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Implementación de nueva tecnología

Para todos los dólares gastados por compañías estadounidenses en I + D, a menudo sigue siendo una brecha persistente y preocupante entre el valor inherente de la tecnología que desarrollan y su capacidad para ponerla a trabajar de manera efectiva. En un momento de feroz competencia global, la distancia entre la promesa técnica y el logro genuino es una cuestión de […]
Implementación de nueva tecnología

A pesar de todos los dólares gastados por las empresas estadounidenses en I+D, a menudo sigue existiendo una brecha persistente y preocupante entre el valor inherente de la tecnología que desarrollan y su capacidad para ponerla en funcionamiento de manera eficaz. En un momento de feroz competencia mundial, la distancia entre la promesa técnica y el logro genuino es motivo de especial preocupación. Basándose en su largo estudio de las dificultades que han tenido los gerentes para cerrar esta brecha, los autores identifican media docena de desafíos clave que deben superar los gestores responsables de la implementación de nuevas tecnologías: su papel ineludiblemente dual, la variedad de mercados internos a los que se debe atender, la resistencia legítima a la el cambio, el grado adecuado de promoción, la elección del sitio de implementación y la necesidad de que una persona asuma la responsabilidad general.

La introducción del cambio tecnológico en una organización presenta un conjunto de desafíos para la dirección diferente que el trabajo de una administración de proyectos competente. Sin embargo, con frecuencia, los gerentes responsables de llevar una innovación técnica al uso rutinario están mucho mejor equipados con educación y experiencia para guiar el desarrollo de esa innovación que para gestionar su implementación.

En las páginas siguientes, describimos algunos de los desafíos que deben superar los directivos para que las empresas absorban las nuevas tecnologías de manera eficiente. También sugerimos estrategias que los administradores pueden utilizar para hacer frente a estas dificultades. Aunque todos los ejemplos que citamos están relacionados con la informática y provienen de la experiencia de los grandes fabricantes, los problemas planteados y las estrategias propuestas se aplican también a las pequeñas empresas, a las operaciones de servicios, de hecho, a cualquier organización en la que florezca la innovación tecnológica.

Nuestros hallazgos se derivan de nuestra experiencia combinada en investigación y consultoría con más de 20 grandes corporaciones multinacionales y con unas 70 organizaciones dentro de General Electric. Nos centramos en las tecnologías desarrolladas internamente; pero como los proveedores de equipos de fabricación avanzados han encontrado en sus esfuerzos por ayudar a implementar los sistemas que comercializan, las nuevas tecnologías, sin importar su origen, enfrentan a los gerentes con un conjunto distintivo de desafíos.

Un doble papel

Quienes gestionan el cambio tecnológico a menudo deben actuar como desarrolladores técnicos e implementadores. Como regla general, una organización desarrolla la tecnología y luego la entrega a los usuarios, que tienen menos habilidades técnicas pero bastante conocedores de sus propias áreas de aplicación. Sin embargo, en la práctica, la organización de usuarios a menudo no está dispuesta o no puede asumir la responsabilidad de la tecnología en el momento de su evolución en el que el grupo de desarrollo quiere entregarla. La persona responsable de la implementación, ya sea que se encuentre en la organización en desarrollo, en la organización de usuarios o en algún puesto intermediario, tiene que diseñar la transferencia de manera que sea casi invisible. Es decir, antes de que la batuta cambie de manos, los corredores deberían haber estado corriendo en paralelo durante mucho tiempo. El gestor de implementación tiene que integrar las perspectivas y las necesidades tanto de los desarrolladores como de los usuarios.

Quizás la forma más fácil de llevar a cabo esta tarea es pensar en la implementación como un trabajo de marketing interno, no de venta. Esta distinción es importante porque la venta comienza con un producto terminado; el marketing, con la investigación de las necesidades y preferencias de los usuarios. Los ejecutivos de marketing se preocupan por cómo posicionar su producto en relación con todos los productos de la competencia y se preocupan por los canales de distribución y la infraestructura necesaria para respaldar el uso del producto.

La adopción de una perspectiva de marketing alienta a los gerentes de implementación a buscar la participación del usuario en: (1) la identificación temprana y la mejora de la adaptación entre un producto y las necesidades del usuario, (2) la preparación de la organización de usuarios para recibir la innovación y (3) el cambio de la «propiedad» de la innovación a usuarios. Discutimos los dos primeros temas en esta sección del artículo; el tercero lo cubriremos más adelante.

Perspectiva marketing

Es bien sabido que involucrar a los usuarios en la fase de diseño de una nueva tecnología aumenta la satisfacción del usuario, pero el grado adecuado, el momento y el tipo de participación del usuario variarán mucho de una empresa a otra. Por ejemplo, los desarrolladores de software de una empresa de equipos de oficina electrónica establecieron un grupo de diseño de usuarios para trabajar con los desarrolladores en un software de aplicaciones de importancia estratégica cuando el programa todavía estaba en fase de prototipo. Los posibles usuarios podrían probar el software en el mismo equipo empleado por los desarrolladores del programa. El circuito de comunicación extremadamente estrecho que resultó permitió comentarios diarios de los usuarios a los diseñadores sobre sus preferencias y problemas. Este grado de inmediatez puede ser inusual, pero los gerentes casi siempre pueden obtener información de los usuarios potenciales que mejorará el diseño del producto.

Una perspectiva de marketing también ayuda a preparar a una organización para recibir nueva tecnología. Muchos esfuerzos de implementación fracasan porque alguien subestimó el alcance o la importancia de dicha preparación. De hecho, las colinas organizativas están llenas de gerentes que creen que la superioridad técnica y la importancia estratégica de una innovación garantizarán la aceptación. Por lo tanto, dedican abundantes recursos a la compra o desarrollo de la tecnología, pero muy poco en su implementación. Sin embargo, la experiencia sugiere que una implementación exitosa requiere no solo una gran inversión por parte de los desarrolladores al principio del proyecto, sino también un nivel sostenido de inversión en los recursos de las organizaciones de usuarios.

Un esfuerzo de implementación muy prometedor en una gran empresa de comunicaciones e informática se descarrilaron durante muchos meses debido a la infraestructura inadecuada de la organización de usuarios. El nuevo equipo informatizado de control de procesamiento estaba listo para ser enviado a los posibles usuarios que esperaban con entusiasmo su llegada, pero no había un software de enlace. Surgieron discusiones sobre quién debería pagar por esta pequeña pero crítica pieza del sistema. Igualmente preocupante, no había recursos para la formación porque los desarrolladores no consideraban que proporcionar estos recursos formara parte de sus responsabilidades normales. Nadie en la organización de usuarios había preparado el camino para la innovación, por lo que no había nadie a quien los desarrolladores pudieran entregárselo.

Marco de información

Del mismo modo que los directores de marketing planifican cuidadosamente la investigación a través de la cual recopilarán información crítica del producto, los directores de implementación deben desarrollar un marco iterativo, casi acordeón, para guiar las decisiones sobre cuándo y cómo recopilar la información necesaria de todos los grupos afectados por una innovación. Decimos «acordeón» porque el proceso implica necesariamente una búsqueda de información, una pausa para digerirla y luego otro período activo de búsqueda, ciclo tras ciclo. Qué información es importante (y quién la tiene) puede variar en las diferentes etapas del proceso de implementación, pero alguien debe coordinar el trabajo iterativo de recopilarla, y ese otro es el administrador de la implementación.

Cuando, por ejemplo, un fabricante de turbinas diseñó un sistema CNC para el control del taller en una de sus operaciones de piezas pequeñas, los directores de proyecto tuvieron cuidado de:

  • Observe la rutina laboral actual. Los diseñadores de sistemas visitaron la fábrica varias veces y cada vez entrevistaron de ocho a diez operadores sobre sus procedimientos de trabajo.
  • Preste especial atención a aquellas partes del trabajo que requieren que los usuarios tomen decisiones o busquen información sobre qué herramientas o materiales utilizar, qué secuencia de pasos seguir en el mecanizado y qué trabajos deben realizar los operadores primero.
  • Hable con los trabajadores sobre lo que les resulta especialmente frustrante o gratificante sobre su trabajo. En este caso, resultó que les gustaba cierta flexibilidad en la secuencia de trabajos, consideraban que la elección de los materiales debía ser suya y, a menudo, se sentían frustrados por la dificultad de encontrar herramientas.
  • Examine cómo este proceso de fabricación se relaciona con otros. Los operadores de máquinas dependían en gran medida del personal de materiales, el mantenimiento, la sala de herramienta y los expedidores de pedidos.

A partir de sus conversaciones con los operadores, los diseñadores de sistemas pudieron entender las variables importantes tal como las veían los operadores y, por lo tanto, podían diseñar un sistema que solucionara los problemas que realmente enfrentaban los operadores sin crear otros nuevos. Estas discusiones también facilitaron la transmisión de información a los usuarios a través de sesiones educativas y prácticas prácticas con los usuarios y sus supervisores.

Múltiples mercados internos

Cuanto mayor sea el nivel organizativo en el que los gerentes definen un problema o una necesidad, mayor será la probabilidad de una implementación exitosa. Al mismo tiempo, sin embargo, cuanto más cerca esté la definición y solución de los problemas o necesidades de los usuarios finales, mayor será la probabilidad de éxito. Los responsables de implementación deben elaborar sus planes de marketing interno a la luz de esta aparente paradoja.

A medida que estos gerentes identifican a las personas o grupos cuya aceptación es esencial para el éxito de una innovación, también deben determinar a quién dirigirse, cuándo y con qué argumentos. La alta dirección y los usuarios finales tienen que comprar la innovación para que tenga éxito, pero marketing una idea para estos dos grupos requiere enfoques muy diferentes. Entonces, ¿cómo puede un gestor de implementación fomentar la aceptación general de una innovación de una gama de grupos tan diversos? Creemos que este ejecutivo debe ver la nueva tecnología desde la perspectiva de cada grupo y planificar un enfoque para cada uno de ellos en consecuencia.

La alta dirección, más preocupada por el efecto probable de una innovación en el resultado final, está acostumbrada a recibir propuestas que especifican el retorno de la inversión y la amortización. Sin embargo, muchas de las tecnologías informatizadas actuales no se prestan a la justificación en términos financieros tradicionales, pero pueden ser esenciales para el futuro de una empresa. En medio de las crecientes demandas para que la profesión contable ofrezca mejores medios para evaluar el valor de los robots, el CAD y la fabricación integrada por ordenador, algunas empresas están empezando a darse cuenta de las limitaciones de los modelos tradicionales de presupuestación de capital.1

Cuando GE instaló su moderna planta de lavavajillas automatizada, originalmente justificó los costos basándose en el ahorro a lo largo del tiempo, pero la planta ha experimentado beneficios de la inversión de formas imprevistas. La calidad del producto mejoró, la reducción de los costes de fabricación llevó a una expansión de la cuota de mercado y la planta demostró ser capaz de servir como centro de fabricación de otros productos. Cada vez que los gerentes documentan tales beneficios no tradicionales, facilitan la justificación de inversiones similares más adelante.

Los altos ejecutivos también pueden verse influenciados por consideraciones estratégicas. Cuando se introdujo la automatización a gran escala en el gran negocio de generadores de turbina de vapor de GE, la innovación se vendió a la alta dirección sobre la base de las cambiantes necesidades empresariales: pasar de la fabricación de productos grandes únicos a la fabricación de piezas pequeñas. Los nuevos sistemas también ayudaron a impulsar las continuas mejoras de calidad necesarias para mantener la competitividad de las operaciones cuando el mercado actual, lento, se reactivó.

No basta con vender a la alta dirección el caso de la nueva tecnología, sin la participación simultánea de las organizaciones de usuarios en el proceso de toma de decisiones. Es igualmente importante que los usuarios de una innovación desarrollen la «propiedad» de la tecnología. El significado de este término depende en gran medida del alcance del proyecto. Aunque es evidentemente imposible implicar a todos los usuarios en la elección y/o el desarrollo de una innovación, no es excusa para no involucrar a sus representantes.

Quizás aún más importante sea planificar la transferencia de conocimientos de la antigua operación, en la que la gente conocía muy bien los materiales y el producto, al nuevo proceso, que inicialmente diseñan y ejecutan los forasteros. Los desarrolladores del nuevo proceso (especialmente cuando se trata de software informático) suelen conocer muy bien sus herramientas, pero rara vez entienden los materiales y procesos a los que se aplica su software, así como las personas de la planta que han trabajado con ambos durante años. Como mínimo, los gerentes deben proporcionar algún mecanismo y tiempo para que ese conocimiento fluya de trabajador experimentado a desarrollador.

Un ejemplo de propiedad bien desarrollada es el caso de una organización de marketing que está a punto de cambiar de archivos manuales a un sistema electrónico de archivo, mensajería y recuperación de datos utilizado tanto por los responsables de cuentas como por los secretarios. Los gerentes decidieron tomarse el tiempo para hacerlo bien la primera vez en lugar de hacerlo de nuevo. El director del proyecto creó un comité de representantes elegidos de todos los grupos afectados. Este comité se reunía regularmente, primero para seleccionar el paquete de software adecuado y luego, cuando se hizo evidente que tendrían que construir su propio sistema para obtener todas las características que querían, para dar consejos sobre su estructura y contenido.

El resultado fue un sistema inventivo, bien aceptado y ampliamente utilizado. Además, los usuarios consideraron que los problemas menores que surgieron eran errores que se solucionaban nuestro sistema. Como nos dijo un gerente: «Los usuarios lo querían, así que lo crearon».

Para el éxito de este proyecto fue fundamental la elección de líderes de opinión entre los usuarios para que participaran. Los directivos que han generado cambios saben desde hace mucho tiempo que las opiniones de algunos líderes influyen profundamente en la velocidad y el alcance de la difusión de una innovación. La base del liderazgo difiere de una organización a otra, pero estos líderes no suelen ser difíciles de identificar. Con frecuencia, ocupan su lugar de influencia como resultado de su competencia técnica, no de una posición formal.

Sin embargo, los líderes de opinión no son necesariamente los más operadores cualificados. Los estudios de ciencias del comportamiento han demostrado que las personas suelen buscar dos tipos de credibilidad en estos líderes: credibilidad de «seguridad» (esta persona es suficiente como yo para confiar en sus opiniones) y credibilidad «técnica» (esta persona sabe de lo que habla). Alguien cuyas habilidades técnicas son tan superiores que los seguidores no pueden tener esperanzas de emulación puede estar demasiado fuera de las normas de un grupo para convertirse en un verdadero líder de opinión.

En la organización de marketing que acabamos de describir, un gerente de cuentas sénior se negó a utilizar el nuevo sistema electrónico. Los implementadores del sistema se alarmaron al principio, pero luego se dieron cuenta de que este individuo no era un líder de opinión. Sus esfuerzos fluyeron a su alrededor, sin trabas por su oposición. Seis meses después de que todos los demás entraran en el sistema, capituló, convencido al fin de su utilidad.

Promoción vs. bombo

Muchos desarrolladores de tecnología confesarán su desconcierto de que las innovaciones no ganen aceptación automática. Puede ser demasiado optimista creer que una innovación se venderá sola, pero es igualmente peligroso sobrevender el nuevo sistema. Las tecnologías novedosas y exóticas son especialmente vulnerables al bombo publicitario.

Los artículos en los medios de comunicación sobre robots e inteligencia artificial, por ejemplo, han elevado las expectativas mucho más de lo que justifica el rendimiento real de las tecnologías actuales. Los usuarios potenciales se desilusionan rápidamente cuando las innovaciones tan promocionadas se desempeñan por debajo de las expectativas. Cuando un fabricante de computadoras desarrolló un software de inteligencia artificial para su uso en la fabricación, el mundo exterior pensó que era un producto terminado mucho antes de que saliera de la etapa de «vaporware». Meses antes de que tuvieran sus manos en el software, los usuarios se enfrentaban a preguntas de sus clientes sobre cómo les gustaba.

La brecha entre la percepción y la realidad se puede rastrear a los esfuerzos enérgicos de un director de proyecto desde el principio. Conociendo la importancia de vender el concepto a la gerencia, este entusiasta había extendido su campaña a prácticamente cualquier persona que quisiera escuchar. Al tratarse de un tema atractivo, el nuevo sistema de inteligencia artificial recibió una amplia atención en los medios de comunicación y en los boletines organizativos. Esta sobreventa planteaba un problema a los directores de implementación, que tenían que luchar contra la percepción de que su proyecto estaba muy atrasado y que su producto entregaba menos de lo prometido.

Sitio arriesgado, innovación segura

Hay dos razones para llevar a cabo una operación piloto antes de introducir una innovación general en una organización grande: primero, servir como experimento y demostrar la viabilidad técnica a la alta dirección y, en segundo lugar, servir de modelo de demostración creíble para otras unidades de la organización. Estos dos propósitos no siempre son compatibles.

Si la innovación debe tener éxito en el sitio piloto para sobrevivir políticamente, el gerente de implementación puede elegir un sitio que prácticamente no suponga ningún riesgo pero que no ofrezca beneficios reales a la organización ni establezca un modelo para otras unidades. Al mismo tiempo, sin embargo, si el juicio ha de ser una prueba creíble, no puede llevarse a cabo entre las personas más innovadoras de la corporación. El éxito en este tipo de sitio es vulnerable a las críticas de que estos usuarios están lejos de ser típicos.

Probar la nueva tecnología en la unidad de peor rendimiento, aunque sea donde más se necesita la innovación y muestre los resultados más espectaculares, no es mejor opción. Si el proyecto fracasa, el gerente de implementación no sabrá cuánto de la falla fue causada por problemas extraordinarios con el sitio y cuánto por las propiedades inherentes de la tecnología. Si el proyecto tiene éxito, los críticos notarán rápidamente que cualquier cosa habría ayudado a las operaciones en ese sitio.

La solución, por lo tanto, es tener claro el propósito de la prueba (experimental o de demostración) y luego elegir el sitio que mejor se adapte a la necesidad. La parte personalizada del negocio de un gran fabricante de computadoras sufrió un problema. Si los clientes cancelaban los pedidos, los sistemas parcialmente construidos se desguacaban por completo, es decir, se dividían en componentes y se enviaban de vuelta al almacén, o se comparaban con los pedidos entrantes para determinar si el ajuste estaba lo suficientemente cerca como para justificar la modernización. Cuando se informatizó este proceso de correspondencia, que se había realizado manualmente, el primer sitio de aplicaciones era una operación con un entusiasta campeón, pero se iba a eliminar gradualmente en cuestión de meses. El sitio estaba libre de riesgos políticos pero no era útil para una demostración. Aunque la primera aplicación tuvo éxito, la operación se cerró antes de que el sitio pudiera servir de demostración para otras plantas, y el director de implementación a cargo del siguiente emplazamiento tuvo que empezar de nuevo.

Considere un ejemplo diferente: un fabricante de papel que eligió una de sus fábricas de alta visibilidad como primer sitio para un sistema de control computarizado costoso y a gran escala. Aunque el sistema era necesario para aumentar los márgenes de beneficio caídos, la fábrica no era ni la mejor ni la peor operación de la empresa en términos financieros. La administración local estaba decidida a que el sistema tuviera éxito por el bien de la fábrica; la gerencia corporativa lo consideró un experimento. El sitio era prometedor pero no exento de riesgos.

Incluso si los gerentes se dan cuenta de que la prueba de una nueva tecnología es una demostración crítica, no siempre hacen la siguiente pregunta: ¿una demostración para quién? La posición física y organizativa del primer sitio influirá en gran medida en quién será la próxima oleada de usuarios.

A lo largo de los años, muchos estudios han demostrado una fuerte relación inversa entre la proximidad a las instalaciones y el uso de las mismas. Este resultado no es sorprendente si la distancia se mide en millas. Lo sorprendente es que fuera de la vista, sin importar cuánto sea, generalmente significa fuera de la mente. La diferencia en el uso de una biblioteca por parte de los ingenieros en un campus universitario dependía de cuántos pies más, no millas, no de millas, había personas que no eran usuarios de la biblioteca que los usuarios. Del mismo modo, las nuevas terminales informáticas de una gran empresa petrolera fueron utilizadas primero por personas con oficinas contiguas y solo a regañadientes por personas incluso a unos metros más abajo del pasillo. La distancia es una medida relativa, no absoluta, que debe sopesarse con respecto a la rutina actual en lugar de compararla con cualquier estándar objetivo.2

Obviamente, no siempre es posible ubicar nuevos equipos para la comodidad de todos. Aun así, la colocación de una innovación determina con frecuencia quién utiliza la nueva tecnología primero y más. Si el equipo se encuentra más lejos de los usuarios potenciales más antiguos o más reacios, tienen una excusa para evitarlo. En consecuencia, los gerentes que no tengan en cuenta el diseño físico en sus estrategias de implementación pueden, de forma predeterminada, seleccionar como primeros usuarios a personas con poca o ninguna influencia en la organización.

Como se señaló anteriormente, involucrar a los líderes de opinión en el proceso de planificación ayuda a facilitar el camino de la implementación. Si los primeros usuarios de una nueva tecnología son modelos a seguir creíbles (ni extraordinariamente hábiles ni muy poco cualificados), su demostración ha aumentado su significado para un público amplio. A veces, estos líderes de opinión se resisten fuertemente a la tecnología, y hacer que incluso uno de ellos la use puede crear la grieta necesaria en la presa. Conseguir que prueben la innovación puede requerir nada más elaborado que una sesión de entrenamiento bien desarrollada y presentada con tacto.

Sin embargo, a menudo, un gestor de implementación tiene que crear nuevos modelos a seguir ubicando la innovación en un lugar donde los trabajadores más abiertos al cambio puedan desmitificar la tecnología para que otros la utilicen ellos mismos. Aunque definitivamente es un error correlacionar la resistencia con la edad per se, sigue siendo cierto que las personas que invierten a largo plazo en ciertas rutinas y habilidades a menudo dudan en renunciar a la seguridad de esos hábitos. De nuevo, es mejor evitar los extremos y situar la nueva tecnología cerca de trabajadores que están bastante abiertos al cambio pero no tan diferentes de aquellos cuya resistencia los convierte en modelos deficientes.

Cuando un gran almacén instalaba un sistema de manipulación de materiales, dependía de sus operadores de grúas «hippy» en lugar de los trabajadores de la plataforma de carga. Una vez que los operadores de grúas habían resuelto las arrugas, la dirección podía instalar progresivamente el sistema en toda la planta. Los operadores de grúas no eran líderes de opinión al principio debido a su relativa juventud y sus diferentes antecedentes, pero ambos eran receptivos a la innovación y no eran tan diferentes como para ser modelos inaceptables.

Los muchos y los uno

Para que una innovación tenga éxito, el equipo de implementación debe incluir (1) un patrocinador, generalmente una persona de bastante alto nivel que se asegure de que el proyecto reciba recursos financieros y de mano de obra y que sea sabio acerca de la política de la organización; (2) un campeón, que sea vendedor, diplomático y solucionador de problemas para la innovación; (3) un director de proyecto, que supervisa los detalles administrativos; y (4) un integrador, que gestiona las prioridades en conflicto y moldea el grupo a través de habilidades de comunicación. Dado que se trata de roles, no de personas, más de una persona puede cumplir una función determinada, y una persona puede asumir más de una sola función.

Sin embargo, aunque se cubran todas estas funciones, el proyecto puede pararse si la organización no otorga suficiente autoridad a una persona para hacer que las cosas sucedan. Una de estas personas, generalmente el patrocinador o el campeón, debe tener suficiente poder organizativo para movilizar los recursos necesarios, y esa base de poder debe abarcar tanto a los desarrolladores de tecnología como a los usuarios.

Por supuesto, hay muchas formas de movilizar suministros y personas. Al fomentar la apropiación de una innovación en una organización de usuarios, por ejemplo, los defensores hábiles pueden crear una base de poder para impulsar (en lugar de impulsar) la innovación. Pero el entusiasmo por una nueva tecnología no es suficiente. La nueva tecnología suele requerir una infraestructura de apoyo y la asignación de recursos escasos para preparar el sitio de implementación. Un campeón con base en el grupo de desarrollo sin autoridad entre los receptores debe confiar en la persuasión individual que consume mucho tiempo para obtener los recursos necesarios. Además, incluso si los posibles usuarios creen en el valor de una innovación, es posible que tengan que convencer a sus superiores de que liberen esos recursos.

Un breve caso ilustrará el punto. Un fabricante de equipos de pruebas de ingeniería tenía problemas porque muchos pedidos de sus productos personalizados llegaban a la planta sin componentes vitales. Los expertos técnicos pudieron detectar las omisiones y la selección incorrecta de las piezas antes de que los pedidos entraran en producción, pero la mecánica de verificar los pedidos y devolverlos a través del proceso de pedido de compra costó enormes cantidades de tiempo, dinero y buena voluntad de los clientes. Los clientes estaban enojados por el retraso de los pedidos durante semanas cuando la fabricación los devolvía a los vendedores iniciales y estaban aún más consternados cuando las cotizaciones de precios tuvieron que revisarse al alza debido a una pieza olvidada en la primera vuelta.

Una tecnología desarrollada internamente ofrecía una solución parcial: un programa informático podía comprobar automáticamente los pedidos antes de que los vendedores emitieran presupuestos. Aunque las personas que hicieron los pedidos estaban entusiasmadas con el concepto, el trabajo de implementación del sistema estuvo plagado de problemas. Ningún gerente de ventas estaba dispuesto a actuar como patrocinador o defensor de la innovación. Aunque un grupo de usuarios financió su desarrollo, el campeón designado en esa organización era demasiado bajo en la jerarquía para controlar los recursos necesarios para instalar el sistema. Además, carecía de un respaldo claro para el proyecto por parte de sus superiores y tenía sentimientos encontrados hacia la innovación. Creía en su propósito, pero no estaba seguro de que se estuviera desarrollando correctamente y tenía miedo de apoyarlo de todo corazón para que no fracasara en el campo. Por lo tanto, tardó en buscar los recursos y el apoyo de la alta dirección que habrían hecho avanzar rápidamente el proyecto. En última instancia, la innovación tiene que ser responsabilidad de una sola persona.

Resistencia legítima al cambio

La resistencia a la innovación a menudo surge de errores o problemas que se pasan por alto en un plan de implementación. La resistencia tácita no desaparece sino que fermenta, se convierte en sabotaje o emerge más tarde cuando se agotan los recursos. Debido a que los defensores del cambio tienen una visión tan clara de los beneficios de una innovación, la resistencia a menudo los coge por sorpresa. Lo peor que puede hacer un gerente es ignorar esa resistencia a un lado con la doble suposición de que se trata de un aferramiento irracional al statu quo y que no hay nada que hacer al respecto. Aferrarse al statu quo puede ser, de hecho, pero irracional, raramente. Y los gerentes pueden hacer algo al respecto.

Así pues, el principio de la sabiduría es anticiparse a la oposición. Una innovación necesita un campeón que la alimente, y cualquier nueva tecnología capaz de inspirar una fuerte defensa también provocará oposición. Donde haya campeones de productos, también habrá asesinos de innovación. Los asesinos, además, pueden derribar un proyecto con una sola bala bien dirigida, pero los campeones necesitan unir fuerzas y fomentar el apoyo para implementar nuevas tecnologías frente a la resistencia. Las razones más comunes para oponerse a una nueva tecnología son el temor a la pérdida de habilidades o de poder y la ausencia de un aparente beneficio personal.

Miedo a la pérdida

A medida que se habla sobre el potencial de destrailing de las nuevas tecnologías informatizadas, los sindicatos buscan readiestramiento para sus miembros, a quienes la automatización de otro modo desplazaría. Muchas empresas están mejorando el estatus de sus trabajadores que se ven obligados a cambiar las habilidades manuales ganadas con tanto esfuerzo por la a menudo lúgubre rutina de pulsar botones. Aunque el problema está lejos de resolverse, al menos ha merecido reconocimiento.

Sin embargo, hay otro aspecto del desilling que ha sido mucho menos obvio para los implementadores: la simple necesidad de extender la preocupación por la deformación a los capataces y supervisores. Por supuesto, no tienen que manejar la nueva maquinaria ni poseer el conocimiento profundo del sistema que tienen los operadores diarios. Aun así, dar a los subordinados el conocimiento de que los supervisores y capataces no tienen socava su credibilidad. Si los capataces o supervisores subieron de rango, conocerán bien la vieja maquinaria. Sirvieron como solucionadores de problemas cuando se rompió y derivaron no poca parte de su autoridad de su experiencia con él. Entrenar a sus subordinados y dejarlos fuera es invitar a la hostilidad.

Cuando una fábrica de celulosa introdujo una nueva sala de control computarizada, los representantes de los proveedores capacitaron a los operadores y a sus asistentes. No se hizo un esfuerzo similar para los capataces, que pensaban (con cierta justificación) que habían perdido el control sobre el funcionamiento de la fábrica. Algunos de los operadores renunciaron a su nuevo poder educando con tacto a sus capataces, pero otros sintieron que se habían ganado el derecho a una mayor autonomía porque los conocimientos de los capataces estaban obsoletos.

Una forma de lidiar con este tipo de situaciones es enseñar a los supervisores cómo instruir a los trabajadores por hora sobre la nueva tecnología. Estas sesiones deben transmitir detalles de la información que necesitan los trabajadores por hora, instrucciones sobre la mejor manera de presentarla, guías para las sesiones de práctica y ayudas audiovisuales.

Otro motivo de resistencia es el temor de que la innovación sea políticamente desalentadora y que los supervisores e incluso los operadores pierdan algo de control al adoptarla. Un buen plan de implementación debe tratar de identificar dónde puede producirse una pérdida de energía para que los administradores puedan anticipar y posiblemente evitar cualquier problema que surja de esa pérdida.

En una gran planta de fabricación, la investigación corporativa desarrolló un sistema computarizado para programar la producción, en lotes pequeños, de productos sanitarios personalizados. Aunque el gerente de fabricación apoyó externamente la idea, nunca tomó ninguna de las decisiones o nombramientos necesarios para poner en práctica la nueva tecnología. El equipo de implementación finalmente se dio cuenta de lo que había visto al principio: usar el software quitado de sus manos el control sobre una pieza clave de su operación. Los programadores que trabajan en el proyecto informaron a los sistemas de información de gestión (MIS), no a la fabricación. El gerente nunca expresó su oposición ya que había poca base racional para ello, pero su resistencia efectivamente estancó el proyecto. En este caso, los programadores estaban muy dispuestos, al igual que el MIS, a informar durante la duración del proyecto a la fabricación, un cambio que permitió que el proyecto se pusiera en marcha.

Beneficio personal

Una innovación debe ofrecer una ventaja obvia sobre lo que sustituya, o los usuarios potenciales tendrán pocos incentivos para utilizarla. Cuanto más visibles sean los costos de una innovación (financiera, conveniencia, necesidad de aprender nuevas habilidades), mayor será la importancia de hacer evidentes los beneficios y las recompensas potenciales. Estos beneficios incluyen una mayor influencia sobre el trabajo (detención de una línea de producción), mayor valor del trabajo (sin inventario en proceso), mayor reconocimiento (formar parte de un valioso equipo de implementación), solución de un problema de larga data (un sistema de control de planta que proporciona informes de producción actualizados), y preservación de puestos de trabajo.

Es fácil para los directivos olvidar que los beneficios enterrados en el sistema, que pueden ver por su posición, pueden ser totalmente invisibles para los operadores de los que depende el éxito de la innovación. Una nueva tecnología puede dar sus frutos para una organización en su conjunto, pero no para los individuos de cualquier forma que puedan reconocer. Por eso es tan importante hacer visibles estos beneficios mediante el estímulo de los supervisores, así como mediante comentarios explícitos y oportunos sobre cómo la innovación está afectando la producción de los trabajadores. En general, cuanto más rápido sea el feedback positivo para los usuarios, más visibles serán los beneficios.

Una gran empresa de recursos naturales tuvo dificultades con la introducción de una metodología para la construcción de software. Este enfoque requería que los analistas programadores se sentaran con sus clientes y, siguiendo un procedimiento reglamentado con notaciones estandarizadas, analizaran el negocio del cliente. Se esperaba que un enfoque estructurado identificara más problemas potenciales en la etapa de diseño y facilitara la comunicación entre el cliente y el diseñador. Además, la empresa esperaba que una notación estandarizada facilitara la transferencia del trabajo del proyecto entre los programadores y reduciría el tiempo dedicado al mantenimiento del programa.

En retrospectiva, está claro que todos los beneficios de la nueva tecnología han sido para la organización, no para las personas que la utilizaron. De hecho, muchos usuarios potenciales pensaban que se les penalizaría por utilizar la nueva metodología, ya que los gerentes juzgaron su desempeño en función de la velocidad y el bajo costo, no por la calidad de su producción. La retórica de la organización apoyaba, de hecho obligaba, el uso de la nueva tecnología, pero la estructura de recompensas militaba en su contra.

Ahora, contrasta esta situación con una situación en la que los gerentes reflexionaron sobre el desafío de traducir los beneficios de la organización en recompensas individuales. Antes de instalar un sistema de control en el taller, un importante fabricante de electrodomésticos llevó a cabo una investigación informal sobre los problemas de la fuerza de trabajo por hora. Descubrieron que el sistema actual de vales nunca permitía a los trabajadores saber cuánto pagarían en una semana determinada. Una pequeña modificación del diseño del sistema de control hizo posible que los empleados recibieran un informe sobre el salario acumulado con cada trabajo que ingresaban. Aunque esta información no era fundamental para las necesidades de la organización, añadirla al diseño del sistema era una forma económica de aumentar los beneficios de la innovación para los trabajadores. Esta pequeña característica les compensaba con creces el dolor de desarrollar nuevas habilidades y hábitos, y la ventaja del nuevo sistema sobre el antiguo era evidente cada vez que lo usaban.

Unas palabras sobre las cobertura

Además de los campeones y asesinos de una organización, siempre habrá algunos «hedgers», individuos que se niegan a oponerse a una innovación para que otros puedan responder a sus objeciones pero que también se niegan a apoyar la nueva tecnología. Están a horcajadas de la valla, dispuestos a saltar a ambos lados para declarar que habían previsto el valor de la innovación desde el principio o que habían sabido que fracasaría desde el principio. Estos gestores reacios al riesgo pueden afectar el futuro de una nueva tecnología cuando son un eslabón clave en el plan de implementación. Debido a que estos hedgers suelen estar esperando señales que les indiquen qué camino tomar, los gerentes de implementación astutos se encargarán de que reciban las señales apropiadas de quienes están más arriba en la organización.

Al igual que los asesinos de productos, los hedgers se pueden encontrar en cualquier nivel de una organización y tratar con ellos de manera efectiva requiere una secuencia de acciones. La primera, y la más sencilla, es persuadir a la alta dirección para que adopte algún tipo de acción simbólica rápida en apoyo de la innovación. Ya sea que la acción adopte la forma de un memorando, un discurso o un cambio de política menor, debe enviar una señal de que la alta dirección respaldará esta tecnología incluso en una crisis presupuestaria.

El segundo paso, que es más difícil, es ayudar a los gerentes de todos los niveles a enviar las señales correctas. Si, por ejemplo, el primer paso fue el anuncio de un nuevo impulso de calidad, el segundo debería ser aumentar el énfasis en la calidad en toda la empresa. Si los trabajadores escuchan un anuncio sobre un nuevo programa de calidad pero continúan enviando con impunidad productos que saben que son inferiores, el gesto simbólico inicial pierde potencia. Peor aún, todos los gestos futuros también pierden credibilidad.

El tercer paso es el más difícil y el más necesario. Los gerentes deben adaptar los criterios utilizados para juzgar el rendimiento de los usuarios de la innovación de acuerdo con las exigencias de la nueva tecnología. Las nuevas tecnologías suelen requerir nuevas medidas. Si, por ejemplo, una nueva técnica de software estructurada requiere más tiempo que la anterior, los gerentes deben evaluar menos a los analistas programadores en función de la cantidad de producción que de su calidad.

Además, dado que la productividad suele disminuir cada vez que se introduce una nueva tecnología, las mediciones más precisas de la productividad en el sentido antiguo pueden llevar a los supervisores a temer que su rendimiento se vea peor, sobre todo porque, con un sistema totalmente automatizado, la mano de obra directa disminuye pero la mano de obra indirecta aumenta.

Otros ajustes podrían incluir un período de introducción gradual para la nueva tecnología durante el cual no se aplican las mediciones de salida habituales. También podría tener sentido recompensar a las personas por prevenir y no solo resolver problemas y por desarrollar comportamientos laborales identificados con la nueva tecnología. Aunque los operadores no responden bien cuando consideran que los sistemas tecnológicos controlan su comportamiento, responden bastante bien cuando un sistema les informa sobre su rendimiento y el rendimiento de sus máquinas. La información aumenta la cantidad de control que las personas tienen sobre su entorno.

Convertir a los hedgers en creyentes no es una tarea sencilla, pero es uno más de los desafíos ineludibles a los que se enfrentan los gestores cuando intentan implementar nuevas tecnologías. De hecho, a medida que cambie el entorno competitivo y los efectos sistemáticos de las nuevas tecnologías se vuelvan aún más pronunciados, la labor de implementación de esas tecnologías planteará cada vez más a los administradores un conjunto distintivo de desafíos, sobre todo la tarea de crear organizaciones lo suficientemente flexibles para adaptarse, adaptarse y aprender continuamente.

1. Véase Donald Gerwin, «Qué hacer y qué no hacer en la fabricación computarizada», HBR marzo-abril de 1982, pág. 107; Bela Gold, «CAM establece nuevas reglas para la producción», HBR noviembre-diciembre de 1982, pág. 88; Joel D. Goldhar y Mariann Jelinek, «Plan para las economías de Alcance,» HBR noviembre-diciembre de 1983, pág. 141; y Robert S. Kaplan, «La contabilidad de ayer socava la producción», HBR julio-agosto de 1984, pág. 95.

2. Véase Thomas Allen, Gestión del flujo de tecnología (Cambridge: MitPress, 1977).


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