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Igualar oferta y demanda en las industrias de servicios

Lo que hace que las industrias de servicios se distinguen de las manufacturas es su inmediatez: las hamburguesas deben ser calientes, las habitaciones del motel exactamente donde los viajeros soñolientos los quieren, y los asientos de la aerolínea vacían cuando los clientes quieren volar. Equilibrar los lados de la oferta y la demanda de una industria de servicios no es fácil, y si un [...]

Igualar oferta y demanda en las industrias de servicios

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Lo que hace que las industrias de servicios sean tan distintas de las manufactureras es su inmediatez: las hamburguesas tienen que estar calientes, las habitaciones de los moteles exactamente donde los viajeros adormilados las quieren y los asientos de las aerolíneas vacíos cuando los clientes quieren volar. Equilibrar los aspectos de oferta y demanda de una industria de servicios no es fácil, y si un gerente lo hace bien o no, escribe este autor, marcará la diferencia. En este resumen de la hazaña malabarista que realizan los administradores de servicios, el autor analiza las dos estrategias básicas («demanda de persecución» y «capacidad nivelada») disponibles para la mayoría de las empresas de servicios. Continúa discutiendo varias formas en que los gerentes de servicios pueden alterar la demanda e influir en la capacidad.

La literatura sobre gestión de la capacidad se centra en los bienes y la fabricación, y muchos escritores asumen que los servicios son meramente bienes con algunas características extrañas. Desafortunadamente, estos investigadores nunca exploran completamente las implicaciones de estos extraños rasgos:

1. Los servicios son directos; no se pueden hacer inventarios. La perecedera de los servicios deja al gerente sin un importante colchón disponible para los gerentes de fabricación.

2. Existe un alto grado de interacción productor-consumidor en la producción del servicio, lo cual es una bendición mixta; por un lado, los consumidores son una fuente de capacidad productiva, pero, por otro, el papel del consumidor crea incertidumbre para los gerentes sobre el tiempo del proceso, la calidad del producto y la instalación» s acomodación de las necesidades del consumidor.

3. Debido a que un servicio no se puede transportar, el consumidor debe ser llevado al sistema de prestación de servicios o al sistema al consumidor.

4. Debido a la naturaleza intangible de la producción de un servicio, establecer y medir los niveles de capacidad de una operación de servicio suelen ser tareas altamente subjetivas y cualitativas.

Si bien el consumo de bienes puede retrasarse, por regla general los servicios se producen y consumen casi simultáneamente. Dada esta distinción, parece claro que hay características de un sistema de prestación de servicios que no se aplican a un sistema de fabricación y que el gestor de servicios tiene que considerar un conjunto de factores diferente de los que tendría en cuenta su homólogo en la fabricación. Y si nos fijamos en las industrias de servicios, es evidente que los ejecutivos de servicios exitosos son administrando la capacidad de sus operaciones y que los que no tienen éxito no lo son. Por lo tanto, las «características extrañas» a menudo marcan la diferencia entre la prosperidad y el fracaso.

Considere las siguientes acciones de los administradores de servicios, que provocaron un fiasco:

Aumentar el tipo de capacidad equivocado—Al estudiar las estadísticas de batalla en la guerra por la cuota de mercado entre las compañías aéreas, los competidores observaron que una compañía aérea en una posición minoritaria en una ruta determinada a menudo recibiría una proporción menor del total de pasajeros volados en la ruta que la proporción de asientos volados.1 Por el contrario, la aerolínea dominante llevaría una proporción desproporcionadamente mayor del total de pasajeros volados. La conclusión era obvia: vuela los asientos y obtienes a los pasajeros.

En un esfuerzo por volar más asientos, las aerolíneas se alinearon para comprar jets jumbo. Sin embargo, cuando los competidores comenzaron a volar aviones más pequeños con mayor frecuencia en las mismas rutas y cosecharon un buen número de pasajeros, muchas aerolíneas notaron dolorosamente que la frecuencia (y, en cierta medida, el horario) de las salidas es la clave de la cuota de mercado. En consecuencia, las aerolíneas «dejaron» muchos de los jumbos o los vendieron si podían.

No aumentar la capacidad general—Un operador del resort decidió aumentar el número de habitaciones de un alojamiento y no ampliar los servicios centrales necesarios para apoyar a los huéspedes adicionales. El hecho de que el alquiler de habitaciones contribuya hasta el 90%% de los ingresos totales y que las canchas de tenis, las piscinas, las salas de reuniones, las zonas de estacionamiento, etc. contribuyen casi nada o nada, convencieron al operador de crear un desequilibrio a favor de las actividades generadoras de ingresos. Sin embargo, el número de huéspedes se ajustó al nivel de ocupación que podían soportar los servicios centrales, no al nivel de capacidad de las habitaciones. La capacidad de las habitaciones más allá del nivel apoyado por los servicios centrales se desperdició.

No tener en cuenta la reacción competitiva —La respuesta de la industria hotelera de Orlando, Florida al anuncio de la apertura de Disney World, es un ejemplo clásico de este tipo de fiasco en la administración de servicios. Los ejecutivos de Disney habían aprendido bien las lecciones del condado de Orange, California y Disneyland, donde los ingresos se limitan al entretenimiento, la comida y el dinero de souvenirs en el lugar. Sin embargo, las empresas además de Disney han obtenido grandes ganancias en alojamiento, restaurantes e instalaciones recreativas. Percibiendo correctamente que lo mismo sucedería en Florida, Disney compró 200.000 acres al sur de Orlando, ocho veces el número que tenía Anaheim.

Sin embargo, cuando se supo que Disney iba a construir en el centro de Florida, todos los que tenían un hotel o motel en su cartera comenzaron a planificar las unidades de Orlando, a pesar de que Disney se había adelantado a todas las tierras a menos de dos millas del Reino Mágico. La subsiguiente construcción ha sido bien documentada. Se construyeron más de 30.000 habitaciones para dar servicio a un mercado que se estima que solo necesita 19.000. Mientras un prestamista de Orlando gimió: «Teníamos una pequeña y estupenda propiedad de 200 habitaciones allí, la única en la intersección. En menos de un año, había 5.000 habitaciones construidas, en construcción o planeadas a un cuarto de milla de esa intersección. Tuvimos que ejecutar la ejecución hipotecaria, y nuestra ocupación ha estado funcionando a solo 35%.”

Subestimarse el propio servicio—Un nuevo participante en la industria del transporte aéreo nocturno descubrió que los intentos de captar cuota de mercado sumando al número existente de aviones y sucursales aumentaban los costos más rápidamente que los ingresos. Siguiendo buscando cuota de mercado, la compañía ofreció tarifas más bajas para las entregas del segundo y tercer día. Sin embargo, debido a que tenía un exceso de capacidad, la empresa siempre entregaba los paquetes al día siguiente. A medida que los consumidores descubrieron este hecho, la combinación de negocios cambió drásticamente hacia los servicios de menor precio. Por lo tanto, aunque hubo un aumento en el volumen, los márgenes inferiores resultantes aumentaron aún más el volumen de equilibrio.

Estas trampas no son inevitables. Los ejecutivos de servicios exitosos los evitan, y hay suficientes ejemplos de empresas de servicios bien administradas a partir de los cuales obtener conocimientos sobre cómo adaptar la demanda de servicios con la capacidad de suministrarlos. Hay dos estrategias básicas de gestión de capacidades disponibles para la mayoría de las empresas y varias formas abiertas a los ejecutivos para gestionar tanto la demanda como la oferta de sus negocios. Discutiré las estrategias y las opciones a su vez.

Dos estrategias básicas

Considere el grupo de operaciones nacionales de la firma de corretaje XYZ. El grupo, ubicado en un edificio de oficinas ubicado en el área de Wall Street, se encarga de las transacciones generadas por los representantes registrados en más de 100 sucursales en todo Estados Unidos. Al igual que con todas las empresas del sector de corretaje, las transacciones de XYZ deben liquidarse en un plazo de cinco días de negociación. Este período de cinco días permite a los gerentes de operaciones suavizar las fluctuaciones diarias del volumen.

Sin embargo, los cambios fundamentales en el volumen y la mezcla del mercado de valores pueden ocurrir de la noche a la mañana, y el gerente de operaciones debe estar preparado para manejar oscilaciones de volumen extremadamente amplias. Por ejemplo, sobre la base de un rumor de «paz internacional», el número de transacciones de XYZ aumentó de 5.600 un día a 12.200 al siguiente.

Sin embargo, los gerentes de XYZ, al igual que sus homólogos de otras empresas, tienen problemas para predecir el volumen. De hecho, un generador de números aleatorios puede predecir el volumen al mes o incluso a una semana en el futuro casi tan bien como lo pueden hacer los gerentes.

¿Cómo gestionan la capacidad los gerentes de operaciones de XYZ cuando hay cambios tan amplios? La respuesta difiere según las tareas y las limitaciones a las que se enfrenta cada gerente. Esto es lo que podrían decir dos gerentes de la misma firma:

  • Gerente A: «La capacidad de nuestra operación es actualmente de 12.000 transacciones al día. Por supuesto, para lo que debemos prepararnos siempre es un problema. Por ejemplo, nuestro volumen de este año osciló entre 4.000 y 15.000 transacciones diarias. Es bueno que tengamos una tasa de rotación, porque en periodos de bajo volumen nos ayuda a reducir nuestro personal sin los problemas morales causados por los despidos». (La tasa de rotación de mano de obra en este departamento es superior al 100% por año.)
  • Gerente B: «Para cualquier procedimiento presupuestario válido, es necesario estimar el volumen dentro de 15% . Las correlaciones entre el volumen real y el esperado en la industria de corretaje han sido tan deficientes que cuestiono en absoluto el valor de la presupuestación. Mantengo nuestra capacidad en un nivel de 17.000 transacciones al día».

¿Por qué la gran diferencia en la gestión de capacidades en una misma empresa? El gerente A está a cargo de la operación de caja: la gestión de certificados, cheques y efectivo. El personal de caja son mensajeros, empleados y supervisores. El equipo (archivadores, bóvedas, calculadoras) no tiene complicaciones.

Sin embargo, el gerente B se encarga de gestionar los pedidos, una función de procesamiento de la información. El personal está formado por operadores clave, especialistas en EDP y analistas de sistemas. El equipo es complejo: tubos de rayos catódicos, máquinas perforadoras, computadoras y dispositivos de comunicación que vinculan las operaciones nacionales con las sucursales. Los empleados bajo el control de B habían realizado sus tareas manualmente hasta que aumentó el volumen y una estandarización de las necesidades de información hizo que valga la pena instalar computadoras.

Sin embargo, dado que los plazos de entrega necesarios para aumentar la capacidad de la operación de procesamiento de información son largos y el costo incremental de la capacidad para gestionar las últimas 5.000 transacciones es bajo (solo se necesitan algunos equipos periféricos adicionales), el gerente B mantiene la capacidad de gestionar 17.000 transacciones por día. Mantiene este nivel a pesar de que el número medio de transacciones diarias de un mes nunca ha sido superior a 11.000 y el número de transacciones de un día nunca ha sido superior a 16.000.

Debido a que existe una gran incertidumbre sobre el estado futuro del certificado de acciones, la situación es completamente diferente en la caja. Los intentos de automatizar la función de caja hasta el punto alcanzado por el grupo de tramitación de pedidos se han visto frustrados porque el riesgo de seleccionar un sistema que no sea compatible con el formato futuro del certificado de acciones es muy alto.

En otras palabras, el gerente A está vinculado a la estrategia de «demanda de persecución» y su homólogo, el gerente B de la oficina adyacente, está bloqueado en la estrategia de «nivel de capacidad». Sin embargo, cada uno desea incorporar más de la estrategia del otro a la suya. A está desarrollando un sistema computarizado para gestionar los requisitos de procesamiento de información de la caja; B busca algunos costos variables en la operación de procesamiento de pedidos que puedan eliminarse en períodos de bajo volumen.

Las características de estas dos estrategias muy diferentes se describen en la exposición «Comparación de las estrategias de demanda de persecución y nivel de capacidad para la firma de corretaje XYZ».

Igualar oferta y demanda en las industrias de servicios

Comparación de estrategias de demanda de persecución y capacidad de nivel para la firma de corretaje XYZ

Los gerentes de servicios que utilizan la estrategia de persecución suelen ser responsables de que los empleados no calificados realicen trabajos con poca o ninguna discreción por salarios bajos en un entorno relativamente poco atractivo. Los gerentes utilizan la estrategia de niveles con mayor frecuencia cuando personas más cualificadas realizan trabajos con salarios altos, con cierta o mucha discreción en un entorno relativamente agradable.

Debido a que el requisito de nivel de habilidad para «persecución» es menor que el de «nivel», el costo de capacitación por empleado también será menor para «persecución». Sin embargo, los costos anuales de formación en un departamento que utiliza la estrategia de persecución podrían ser mucho más altos que los de uno que utiliza la estrategia de niveles. La estrategia de persecución requiere más empleados, y esos empleados muestran una tasa de rotación más alta debido a las características del trabajo que acabamos de describir.

La estrategia de persecución suele ser más costosa que la estrategia de niveles también por otros motivos. La elevada tasa de rotación y el uso de empleados no cualificados contribuyen a un alto índice de error, lo que significa que se necesitan más supervisores para garantizar que los trabajos se realicen de acuerdo con las especificaciones.

Para la estrategia de persecución, los plazos necesarios para atraer y formar a nuevos empleados en períodos de mayor volumen y reducir la fuerza laboral en períodos de contracción son tan cortos que solo se necesitan previsiones y presupuestos a corto plazo. Sin embargo, dado que los gerentes que utilizan una estrategia de niveles necesitan un plazo de entrega más largo para adquirir o disponer de equipos y personal capacitado, para ellos, la previsión y la elaboración de presupuestos son un proceso a largo plazo.

Aunque la estrategia de demanda de persecución tiene muchas connotaciones negativas para los gerentes ilustrados, existen algunos sistemas de prestación de servicios, como parques de atracciones y hoteles turísticos con fluctuaciones de demanda altamente estacionales o aleatorias, que solo sobreviven como resultado de su aplicación exitosa.

Gestión de la demanda y la oferta

Además de optar por adoptar una de las estrategias que acabamos de describir, el ejecutivo de servicio puede seleccionar una u otra forma adicional de hacer frente a un calendario de demanda fluctuante. Para entender cómo lo logró una empresa, consulta la barra lateral, «Encontrar una solución creativa».

Modificación de la demanda

El gerente puede intentar afectar a la demanda mediante el desarrollo de esquemas de precios fuera de las horas punta, promociones no pico, servicios complementarios y sistemas de reservas. Veamos a su vez cada una de estas opciones de nivelación de la demanda:

Precios

Un método que utilizan los administradores para desplazar la demanda de los períodos pico a los no pico es emplear un esquema de precios diferenciales, que también podría aumentar la demanda primaria para los períodos no pico. Los ejemplos de tales esquemas son numerosos. Incluyen precios matinés para películas, happy hours en bares, noches familiares en el estadio de béisbol las noches de semana, tarifas de fin de semana y noches para llamadas de larga distancia, precios de carga máxima por parte de compañías de servicios públicos y cupones dos por uno en restaurantes los martes por la noche.

Desarrollo de la demanda no pico

La mayoría de los gerentes de servicios luchan constantemente con ideas para aumentar el volumen durante los períodos de baja demanda, especialmente en aquellas instalaciones con una estructura de costos alta, fija y baja variable. El impacto de esos dólares de ingresos incrementales en la rentabilidad del negocio es tremendo. No es difícil encontrar ejemplos de intentos de desarrollar una demanda no máxima. Las cadenas de hamburguesas añaden productos de desayuno a sus menús y las cafeterías añaden cenas a los suyos. Los hoteles urbanos, que atienden al viajero de negocios durante la semana, desarrollan paquetes de «minivacaciones» de fin de semana para la población suburbana en sus áreas geográficas, mientras que los hoteles turísticos, repletos de viajeros de placer durante las vacaciones escolares, desarrollan paquetes especiales para grupos de negocios fuera de temporada.

Sin embargo, se debe tener precaución en el desarrollo de planes para aumentar la demanda durante los períodos infrautilizados de la instalación de servicio. Muchas empresas han cometido errores costosos al introducir estos esquemas y no ver el impacto que tendrían en las operaciones existentes. Como ha señalado Wickham Skinner, para las empresas manufactureras, hay algunos costos reales asociados con «desenfocar» el sistema de prestación de servicios, que es exactamente lo que tienden a hacer las actividades de expansión del mercado.2 Los nuevos conceptos suelen requerir equipos y habilidades que no se encuentran actualmente en un sistema de prestación de servicios. La adición de estas habilidades y equipo puede requerir un nuevo tipo de mano de obra, un nuevo diseño o más supervisión.

Incluso si el nuevo concepto logra crear demanda en períodos no pico, los efectos no siempre son positivos. Los gerentes suelen utilizar el tiempo de espera de forma productiva como un momento para capacitar a los nuevos empleados, hacer el mantenimiento de los equipos, limpiar las instalaciones, prepararse para el próximo pico y aliviar a los trabajadores del ritmo frenético de los períodos pico. Por lo tanto, un nuevo concepto puede tener una tendencia a reducir la eficiencia del sistema actual en el mejor de los casos o, en el peor de los casos, a destruir el delicado equilibrio que se encuentra en la mayoría de los sistemas de prestación de servicios.

Desarrollo de servicios complementarios

Otro método que utilizan los administradores para alejar la demanda de los períodos pico es desarrollar servicios complementarios, que alejan a los consumidores de las operaciones de cuello de botella en las horas punta o les proporciona un servicio alternativo mientras están en la cola para las operaciones con capacidad restringida. Por ejemplo, los propietarios de restaurantes han descubierto que en las noches ajetreadas la mayoría de los clientes se quejan menos cuando se sientan en un salón con cócteles que cuando hacen cola mientras esperan las mesas en el comedor. Además, la rentabilidad de los restaurantes con bares puede más del doble.

Un desvío también puede aliviar el tiempo de espera. Un gerente del hotel instaló espejos en el vestíbulo central de cada piso para que los clientes pudieran comprobar su apariencia mientras esperaban el ascensor. Las operaciones bancarias por correo o cajeros automáticos son otras formas de reducir el tiempo de espera de los clientes.

Creación de sistemas de reservas

Los ejecutivos de servicios pueden gestionar eficazmente la demanda mediante el uso de un sistema de reservas que, en esencia, prevende la capacidad productiva del sistema de prestación de servicios. Cuando se reservan determinados períodos de tiempo en una instalación de servicio concreta, los administradores a menudo pueden desviar el exceso de demanda hacia otras franjas horarias de la misma instalación o hacia otras instalaciones de la misma empresa y, por lo tanto, reducir considerablemente el tiempo de espera y, en algunos casos, garantizar el servicio al cliente.

Por ejemplo, si una cadena de moteles tiene un sistema nacional de reservas, el empleado suele encontrar a un cliente una habitación en otro motel de la cadena muy cerca de su ubicación deseada si el motel de primera elección está lleno.

De manera similar, las aerolíneas suelen ser capaces de desviar la demanda de los vuelos reservados a aquellos con exceso de capacidad o de la demanda de autocares a la primera clase, especialmente si sus competidores no tienen asientos disponibles a la hora de vuelo deseada por los consumidores.

Sin embargo, los sistemas de reservas no están exento de problemas, el principal es «no presentarse». Los consumidores suelen hacer reservas que no utilizan y, en muchos casos, el consumidor no es responsable financieramente por el incumplimiento de la reserva. Para dar cuenta de las ausencias, algunas compañías de servicios sobrevenden su capacidad y corren el riesgo de incurrir en la ira de clientes como Ralph Nader, que sí se presenta. Muchas compañías de servicios han establecido la política de facturar la capacidad reservada pero no utilizada si la reserva no se cancela antes de una hora designada.

Control de la oferta

El gerente de servicios tiene una influencia más directa en los aspectos de oferta de la planificación de la capacidad que en el lado de la demanda. Hay varias cosas que un administrador de servicios puede hacer para ajustar la capacidad a la demanda fluctuante.

Uso de empleados a tiempo parcial

Muchas empresas de servicios han descubierto que es más eficiente manejar la demanda cuando se produce que intentar suavizar los picos. Los picos varían según el tipo de negocio: durante ciertas horas del día (restaurante), ciertos días de la semana (peluquería), durante determinadas semanas del mes (banca) y durante determinados meses del año (servicios de impuestos sobre la renta). Estas empresas de servicios suelen mantener una base de empleados a tiempo completo que operan las instalaciones durante períodos no apresurados pero que necesitan ayuda durante los períodos pico. Uno de los recursos más conocidos son las reservas de trabajo a tiempo parcial, especialmente los estudiantes de secundaria y universitarios, los padres que desean trabajar durante las horas cuando sus hijos están en la escuela y los que desean complementar su principal fuente de ingresos.

Maximizar la eficiencia

Muchos administradores de servicios analizan sus procesos para descubrir formas de aprovechar al máximo sus sistemas de prestación de servicios durante los períodos de mayor demanda. En efecto, estos análisis permiten a la empresa de servicios aumentar su capacidad máxima por un coste adicional reducido.

Por ejemplo, durante los períodos pico, los empleados solo realizan las tareas esenciales para prestar el servicio. Si es posible, los gerentes utilizan períodos de demora para realizar tareas de apoyo, que en esencia están inventariando durante los períodos pico.

Para maximizar la eficiencia, los gerentes examinan incluso las tareas en horas pico para descubrir si faltan ciertas habilidades o si se utilizan de manera ineficiente. Si estas habilidades pueden ser más productivas, se puede aumentar la capacidad efectiva del sistema. Por ejemplo, los paramédicos y los asistentes jurídicos han aumentado significativamente el tiempo productivo de los médicos y abogados. Incluso la reorganización del diseño del sistema de prestación de servicios puede tener un impacto importante en la productividad de los proveedores del servicio.

Otra forma de atacar la limitación de capacidad máxima es mediante el entrenamiento cruzado. El sistema de prestación de servicios se compone de varios componentes. Cuando el sistema ofrece un servicio a plena capacidad, es probable que algunas secciones del sistema estén infrautilizadas. Si los empleados de estas secciones son capaces de ofrecer el servicio máximo, añaden capacidad en el cuello de botella. Cuando la demanda cambia y crea un cuello de botella en otros componentes del sistema, los empleados pueden volver a desplazarse.

Incremento de la participación

Cuanto más hace el consumidor, menores son las necesidades laborales del productor. Los comestibles en bolsa, las barras de ensaladas en los restaurantes, las gasolineras de autoservicio, los formularios de información sobre seguros rellenados por el cliente y los restaurantes que preparan usted mismo son ejemplos de una mayor participación de los consumidores en la producción de servicios.

Por supuesto, hay algunos riesgos para aumentar la aportación de los consumidores: los consumidores podrían rechazar la idea de hacer el trabajo y pagar por él también; el control del gestor sobre la prestación del servicio se reduce; y tal medida puede crear competencia por el propio servicio. Un cliente de un restaurante que se prepara usted mismo podría quedarse en casa.

Capacidad compartida

La prestación de un servicio a menudo requiere que la empresa de servicios invierta en equipos costosos y en habilidades laborales necesarias para realizar el servicio pero que no se utilizan a plena capacidad. En tales casos, el administrador de servicios podría considerar compartir capacidad con otra empresa para utilizar conjuntamente los recursos necesarios, costosos pero infrarutilizados.

Por ejemplo, un grupo de hospitales de una gran zona urbana podría estar de acuerdo en que no es necesario que cada uno compre equipo médico caro para cada enfermedad y que deben compartir capacidad. Uno compraría equipo cardíaco, otro equipo ginecológico y obstétrico, otro equipo renal. Los médicos participantes tendrían privilegios de admisión en todos los hospitales. Al compartir el equipo, los hospitales no solo utilizarían mejor los recursos costosos, sino que, a medida que se desarrollaran grupos de especialistas capacitados y experimentados en cada centro, los hospitales también ofrecerían una mejor atención médica.

El concepto de capacidad compartida es posible en el sector de las aerolíneas de varias formas. Varias aerolíneas con vuelos poco frecuentes dentro y fuera de un aeropuerto en particular comparten puertas, rampas, equipo de manipulación de equipaje y personal de tierra. De hecho, algunas aerolíneas nacionales que vuelan rutas diferentes con diferentes demandas estacionales intercambian aviones cuando la caída de la demanda coincide con el pico de otra.

Invertir en la apuesta de expansión

Los gerentes de servicios sabios suelen invertir en una «apuesta de expansión». Cuando se produce un crecimiento, a veces queda claro que parte del nuevo desarrollo podría haberse realizado cuando la instalación se construyó originalmente por un costo y una interrupción mucho menores. Un análisis cuidadoso antes de construir la instalación mostrará cuáles son estos elementos. Por ejemplo, para una pequeña inversión, un restaurador puede construir su cocina con espacio adicional para atender a más comensales más adelante. Los contratistas pueden colocar conductos de cableado, plomería y aire acondicionado hasta el borde del edificio donde se llevará a cabo la expansión. El gerente puede hacer inventario de terrenos suficientes para la ampliación y requisitos adicionales de estacionamiento. Estas acciones permitirán al gerente del restaurante aumentar la capacidad sin tener que renovar la cocina, rehacer el cableado, la plomería y los sistemas de aire acondicionado, o comprar terrenos adyacentes a precios mucho más altos.

Buscando el mejor ajuste

La gestión de la demanda y la oferta es una tarea clave del gestor de servicios. Aunque existen dos estrategias básicas para la gestión de la capacidad, el gestor de servicios ilustrado se desviará, en casi todos los casos, de estos dos extremos.

El desafío para el gestor de servicios es encontrar la mejor opción entre demanda y capacidad. Para gestionar el equilibrio cambiante que caracteriza a las industrias de servicios, los gerentes deben planificar en lugar de reaccionar. Por ejemplo, los gerentes deberían intentar hacer previsiones de la demanda para los períodos de tiempo en cuestión. A continuación, debe desglosar el sistema de prestación de servicios en sus componentes, calcular la capacidad actual de cada componente y llegar a una estimación razonable del uso de cada componente, dada la previsión de la demanda.

Debido a que cada sistema no puede manejar demandas infinitas, el gerente debe preguntarse qué parte de la demanda máxima debe manejar el sistema. ¿Cuál es el nivel de servicio adecuado que debe proporcionar el sistema de entrega? Una vez que el gerente puede aproximar la respuesta a estas preguntas y ha decidido cuál de las estrategias básicas emplear, está listo para experimentar con las diferentes opciones para alterar la demanda y la capacidad. Se puede calcular el costo de cada plan y opción a la que llegue un gerente y se puede seleccionar la mejor opción para el servicio en particular.

En última instancia, por supuesto, en el lado de la demanda, el verdadero objetivo de un gerente es aumentar los ingresos a través de un sistema de prestación de servicios existente de capacidad determinada. Una vez que se restan los costes variables reales, todos los ingresos fluyen hacia el resultado final. En cuanto a la oferta, el gerente pretende minimizar los costos necesarios para aumentar o disminuir la capacidad.

Ante el aumento de la demanda, la empresa aumenta sus ingresos con una inversión mínima. En tiempos de racionamiento de capital, las pequeñas inversiones suelen ser las únicas a disposición de la empresa. Cuando se enfrenta a la demanda de contratación, el gerente debe seleccionar la mejor manera de ajustar la capacidad del sistema a un volumen menor.

Siguiendo las ideas descritas en este artículo, los gerentes de servicios deben pensar creativamente sobre nuevas formas de gestionar la demanda y la oferta. Lo más importante que hay que reconocer es que ambos pueden gestionarse de manera eficiente y que la clave para hacerlo reside en la planificación.

1. Véase William E. Fruhan, Jr. , La lucha por la ventaja competitiva: un estudio de la compañía aérea nacional de los Estados Unidos (Boston: División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1972).

2. Véase Wickham Skinner, «The Focused Factory», HBR mayo-junio de 1974, pág. 113.


Escrito por
W. Earl Sasser




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