Ideas revolucionarias para la agenda empresarial del mañana

Quiebras, escándalos, un mercado de valores insatisfactorio: ¿qué es un líder que hacer? Una forma de hacer que su empresa se vaya es dejar de apagar los incendios viejos y obtener

Ideas revolucionarias para la agenda empresarial del mañana

Más de 50,000 líderes se mantienen al día con el futuro de los negocios.

Reportes radicalmente breves que ahorran 2,000+ horas de investigación

Estás aprendiendo en buena compañía

logo amazon
logo salesforce
logo mercadolibre
logo google
logo femsa
logo aeromexico

El año pasado fue una intensa búsqueda de conciencia, lo que no es tan sorprendente, dada la incertidumbre económica continua y la pérdida de fe en los líderes corporativos, por no hablar de la preocupación por el terrorismo y los conflictos internacionales. A pesar de que los ejecutivos intensifican su enfoque en el crecimiento y la rentabilidad, les cuesta llegar a un acuerdo con sus suposiciones sobre los negocios, el liderazgo y las personas que hacen que las organizaciones funcionen. De ese examen de conciencia, uno espera, no solo surgirá una comprensión más profunda de la organización y su lugar en el mundo, sino también una medida de revitalización. Por lo tanto, la lista de las mejores ideas de negocio de este año trata de seguir adelante; son ideas que esperamos que te estimulen a pensar de nuevas maneras, incluso si estás pensando en viejos problemas.

Como en años anteriores, nuestra lista no es exhaustiva ni ofrece soluciones rápidas. Es nuestra propia opinión muy obstinada sobre lo que deberían pensar los ejecutivos de negocios cuando miran hacia el futuro. Pero al mismo tiempo, representa un examen de conciencia por nuestra cuenta. El proceso de elegir las ideas nos hizo cuestionar algunas de nuestras propias nociones sobre los negocios y ver el mundo bajo una nueva luz. Esperamos que también te resulte esclarecedor.

Los líderes no lideran solos

Durante los últimos años, las discusiones sobre el liderazgo se han centrado casi exclusivamente en el CEO. Incluso el arquetipo revolucionario de Jim Collins del humilde líder, que sirvió como contrapunto a la noción reinante del CEO como superestrella, se centró en el líder en la cima (vea su artículo de HBR de enero de 2001, «Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la humildad y la resolución feroz»). Solo tenemos que echar un vistazo a las portadas de las revistas de negocios para ver que nuestro anhelo colectivo de símbolos de liderazgo tranquilizador continúa sin cesar.

Pero los acontecimientos recientes han puesto de relieve los peligros de depender demasiado del hombre o la mujer que dirige el negocio. En un puñado de casos de alto perfil, así como en innumerables otros que sin duda han ocurrido fuera del centro de atención de los medios de comunicación, los directores ejecutivos sobrepasaron los límites de sus funciones y llevaron a sus empresas a problemas. Es fácil vilimenar a esos directores ejecutivos por sus abusos de poder y autoridad, y algunos de ellos han sido realmente villanos. Pero no debemos olvidar que los altos ejecutivos no son los únicos culpables de los pecados de sus empresas. Los líderes no lideran en el vacío y otros comparten la responsabilidad del bienestar de la empresa, no solo los consejos de administración, que se supone que deben supervisar y guiar a los ejecutivos que contratan, sino también a los seguidores de los líderes.

Sin duda, ha quedado claro que los consejos corporativos deben reevaluar cómo supervisan a los directores ejecutivos. Las empresas pueden establecer procesos que animen a las juntas a asumir un papel más activo, pero no pueden legislar el comportamiento. En cambio, como argumentó Jeffrey Sonnenfeld en su artículo de HBR de septiembre de 2002, «What Makes Great Boards Great», una buena supervisión de la junta directiva depende en última instancia de una atmósfera de confianza y discusión sólida en la propia sala de juntas. Y si bien el CEO puede ayudar a generar ese clima, la responsabilidad de crearlo en última instancia recae en los directores individuales.

Las juntas directivas también deben replantearse cómo contratan a los directores ejecutivos. Muchos directores han equiparado fácilmente el liderazgo con el carisma y, pensando que están viendo al primero, han contratado al segundo. Pero como señaló Rakesh Khurana, que también escribió en septiembre, en «The Curse of the Superstar CEO», el carisma resulta poco confiable. Al contratar una personalidad heroica más grande que la vida, las juntas están demostrando esencialmente una especie de fe ciega de que esta persona sola podrá aliviar los problemas que enfrenta la empresa. Contratar a un héroe es una abdicación. No solo es ingenuo, es irresponsable.

De hecho, cuando una junta directiva se levanta y despide a un CEO que se considera que está haciendo un mal trabajo, la falacia de considerar al CEO como el único responsable de la suerte de una empresa, buena o mala, a menudo queda clara. Como mostró Margarethe Wiersema en el artículo de diciembre, «Holes at the Top: Why CEO despide Backfire», una empresa rara vez se desempeña mejor después de despedir al CEO que antes. De hecho, Khurana cita investigaciones que sugieren que hasta el 65% del desempeño de una empresa no está impulsado por decisiones ejecutivas sino por la dinámica competitiva de su industria y los cambios en la economía en general. El fracaso del CEO suele ser un síntoma de malestar corporativo subyacente, no una causa.

No es un mensaje fácil de oír. Es natural que la gente quiera una figura de autoridad que resuelva sus problemas, liberándolos de su responsabilidad. De hecho, Khurana argumentó que el carisma que buscamos en los directores ejecutivos es en realidad una construcción social —la proyección de los anhelos de la gente por un caballero de brillante armadura— en lugar de cualquier atributo inherente de un individuo. Los seguidores de un líder, a menudo en colaboración inconsciente con la junta directiva, confieren esta cualidad a la persona de arriba. En ese sentido, ayudan a inflar, si no a crear por completo, líderes carismáticos.

La fe ciega en el liderazgo dificulta que los gerentes, empleados, accionistas y directores identifiquen, y mucho menos eviten, los abusos de poder por parte de líderes sin escrúpulos. En consecuencia, los gerentes y otros profesionales de una organización necesitan disciplinarse para equilibrar la confianza y el escepticismo, la sumisión a la voluntad del líder y la resistencia a ella. Precisamente por el peligro de una colaboración inconsciente, necesitan asumir una responsabilidad consciente por los líderes que han ayudado a crear.

Eso es difícil, ya que Tiempo Personas del año 2002 —los denunciantes Coleen Rowley del FBI, Cynthia Cooper de WorldCom y Sherron Watkins de Enron— podrían decírselo. Pero la responsabilidad crea oportunidades. Ofrece a los seguidores la oportunidad de crecer profesionalmente y comprometerse más en su trabajo, a la vez que protege a la organización contra los desastres. También es una oportunidad para los propios líderes. Al fomentar un estilo de «seguidores» fuerte y autónomo, en el que se diga la verdad y se cuestionen las suposiciones, los líderes pueden ayudar a protegerse de sus propios errores potencialmente desastrosos.

La inteligencia emocional sigue siendo inteligente

En la época de Alfred Sloan, los ejecutivos habrían descartado con desprecio la idea de que los líderes efectivos deben poseer un alto grado de inteligencia emocional, que su éxito dependería de la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales. Pero la inteligencia emocional subió al escenario a finales de la década de 1990, cuando la escasez de talento y las grandes ganancias de acciones convirtieron a los empleados ordinarios en agentes libres y cuando los gerentes luchaban por capturar los corazones y las mentes de su fuerza laboral.

Ahora, a raíz del colapso del mercado bursátil y laboral, el enfoque en los sentimientos parece estar fuera de lugar. De hecho, es tentador descartar por completo la inteligencia emocional. ¿Por qué molestarse en entender las emociones de tus empleados cuando harán cualquier cosa para mantener su trabajo? Pero sería un error. La inteligencia emocional no solo estimula el crecimiento y el buen humor en tiempos de auge, sino que también te protege en tiempos difíciles. De hecho, ahora mismo lo más inteligente que puedes hacer con la inteligencia emocional es ponerla en tu contra.

Eso no significa que debas ignorar los sentimientos de tus empleados. La incertidumbre puede acabar con la productividad, incluso cuando los empleados están muy motivados para conservar sus puestos de trabajo. Mostrar compasión y apoyar a sus empleados en sus actos de compasión puede hacer que su organización sea más resistente, como mostraron Jane Dutton y sus colegas en «Leading in Times of Trauma» de enero de 2002. Pero el ambiente general de reflexión que ha caracterizado a los negocios durante el último año ha influido también en la forma en que abordamos la inteligencia emocional. Richard Boyatzis, Annie McKee y Daniel Goleman, el padre fundador del movimiento, registraron este cambio en el artículo de abril, «Redespertando tu pasión por el trabajo». El autoexamen, argumentaron, no es autocomplaciente, sino todo lo contrario. Los ejecutivos que no logran desarrollar la autoconciencia corren el riesgo de caer en una rutina emocionalmente amortiguadora que amenaza su verdadero yo. De hecho, la renuencia a explorar tu paisaje interior no solo debilita tu propia motivación sino que también puede corroer tu capacidad de inspirar a otros.

O peor. Puede poner en peligro tu carrera. En la «Guía de supervivencia para líderes» de junio, Ronald Heifetz y Marty Linsky observaron que los líderes a menudo se sabotean a sí mismos asumiendo que son invulnerables. Los líderes deben cuidarse las espaldas, advierten los autores. La inteligencia emocional se puede utilizar no solo para producir armonía en el lugar de trabajo, sino también para burlar a tus enemigos dándote las herramientas para entenderlos y anticiparte.

Esa advertencia es especialmente apta ahora, cuando muchos directores ejecutivos están rodando. Roderick Kramer hizo un punto similar en su artículo de julio, «Cuando la paranoia tiene sentido». La persona apropiadamente paranoica, dijo, seguramente será muy observadora, un rasgo de lo emocionalmente inteligente. Al monitorear atentamente las acciones e intenciones de los colegas, estos ejecutivos pueden evitar con éxito los errores que descarrilaran su carrera. En tiempos difíciles, las cosas blandas a menudo desaparecen. Pero resulta que la inteligencia emocional no es tan suave. Si el olvido emocional pone en peligro su capacidad para desempeñarse, defenderse de los agresores o ser compasivo en una crisis, ninguna atención al resultado final protegerá su carrera. La inteligencia emocional no es un lujo del que puedas prescindir en tiempos difíciles. Es una herramienta básica que, implementada con delicadeza, es clave para el éxito profesional.

Es más desordenado de lo que piensas

Llámalo entropía; llámalo Ley de Murphy. Las personas y los procesos no funcionan de la manera que se supone que deben hacerlo. Un impresionante cuerpo de ciencia de la gestión nos dice cómo liderar el cambio, diseñar incentivos, promover la colaboración y eliminar ineficiencias, pero nuestras organizaciones se mantienen desordenadas. El hecho es que las organizaciones no son, en esencia, racionales. Están llenos de seres humanos, cada uno con su propia visión, prejuicios, agenda y sentimientos.

Y se están volviendo más desordenados. Por su naturaleza, el trabajo en una economía de producción masiva impone orden y conformidad. Sin embargo, el trabajo en la economía del conocimiento actual busca variedad e innovación. Si la línea de montaje ordenada era el símbolo de la producción en masa, el escritorio desordenado es el icono de la era de la información. Además, hacer el trabajo hoy en día depende de conseguir que los empleados compartan información y tomen decisiones informadas, procesos plagados de ambigüedad y subjetividad.

El desorden puede hacer que sea difícil hacer las cosas. Por un lado, conduce a un misterioso arrastre de pies, que puede adoptar la forma de una resistencia no articulada al cambio, como ilustró Eric McNulty en el estudio de caso de octubre, «Bienvenido a bordo (pero no cambies una cosa)». O puede manifestarse como negociaciones estancadas, como James Sebenius describió en su artículo de marzo, «El desafío oculto de las negociaciones transfronterizas», y Gary Williams y Robert Miller ilustraron en «Change the Way You Persuade» de May. Por otro lado, el desorden organizativo dificulta tener conversaciones saludables. Un subordinado que se siente incluso vagamente incomprendido, por ejemplo, puede albergar un creciente resentimiento hacia el jefe, de modo que resulta casi imposible escuchar críticas constructivas, como nos enteramos del artículo de Jean-François Manzoni de septiembre, «Una mejor manera de dar malas noticias». O bien, los compañeros de trabajo que experimentan el lugar de trabajo de maneras fundamentalmente diferentes pueden tener dificultades para confiar el uno en el otro. En su artículo de noviembre sobre la experiencia de los gerentes negros, «Querido Jefe Blanco», Keith Caer y Ancella Livers nos mostraron que las personas que parecen estar satisfechas en el trabajo pueden estar profundamente infelices.

Quizás lo más alarmante es que la desordenada realidad de la vida corporativa puede llevar a prácticas comerciales cuestionables por parte de los empleados más bien intencionados. En otro artículo de noviembre, «Por qué los buenos contadores hacen malas auditorías», Max Bazerman, George Loewenstein y Don Moore nos mostraron que incluso auditores honestos y meticulosos a veces inconscientemente masajean los números de manera que enmascaran el verdadero estado financiero de una empresa. Es una lección que va mucho más allá de la contabilidad: Nuestras opiniones profundamente arraigadas y nuestros deseos subliminales nublan nuestro juicio de maneras que ni siquiera podemos esperar comprender.

Es una maravilla que se haga cualquier trabajo.

Pero antes de entrar con más controles y regulaciones, recuerda que el desorden no es del todo malo. De hecho, puede ser muy bonito. Al igual que un cuadro de Jackson Pollock, puede ser confuso y desordenado, desafiando la estética convencional, pero al mismo tiempo vibrante y vibrante. El artículo de junio de Rob Cross y Laurence Prusak, «Las personas que hacen que las organizaciones funcionen o se detengan», señaló la vitalidad de las redes informales, e intrínsecamente desordenadas, en las que las personas confían para hacer su trabajo. Permitir que los gerentes eludieran la jerarquía oficial es desconfortable para los altos ejecutivos porque las redes informales son imposibles de gobernar, pero cualquiera que haya trabajado realmente para ganarse la vida sabe que los canales informales son el lugar donde se hace el trabajo real.

Un líder no menos racional y formal como Alfred Sloan de GM toleró una división sorprendentemente flexible de responsabilidades organizativas. Oficialmente, propugnó una estructura de «descentralización federal», en la que las operaciones cotidianas de las divisiones de automóviles de GM estaban cuidadosamente separadas de la planificación estratégica en la sede. Sin embargo, Sloan comprendió que una organización más flexible, en la que los jefes de división ocupaban un lugar destacado en la dirección general de la empresa, era más realista y, en última instancia, más productiva. Robert Freeland, en el artículo de Forethought de mayo, «When Organizational Messiness Works», señaló que el declive de GM comenzó poco después de que la empresa se reorganizara en torno a una ruptura clara entre las responsabilidades divisionales y corporativas, lo que alimentó una atmósfera de desconfianza entre la sede y el campo.

Al final, puede ser que la solución al problema del desorden no sea más ordenada que el problema en sí. Intente administrarlo: haga todo lo posible para garantizar la coherencia y hacer cumplir los estándares. Pero al mismo tiempo, haz las paces con el desorden. Es un hecho de la vida corporativa, que el Comité Nobel hizo oficial cuando concedió el Premio de Economía 2002 a Daniel Kahneman, quien nos demostró lo irracionales que somos todos. Es inútil ignorarlo, no es prudente intentar eliminarlo. No puedes deshacerte del desorden. Pero puedes aprender a vivir con ella, e incluso puedes encontrar belleza en ella.

No hay oro en ellos Thar Old Hills

En la década de 1990, el crecimiento se hizo fácil de repente. El comunismo se derrumbó en la Unión Soviética y en Europa del Este y se abrió a mercados más libres en China, aumentando exponencialmente la población de consumidores potenciales casi de la noche a la mañana. La tecnología de la información surgió por sí sola, ya que las empresas perseguían febrilmente una olla de oro aparentemente ilimitada, una oleada de innovación que no se parece a nada desde la invención del ferrocarril. Pero la euforia duró poco y, de repente, volvió a hacer crecer a la antigua usanza, añadiendo gradualmente a las líneas de productos existentes o a las regiones de ventas. En el nuevo milenio, la globalización había creado algunas oportunidades, pero las empresas ahora no se dedican tanto a la fiebre del oro como a una cría constante de mercados en desarrollo. Siguen desarrollándose y adoptando nuevas tecnologías, pero a un ritmo mucho más lento y no tan constante. El problema es que no es probable que los caminos tradicionales conduzcan a que los gestores de crecimiento sostenido y de dos dígitos les guste prometer a los accionistas.

Las ganancias significativas solo se obtendrán cuando los gerentes empiecen a difuminar la línea entre sus propios activos, funciones y competencias centrales y los de otras empresas. Una forma de hacerlo es dejar de ver tu producto o servicio como el único punto de partida para el crecimiento. En su artículo de julio, «La crisis del crecimiento y cómo escapar de ella», Adrian Slywotzky y Richard Wise instaron a los gerentes a identificar y aprovechar los activos ocultos de su negocio para abordar las necesidades no satisfechas de sus clientes. ¿Qué activos ocultos? Por lo general, se consideran características de la propia empresa, como las relaciones con los clientes, las posiciones fundamentales en la cadena de valor o los subproductos de información de las actividades actuales. El desafío es aprender a pensar en estos activos intangibles como algo que puedes vender.

Las empresas también pueden utilizar los activos de otras empresas para crecer a lo grande. Basándose en su conocimiento único de la compleja red de actores de su industria, Li & Fung, con sede en Hong Kong, se transformó de un intermediario en peligro de extinción en la industria de la confección en una orquestadora de suma importancia. John Hagel III en su artículo de octubre, «Leveraged Growth: Expanding Sales Without Sacrificing Profits», argumentó que otras compañías pueden hacer uso de la asombrosa visión de Li & Fung si abrazan la idea algo incómoda de que para crecer no necesitan poseer los activos de los que dependen.

Una vez que una empresa ha reconcebido su propio contorno, está lista para enfrentarse a un nuevo tipo de cliente. Esperamos que un buen número de nuestros lectores se retorcieran antes de superar el título del artículo de septiembre de C.K. Prahalad y Allen Hammond, «Servir a los pobres del mundo, rentablemente». Prahalad y Hammond demostraron de manera convincente cuán común —y equivocado— es que los gerentes de grandes empresas ignoren este vasto mercado de consumo. Mientras tanto, en la otra dirección demográfica, Brian Johnson y Paul Nunes argumentaron que los especialistas en marketing han dejado una enorme cantidad de dinero sobre la mesa al no detectar el creciente número de consumidores que, aunque no son realmente ricos, ganan muy por encima de los ingresos de la clase media. Ha sido una zona muerta para la innovación, escribieron en su artículo de junio de Forethought, «Target the Almost Rich», porque los gerentes no han cuestionado la forma clásica de la curva de distribución de ingresos, incluso cuando ha cambiado bajo sus pies.

El cambio de forma no es una prerrogativa exclusiva de las curvas de distribución de ingresos o incluso de mercados enteros. Pertenece también a las empresas que les atienden.

Las empresas mueren, pero las empresas pueden sobrevivir

Como hará cualquier revista que respete a los lectores, Harvard Business Review realiza encuestas periódicas para identificar los temas que más atraen a nuestros lectores. En los últimos cinco años, dos temas han estado constantemente en la parte superior de la lista o cerca de ellos: liderazgo y cambio. En vista de ello, eso no es sorprendente. El liderazgo es lo que se supone que deben ejercer los lectores de HBR, y cambiar una organización es uno de los desafíos de liderazgo más difíciles que existen.

Pero detrás de esas preocupaciones yace la suposición implícita de que cualquier empresa, con el liderazgo adecuado, puede vivir indefinidamente, remodelándose para prosperar en condiciones cambiantes de mercado o competitivas. Esta suposición suena con la cultura tradicional de Estados Unidos que puede hacer, que durante mucho tiempo ha celebrado el triunfo del hombre sobre su entorno.

La adhesión ciega a este artículo de fe conlleva un peligro, aunque sutil. En «Desinversión: el eslabón perdido de la estrategia» de mayo, Lee Dranikoff, Tim Koller y Antoon Schneider señalaron que las empresas son reacias a vender negocios con bajo rendimiento. «El deseo de aferrarse a las empresas, sobre todo a las que tienen éxito, es fuerte. Una empresa… puede tener fuertes lazos sentimentales con los empleados u otras partes interesadas, lo que representa un componente importante de la identidad de una empresa». Pero, a medida que los autores documentan en detalle, ese tipo de sentimentalismo difuso sobre las empresas puede socavar la existencia continua de una empresa. En otras formas de inversión, es obvio que conseguir el momento adecuado para vender es tan importante como saber el momento adecuado para comprar; es lo mismo para cualquier empresa que tenga una cartera de negocios.

A diferencia de las empresas, las empresas parecen atravesar ciclos de vida predecibles, desde un sólido crecimiento temprano hasta la madurez, pasando por la decadencia y la muerte. La duración de esos ciclos de vida puede variar mucho, dependiendo, entre otras cosas, de la estabilidad de la demanda dentro de una industria concreta. Es de esperar que una cervecería, por ejemplo, dure más que un fabricante de software, aunque solo sea porque es más seguro que seguiremos queriendo beber cerveza que porque seguiremos utilizando cualquier paquete de software en particular. Sin embargo, independientemente de la industria en la que compitan, algunas empresas, como algunas personas, no alcanzarán su esperanza de vida; serán víctimas de una discapacidad interna o de un entorno inhóspito. De hecho, la sensación de ver a los jóvenes interrumpidos bien puede explicar la atmósfera de penumbra que hoy impregna las cafeterías de Silicon Valley, que hace cinco años zumbaban con el derring-do de la adolescencia.

Naturalmente, los gerentes concienzudos deben hacer todo lo posible para ayudar a que sus unidades de negocio prosperen a lo largo de su vida natural. En algunos casos, como explican Dranikoff, Koller y Schneider, eso significará ceder el control de una empresa a otra empresa cuyas habilidades de gestión se adapten mejor a la siguiente etapa de la vida de la empresa. Algunas empresas administrarán mejor las empresas jóvenes; otras serán más expertas en el pastoreo de las que envejecen. El desafío consiste en conocer los puntos fuertes y los límites de su empresa. Lo más importante de todo es que debes mantener cierta frialdad al evaluar tus negocios. Es probable que los intentos de prolongar la vida de una unidad más allá de su término natural sean a la vez quijotes y destructivos.

En el próximo año, confiamos en que el debate sobre la duración de la vida empresarial continúe. Quedan muchas preguntas sin resolver: ¿cómo evolucionan exactamente las necesidades de gestión de una empresa con el tiempo? ¿Cómo puedes saber cuándo desechar una unidad de la cartera de tu empresa o cuándo recoger otra? ¿Una empresa en particular actúa tan vieja o tan joven como debería? A medida que retomamos las piezas del siglo antiguo y nos pusimos a construir lo nuevo, sería prudente recordar que el verdadero negocio del director general no es su negocio sino su empresa.


Escrito por