitario de BLI, llevamos a todos de vuelta al centro de capacitación y hablamos de liderazgo. Hablamos también de las emociones del cambio. Esas emociones pueden ser brutales: las sacamos, dejamos que la gente las airee. Y luego les asignamos una última tarea. Decimos: «Aquí tienes una cámara de vídeo. Tienes 45 minutos para planificar, guión y rodar una película de cinco minutos que compara la nueva y la antigua forma de hacer las cosas en Ford. Por cierto, la mejor película, que juzgarán ustedes mismos, se mostrará el tercer día del taller, cuando Jac o una persona del equipo sénior estén con ustedes».

¿Puedes describir a algunos de los ganadores?

Hubo una hilarante no hace mucho. Para el viejo estilo Ford, mostraron a un montón de gente de pie alrededor de una piscina. Todos llevaban trajes. Y luego uno de ellos cae y está claro que no sabe nadar. Está gritando y dando vueltas por todas partes. Toda la gente del lado de la piscina empieza a retorcerse las manos, ya sabes, están preocupados. Dicen: «Dios, tenemos un problema. Tenemos que llamar a McKinsey. Quizá deberíamos formar un comité». Y el tipo de la piscina, por supuesto, se ahoga.

En el video que representa al nuevo Ford, el tipo cae a la piscina, y todos saltan para salvarlo. Fue gracioso, pero debajo hay algunos temas profundos sobre las cosas geniales que suceden cuando te deshaces del comportamiento burocrático.

¿Alguna vez la gente se queja de que el ejercicio de vídeo es tonto? Es decir, ¿la gente es cínica con respecto a los programas Capstone o BLI? Después de todo, es algo así como una marcha forzada.

En realidad no. El proceso de aprendizaje da energía a las personas. No estoy diciendo que Capstone y BLI sean fáciles, y ciertamente no voy a decirte que el cambio es fácil. La gente está fuera de su zona de confort. De hecho, para muchos en el programa BLI, el taller es los tres días más difíciles que han tenido en el trabajo. Pero hay algo estimulante en aceptar el cambio, especialmente en entender que uno puede ser una parte positiva del cambio. El cambio no tiene por qué empujarte; puedes acompañarlo.

Executive Partnering es otro componente de la iniciativa docente de Ford. ¿Qué implica?

Executive Partnering se dirige a jóvenes directivos con potencial de liderazgo Asignamos a estas personas a siete altos ejecutivos durante ocho semanas. En ese período, los jóvenes directivos básicamente hacen sombra a sus socios. Viajan con ellos y asisten a cenas, sesiones de enseñanza, reuniones con clientes y clientes. Están expuestos a toda la gama de desafíos empresariales a los que los líderes se enfrentan todos los días: las inevitables paradojas del liderazgo, los problemas de asignación de recursos, el conflicto entre asuntos urgentes y objetivos a largo plazo.

Organizamos el programa para que tres jóvenes directivos se asocien al mismo tiempo. Además de sus experiencias individuales, también se les pide que trabajen juntos en un problema empresarial inmediato. Esto aumenta sus habilidades de colaboración y les proporciona experiencia multifuncional en un marco de tiempo reducido.

Executive Partnering ha sido una de nuestras actividades de desarrollo más eficaces hasta la fecha, basada en los comentarios de ambos lados de la ecuación. De hecho, ha sido tan bien recibida que la estamos ampliando a otros niveles de la empresa.

Otra parte de la iniciativa docente son sus correos electrónicos de «Hablemos sobre el negocio». ¿Con qué frecuencia los envía y quién los recibe?

Salen todos los viernes a las 5 p.m. a unos 100.000 empleados, básicamente a todos los que reciben correo electrónico en la empresa. Son solo otra forma de compartir tanta información, sin filtrar, de la forma más amplia posible en toda la empresa y de fomentar el diálogo a todos los niveles. También me ofrecen la oportunidad de describir lo que sucede en la empresa desde la perspectiva de los mercados de capitales. Hablo muy explícitamente sobre el precio de nuestras acciones y el valor para los accionistas. Cito lo que dicen los analistas de automóviles de Wall Street sobre las acciones de Ford: comprar, vender o retener. Hablo de lo que hacen nuestros competidores. Por ejemplo, he expresado mi opinión sobre el significado de la fusión entre Chrysler y Daimler-Benz. También describo lo que está sucediendo en la economía global. El año pasado, por ejemplo, utilicé un correo electrónico de «Hablemos» para exponer mi caso a favor del cambio de paradigma en el campo de batalla de la automoción.

Uno de los mejores aspectos de los correos electrónicos de «Let’s Chat» es cuántas respuestas recibo. La gente me coge. Hacen preguntas. Hacen sugerencias sobre cómo podemos hacerlo mejor. Me empujan a pensar. De eso se trata la enseñanza.

Parece estar convencido de que el esfuerzo docente de Ford tendrá éxito en cambiar la mentalidad y el rendimiento de la empresa. ¿Por qué?

Sé que algunas personas son grandes actores, pero he visto un cambio tremendo en la forma en que la gente ve el negocio. Es más sutil que un cambio en nuestra cultura, aunque eso está ocurriendo. El cambio implica la forma en que las personas piensan sobre sus carreras y contribuciones dentro de la empresa y cómo piensan sobre la competencia.

He visto cambiar la mentalidad de la compañía antes. Cuando estuve en Australia, vi a la gente cambiar radicalmente su forma de trabajar.

Fue nombrado presidente de Ford Australia en 1990, después de 17 años de trabajar para Ford en otras partes del mundo, pero no fue un gran regreso a casa, ¿verdad?

Fue un desastre. Ford Australia era básicamente el mismo que Ford en todo el mundo, excepto que tenía 15.000 personas en lugar de 340.000. Era una empresa muy orientada a las funciones, hasta el punto de que ninguna de las divisiones hablaba entre sí. Quiero decir, nadie dijo: «Oye, reunámonos por el bien del negocio». Pero Australia era un entorno protegido y, por lo tanto, incluso con las luchas internas, a la empresa le había ido bastante bien. Entonces el mercado se abrió y, de repente, había competencia de todas partes: Japón, Europa, Corea.

Lo primero que sucedió fue que la cuota de mercado se hundió, y luego empezó a perder dinero, y luego la calidad se echó a perder y las cosas empezaron a desmoronarse. El gobierno no confiaba en la empresa y los sindicatos no confiaban en la dirección, y la prensa se volvió contra la marca. La moral de los empleados era terrible. La situación era tan grave que algunas personas dentro de los niveles superiores de Ford pensaban que realmente no había solución y, más aún, que salvar a Australia no valía la pena.

No estaba preparado para aceptar esas ideas porque recordaba a Ford Australia tal como había sido. Es cierto que el entorno había cambiado, pero todavía había un núcleo de gente muy dedicada y buena. Tenían que empezar a relacionarse entre sí.

¿Usaste la enseñanza?

No lo llamábamos así entonces, pero era enseñar, ayudando a las personas a entender el caso empresarial para la colaboración. Estaba frente a la gente constantemente diciendo: «Aquí es donde vamos, por qué vamos allí y cómo vamos a llegar allí». Durante dos o tres años, todo lo que hicimos fue enseñar.

¿Qué ha pasado?

La gente aprendió y la empresa dio la vuelta. Nos convertimos en líderes en calidad. Con los sindicatos, pasó de una situación en la que su liderazgo no nos hablaba a lo que era una relación modelo basada en la honestidad y la confianza. Y en la empresa creció la sensación de que éramos ganadores, y lo fuimos. Comenzamos a lanzar vehículos a tiempo y por debajo del presupuesto, y empezamos a ganar dinero.

Mucho de lo que aprendí en Australia ahora estoy aplicando a Ford en todo el mundo, y ya puedo ver que se está produciendo el mismo tipo de transformación. Pero tampoco me cabe duda de que no hay fin. Dentro de tres años, no estaremos allí. Pero te diré algo: por la enseñanza, el Ford que ves hoy no se parece al Ford de hace cinco años. Si nos diseccionaste e inspeccionaste cada vaso sanguíneo, somos diferentes; nuestro ADN ha cambiado. No creo que vayamos a volver.


Escrito por
Suzy Wetlaufer



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