Ideas revolucionarias para 2006

Nuestra encuesta anual de ideas emergentes considera el rasgo más importante de los líderes futuros, el potencial de marketing de las personalidades divididas digitales, un desafío más duro que la gestión del riesgo y la mejor esperanza para los países importadores de petróleo.
Ideas revolucionarias para 2006

Los avances sugieren nuevos comienzos: la apertura de vías para la investigación y el descubrimiento. Todos los años Harvard Business Review, junto con el Foro Económico Mundial, explora diversos horizontes en busca de ideas que inicien conversaciones provocadoras en oficinas y salas de juntas. ¿Qué nuevas habilidades se requieren de los líderes en tiempos de caos y complejidad? ¿Qué tecnologías prometen cambiar nuestras vidas? ¿Podemos encontrar soluciones novedosas a los grandes problemas sistémicos que afectan a las empresas y a la sociedad?

Estas 20 ideas reflejan la paleta de preocupaciones que probablemente pensarán los gerentes de color en los próximos años. Incluyen intimaciones tanto de promesa como de peligro. Lo que no incluyen son respuestas sencillas.

1. El líder de síntesis

Howard Gardner

La capacidad de decidir qué datos hay que tener en cuenta, cuáles ignorar y cómo organizar y comunicar la información será uno de los rasgos más importantes de los ejecutivos de negocios en este siglo.

2. ¿Puedo oírme ahora?

Dan Williams

Las redes del área corporal que pueden decirnos cosas sobre nuestra fisiología (cuándo aumenta la presión arterial, cuando baja el azúcar en la sangre o cuando estamos a punto de mantenernos al volante) ayudarán a reducir los costos de atención médica y a mejorar la seguridad pública. Estas redes dan un nuevo significado a la palabra «autoconciencia».

3. China como laboratorio verde*

William McDonough

La urgencia de los problemas medioambientales de China, incluida la excesiva dependencia de los combustibles fósiles y la escasez de agua en muchas ciudades, abrirá vastos mercados para empresas energéticas y tecnológicas con visión de futuro y ofrecerá al mundo un semillero para nuevos tipos de productos, servicios y tecnologías ecológicamente inteligentes .

4. Riesgo, incertidumbre y duda*

Nitin Nohria y Thomas A. Stewart

En el siglo XX, las empresas se concentraron en la gestión del riesgo, desarrollando líneas de montaje, herramientas presupuestarias y estructuras organizativas que, en diversos grados, hacían predecibles las transacciones y los procesos. En este siglo, las empresas tendrán que domesticar a dos enemigos más amorfos: la incertidumbre y la duda.

5. Batalla de las redes

Jeff Cares

Las empresas dominan constantemente el arte de conectar en red sus productos, clientes y proveedores, algunos hasta el punto de bloquear con éxito a sus rivales más tradicionales. El siguiente desafío para estas empresas es determinar cómo afrontar la competencia de red a red.

6. Ciencia en la naturaleza

Claire Craig

Cada vez más, los científicos apagan sus quemadores Bunsen, abren las puertas de sus laboratorios y usan el desordenado mundo exterior como placa de Petri. Los departamentos de I+D corporativos podrían beneficiarse de incursiones similares en la naturaleza, utilizando segmentos de la población general como sujetos de prueba o como colaboradores aficionados para ayudar a procesar cantidades de datos inimaginables hasta ahora.

7. Una ley de propiedad familiar para el siglo XXI

Ted Halstead

¿Qué pasaría si cada recién nacido en Estados Unidos recibiera $6,000 como capital inicial para la universidad, una primera casa o un negocio? La nación engendraría una clase de inversores masivos, con cada vez más ciudadanos que obtendrían sus ingresos de los rendimientos de las tenencias financieras y de los salarios; habría menos necesidad de un estado de bienestar generoso; y los intereses de los trabajadores y las empresas estarían mejor alineados.

8. Los clientes exigen su parte de IP*

Georg von Krogh

Solía ser que tus clientes-colaboradores estaban más que felices de dejar sus marcas beta en tus productos o servicios; la remuneración no importaba. Ahora la novedad se está agotando, y estos entusiastas comienzan a preguntar: «¿Qué hay para mí?» ¿Cómo vas a recompensar a esta gente por sus grandes ideas?

9. Un cártel para los consumidores de petróleo*

Ged Davis

A medida que el consumo mundial de petróleo comienza a superar la capacidad de los países productores de petróleo para extraer oro negro, los gobiernos tal vez necesiten convocar una organización controladora de petróleo, importando países u OPIC. De lo contrario, los grupos regionales y los estados grandes perseguirán sus propios intereses energéticos en una forma de mercantilismo energético, y eso no serviría a los intereses de nadie.

10. Viendo la «salud» en los costos de la atención médica

Harris Allen y Sean Sullivan

¿Qué empresa buscaría voluntariamente formas de aumentar su gasto en atención médica? Sin embargo, las inversiones específicas en la salud de los empleados (por ejemplo, que cubren el costo total de los medicamentos para la diabetes o el asma de los trabajadores) pueden pagar más que por sí mismas al reducir los costos del tratamiento de los empleados y mejorar la productividad de los trabajadores.

11. Desarrollo de liderazgo peer-to-peer

Nancy M. Dixon

Cuando se trata de formar a sus ejecutivos de próxima generación, ¿se pregunta acerca de la eficacia de los métodos convencionales, en los que los altos directivos imparten principios generales, a veces anticuados, a los gerentes junior? Un sitio de intranet del Ejército de los Estados Unidos ofrece un nuevo modelo para el desarrollo del liderazgo, que tiene ventajas sobre los programas formales de capacitación corporativa y las redes informales basadas en enfriadores de agua.

12. Despegue a sus clientes

David Weinberger

Las tiendas físicas están diseñadas para «atrapar» a los clientes, guiándolos más allá de las pantallas que los minoristas quieren que vean en su camino hacia los productos que realmente quiero. Pero, ¿qué pasa si las tiendas físicas reflejan las prácticas recomendadas de la Web para hacer que la información sea fácil y siempre accesible? Los clientes salían rápidamente con exactamente lo que necesitaban, nunca se veían obligados a volver atrás por artículos olvidados. El resultado sería una mayor lealtad.

13. Sigue al líder

Gerd Gigerenzer

Los tipos de decisiones que tomes influyen en las tendencias de toma de decisiones de tus empleados y, en consecuencia, en la cultura corporativa. Piensa detenidamente en qué valores comunican tus decisiones y, si es necesario, revisa tus reglas generales personales para obtener los resultados deseados.

14. Despierta y huele la brecha de rendimiento

Zachary Karabell

La brecha entre el desempeño económico de las naciones y el de las empresas aumenta cada mes, agravada por la tercerización en el extranjero y los avances tecnológicos. Sin embargo, ambas partes siguen jugando según las reglas para un campo nivelado. Como resultado, los estados se exageran mientras que las empresas albergan expectativas poco realistas sobre lo que los gobiernos pueden hacer por ellos.

15. El avatar como consumidor

Cáñamo Paul

Millones y millones de personas han creado avatares, representaciones personalizadas de sí mismas que utilizan en una variedad de entornos en línea. Estos yo alternativos representan un nuevo conjunto de «clientes» que los especialistas en marketing pueden analizar, segmentar y vender, tanto en los mundos virtuales en los que viven los avatares como en el mundo real de sus creadores.

16. Hacer amistad con la marca privada

Philip Parker

En una variedad de categorías, incluidos teléfonos celulares, servicios financieros y productos envasados, los proveedores están ayudando a sus clientes minoristas a convertirse en competidores mediante el uso por parte de los minoristas de sus propios productos de marca. Esto estimula algo más que la competencia a precios bajos: muchas marcas privadas creadas y respaldadas por grandes fabricantes tienen un valor igual o superior al de las marcas habituales de los fabricantes.

17. Una masa crítica a largo plazo

Judith Samuelson y Claire Preisser

Apretadas por la presión para obtener resultados a corto plazo, a las empresas les resulta difícil tomar las decisiones a largo plazo que más les convengan. Sin embargo, aunque muchos directores ejecutivos temen negar el statu quo por sí solos, un grupo de empresas de vanguardia espera, a través de su fuerza colectiva, cambiar la orientación del mercado para siempre.

18. El costoso secreto del abastecimiento de China

George Stalk, Jr.

Muchas empresas no están cosechando los beneficios que esperaban de obtener sus productos en China. Las limitaciones físicas, logísticas y políticas, por no hablar de los inevitables cuellos de botella de la cadena de suministro, lo están dificultando. Para combatir estos obstáculos, las organizaciones deben pensar con flexibilidad y actuar de manera agresiva, incluso utilizando las estrategias de contratación de sus rivales en el extranjero en su contra.

19. El cerebro como despilfarro

Michael S. Gazzaniga

A pesar del reciente rumor en torno a la neurociencia, no vas a poder utilizar los escáneres cerebrales para elegir al CEO «perfecto» o al científico de I+D con más «Eureka». potencial. No el año que viene. No al año siguiente. No en esta vida. La contratación seguirá requiriendo una lectura detallada y matizada de las personas, no de datos biológicos.

20. Por qué lo llaman trabajo

E.L. Kersten

Los empleados no deben exigir que sus empresas den sentido a sus vidas. Si simplemente vale la pena hacer el trabajo de las personas, es decir, si los puestos están en consonancia con sus habilidades, experiencias, prioridades y objetivos, eso debería ser lo suficientemente significativo.

Ideas revolucionarias para 2006

Ideas revolucionarias para 2006

Cuando un grupo de 20 pensadores provocadores sobre negocios, gestión y economía se reunió el pasado mes de julio en la sede del Foro Económico Mundial en Ginebra para elaborar una lista de «ideas innovadoras», la gente inicialmente se detuvo a reflexionar sobre el término. ¿Debe una idea innovadora ser duradera y conmocionante? ¿Representa una oportunidad inmediata o futura? ¿Se define tanto por la forma en que se expresa como por lo que es? De hecho, ¿debe ser una idea totalmente nueva, o simplemente puede estar preparada para pasar de la teoría a la práctica?

A pesar de la variedad de definiciones ofrecidas, un tema comenzó a surgir de la discusión. Una idea innovadora es un trampolín, no un aterrizaje perfecto; un provocador de conversación, no una respuesta definitiva; un arma de entrada, no una línea de meta. Es algo que te hace ponerte de pie y tomar nota, no sentarte y trabajar en la aplicación de una fórmula específica.

Eso es ciertamente cierto en el caso de los 20 ensayos de esta, nuestra sexta lista anual de HBR. Están diseñados para ofrecer conceptos precisos que pueden abrir una nueva forma de ver un desafío administrativo en particular, o simplemente incitarle a pensar un problema que hace mucho tiempo se había retrasado.

Como hicimos el año pasado, hemos colaborado con el Foro Económico Mundial en la compilación de la Lista. Además de la sesión de lluvia de ideas del verano pasado, se celebraron varias sesiones dedicadas a las ideas en la reunión anual del WEF en Davos, Suiza, el mes pasado. Esperamos que estas ideas le estimulen tanto como nosotros al buscarlas y discutir las posibilidades que plantean.

1. El líder de síntesis

El físico ganador del Premio Nobel Murray Gell-Mann me dijo una vez que pensaba que el rasgo personal más valorado del siglo XXI sería una facilidad para sintetizar información. Cada vez más, estoy convencido de que tenía razón. La capacidad de decidir qué información hay que tener en cuenta, qué ignorar y cómo organizar y comunicar aquello que consideramos importante se está convirtiendo en una competencia fundamental para quienes viven en el mundo desarrollado.

La habilidad de síntesis es particularmente crucial para los líderes. Las decisiones que toman están plagadas de una gran complejidad y las consecuencias de esas decisiones suelen ser trascendentales. Además, debido a que los líderes tienen más fuentes de información que la mayoría de la gente, tienen más oportunidades de confundirse o distraerse. Los sistemas de información, aunque son útiles hasta cierto punto, son instrumentos contundentes cuando se trata de contextos matizados o cuestiones emocionales sensibles. Y aunque los miembros del personal y los asesores proporcionan información, estas personas tienen un enfoque demasiado limitado (y a menudo demasiado sesgo) para realizar el tamizado, ponderación y unión requerido de dicha información. El mandato de síntesis, por lo tanto, recae directamente en el líder.

Dada la ubicuidad de la información sobre la ubicuidad de la información, me sorprendió encontrar poca orientación sobre cómo sintetizar en la vasta literatura sobre pensamiento y resolución de problemas. Así que aquí ofrezco mis propias mejores prácticas sugeridas, ilustradas con un ejemplo.

Considere a un ejecutivo al que se le pidió que produzca y presente un informe sobre una empresa a la que se ha incorporado recientemente. Sus conclusiones llevarán peso porque ella es una líder. Pero debido a que es una forastera, primero debe dar sentido a una enorme cantidad de información nueva. Y ella está trabajando dentro de un período de tiempo limitado.

Todas las síntesis deben comenzar con una protosíntesis inicial de la información más fácilmente disponible. La ejecutiva querrá incluir tanto material publicado como ideas que ha obtenido de observaciones y conversaciones personales. Y como debe comunicar su síntesis de manera eficaz, debe decidir qué formato transmite mejor las relaciones entre los datos que selecciona. Ese formato puede ser una historia, un conjunto de propuestas, una tabla o una taxonomía o una presentación de PowerPoint.

El paso más importante de la síntesis es establecer criterios sobre qué información incluir y qué descartar. Hay muchas normas posibles. Algunas implican credibilidad: por ejemplo, el ejecutivo podría optar por considerar solo información que puede verificar con una fuente independiente, o información de personas que han demostrado ser confiables. Otras normas tienen que ver con la relevancia: por ejemplo, la información que pertenece a un determinado marco temporal o a un mercado. Cualquiera que sea el criterio que elija la ejecutiva, debe adherirse a ellos rigurosamente. Pero también debe dar un paso atrás periódicamente y preguntar: ¿Esta información forma una historia coherente? ¿Las tendencias tienen sentido? De lo contrario, debería cambiar los criterios y volver a evaluar la información que ha acumulado con respecto a los nuevos estándares.

Cuando surge un esquema con una dirección clara y detalles suficientes para parecer sustancial, es hora de producir un borrador de la síntesis final. En este punto, la retroalimentación de los asociados con conocimientos es fundamental. Estos asociados pueden juzgar si el ejecutivo ha acertado en los puntos correctos. También pueden detectar agujeros, comentar el formato y sugerir información o análisis adicionales. Probablemente haya tiempo para una sola revisión, pero cuanto más iterativo sea el proceso, mejor. A medida que los sintetizadores realizan su trabajo, se convierten en maestros de sus temas y se vuelven cada vez más sensibles a lo que es realmente nuevo o significativo. El sintetizador con suficiente conocimiento para notar relaciones y anomalías no obvias es el que tiene más probabilidades de tener ideas importantes y avances imaginativos.

Uno de los grandes sintetizadores de todos los tiempos fue Charles Darwin. Tuvo sus primeras intimaciones de la teoría de la evolución al concluir su viaje de cinco años a bordo del Beagle. Sin embargo, trabajó durante casi un cuarto de siglo para reunir información relevante para el caso que estaba construyendo: revisando sus cuadernos del viaje, basándose en sus propios estudios meticulosos de palomas y orquídeas, y correspondiendo con docenas de informantes en todo el mundo. El naturalista Alfred Wallace hizo el mismo descubrimiento fundamental, pero honramos a Darwin por su incomparable síntesis de datos. A medida que crezca nuestra comprensión de la síntesis, tendremos más líderes que, como Darwin, podrán podar los muchos árboles que pueden bloquear temporalmente nuestra visión y permitirnos contemplar un bosque único y coherente.

Howard Gardner ( [email protected]) es profesora John H. y Elisabeth A. Hobbs de Cognición y Educación en la Escuela de Posgrado de Educación de Harvard en Cambridge, Massachusetts. Escribe sobre la mente sintetizadora en su próximo libro, Las cinco mentes del futuro (Harvard Business School Press, 2006).

2. ¿Puedo oírme ahora?

Durante décadas, la tecnología ha mejorado nuestra capacidad de comunicarnos con otras personas. Pronto también mejorará la forma en que nuestros cuerpos comunican sus necesidades e influyen en su entorno. Las redes de área corporal (BANs) están cambiando tanto lo que sabemos sobre nuestras anatomías como la forma en que interactuamos con el espacio que nos rodea.

En muchas situaciones, queremos información sobre nuestro cuerpo; por ejemplo, ¿el nivel de azúcar en la sangre sube o disminuye o estamos deshidratados? Queremos respuestas rápidas para poder responder con rapidez o, incluso mejor, queremos entornos inteligentes que puedan responder por nosotros. Pero las esposas y los monitores que nos ponemos en el gimnasio o en el consultorio del médico son torpes e intrusivos. Además, cada una de ellas requiere que consultemos una interfaz diferente para obtener información. Queremos más información; no queremos más hardware.

Las redes de área corporal se basan en sensores integrados en tejidos y materiales «inteligentes» (los investigadores del MIT, por ejemplo, han construido circuitos electrónicos totalmente a partir de textiles). Estos sensores aparecerán eventualmente en una variedad de productos de consumo, desde zapatos hasta teclados, joyas e incluso maquillaje. Controlarán los cambios en nuestra temperatura y otros signos vitales, así como en nuestras emociones y actividad física. Transmitirán los resultados a interfaces que ya son parte integral de nuestras vidas, como teléfonos celulares, pantallas de vídeo y electrodomésticos. Los consumidores, si lo desean, podrán configurar esos sensores para que transmitan datos a familiares, profesionales de la salud y formadores. Sin embargo, el objetivo general no es alertar a los demás en caso de emergencia médica, sino vigilar y responder a nuestros propios paisajes interiores en constante cambio. Este modelo de gestión del bienestar promete reducir los costos de atención médica.

Con el tiempo, los sensores aparecerán en una variedad de productos de consumo, desde zapatos hasta teclados, joyas e incluso maquillaje.

La mejora de la seguridad es otra aplicación potencial de esta tecnología íntima. Rosalind Picard y un equipo del MIT Media Lab trabajaron con DaimlerChrysler y Motorola para diseñar un automóvil con sensores integrados en el volante, el asiento del conductor y otros componentes que tocan el cuerpo del conductor. (También colocaron detectores de movimiento ocular en el espejo retrovisor). Cuando los sensores detectan un aumento de la frecuencia cardíaca y la temperatura de la piel, un agarre apretado en el volante u otros signos de mayor estrés, el vehículo responde bajando el volumen de la radio, enfriando el aire y desviando temporalmente las llamadas que llegan al teléfono móvil del conductor. Otros entornos, desde oficinas hasta cocinas, podrían equiparse de manera similar para reducir las distracciones en períodos de mayor ansiedad. Los coches o los teclados pueden estar programados para alertar a un usuario que parece confundido momentáneamente o se está quedando aturdido.

Una categoría más incipiente de BAN incorporaría dispositivos, principalmente para entretenimiento y comunicación, en el cuerpo. Ian Pearson, el aclamado futurista de British Telecom, ha descrito teléfonos que se «imprimirán» en la muñeca y lentes de contacto inteligentes que actuarán como pantallas de vídeo. Estos dispositivos pueden cargarse por sí solos aprovechando el calor corporal o la actividad física del usuario. En otra aplicación, la investigación actual de BAN tiene como objetivo mejorar la experiencia de los espectadores en eventos deportivos y de otro tipo. Por ejemplo, los espectadores pueden pagar más por canales que les informan sobre el estado fisiológico y el rendimiento de los atletas. Pronto, los aficionados a las carreras de autos podrán ver los datos de telemetría sobre el estado del piloto en los paneles virtuales de sus dispositivos móviles. Este tipo de datos pueden incluirse posteriormente en juegos, vídeos, software y otros contenidos hiperrealistas.

No es sorprendente que estos avances hayan atraído a críticos que plantean preocupaciones sobre privacidad y derechos de datos similares a las relacionadas con la tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID). Pero las redes de área corporal son cualitativamente diferentes porque los datos generados por el cuerpo de una persona son para uso exclusivo de esa persona. Los flujos de datos no se transmiten por cables ni por el aire circundante, por lo que hay menos oportunidades de abuso. Aún así, necesitaremos funciones de seguridad para evitar convertirnos en cintas de control para nuestro propio estado fisiológico.

Para las empresas, el desafío consiste en integrar la tecnología de forma discreta en ofertas sencillas y amigables. Es poco probable que los consumidores sacrifiquen la moda, el estilo de vida o la comodidad, ni siquiera por información que los mantenga más saludables o entretenidos. La historia de la tecnología personal es que los dispositivos se hacen cada vez más pequeños y generalizados. Desde el inicio, la tecnología íntima debe ser casi invisible.

Dan Williams ( [email protected]) es vicepresidente de diseño de Reebok International, con sede en Canton, Massachusetts.

3. China como laboratorio verde*

La transformación energética de China en una economía de mercado mayoritariamente urbana puede producir más que una potencia económica y miles de millones de consumidores ricos. También podría dar a China una ventaja en un escenario poco probable: el desarrollo de estrategias para un crecimiento económico sostenible.

Considere la reciente invitación del presidente chino, Hu Jintao, a los líderes empresariales de Asia y el Pacífico a unirse a China en el desarrollo de una «economía circular» limpia y que conserva los recursos, que dijo que produciría tanto un crecimiento constante como una vitalidad ecológica en toda la Cuenca del Pacífico. Dados los problemas medioambientales bien documentados de China, sería fácil descartar este llamamiento a la acción como retórica política. Pero la declaración del presidente Hu fue un reconocimiento explícito de que el país, con desafíos que van desde la escasez de agua en muchas de sus ciudades hasta los voraces apetitos de sus industrias que queman combustibles fósiles, debe encontrar formas de desvincular el crecimiento económico de la destrucción ecológica.

De hecho, la urgencia de los problemas medioambientales de China está forzando un florecimiento de la innovación. Y su búsqueda de soluciones tendrá un impacto global, abriendo vastos mercados para empresas energéticas y tecnológicas con visión de futuro y, al mismo tiempo, creará un rico semillero para nuevos tipos de productos, servicios y tecnologías ecológicamente inteligentes.

La urgencia misma de los problemas medioambientales de China está forzando un florecimiento de la innovación.

Entonces, ¿qué es la economía circular a la que se refiere el presidente Hu? En términos generales, se basa en los ciclos regenerativos de la naturaleza. Por lo tanto, funciona con energía limpia y renovable; utiliza insumos materiales que tienen efectos positivos o benignos en las personas y el medio ambiente; y emplea sistemas de fabricación, distribución y recuperación que permiten que esos insumos de materiales vuelvan a un uso totalmente productivo (no solo convertidos en productos de menor valor, como en el reciclaje convencional).

Una forma en que China está trabajando para lograr una economía circular es a través de su participación en el Gobierno de China y Estados Unidos. Centro para el Desarrollo Sostenible. Fundado en 1999, el centro reúne a una variedad de organizaciones (empresariales, gubernamentales, no gubernamentales, científicas) para desarrollar empresas ventajosas desde el punto de vista comercial, social y medioambiental. Entre los participantes en los proyectos del centro se encuentran los ministerios chinos de Ciencia y Tecnología; Tierra y Recursos; y Construcción; grupos privados como la Cámara de Comercio Inmobiliaria de China; y corporaciones multinacionales como BP, Intel, Ford y BASF.

En un proyecto en Huangbaiyu, provincia de Liaoning, un proyecto China-EE. El equipo del centro está asesorando a los desarrolladores locales en la planificación y construcción de una aldea rural sostenible que el gobierno espera que sirva como prototipo para mejorar la vida de 800 millones de chinos rurales. Pero el pueblo de Huangbaiyu también destaca las oportunidades de negocio que una economía circular china ofrecería a las empresas occidentales.

Las casas modelo, que se utilizan para probar materiales y tecnologías respetuosos con el medio ambiente, cuentan con paneles de techo de poliestireno reciclable y aislamiento producidos por BASF; muros de bloques de tierra y paja comprimidos creados con máquinas fabricadas por Vermeer, una empresa estadounidense de equipos industriales; y una energía solar de 1.000 vatios panel fabricado por el gigante energético BP. BASF considera que un mercado enorme en China de poliestireno superaislante es una posible alternativa a los materiales de construcción que consumen muchos recursos, como el ladrillo a carbón, que recientemente se prohibió en muchas ciudades por la nueva normativa medioambiental china. Y si BP puede acelerar el paso de China hacia la producción masiva de colectores solares, veremos una expansión rápida y rentable del mercado solar mundial.

En otro proyecto, mi estudio de arquitectura, bajo la dirección de la Asociación de la Industria de la Vivienda de China y del Departamento de Educación China-EE. Center, está creando planes para una variedad de «pueblos nuevos» que esperamos ofrezcan un modelo para ciudades saludables y vibrantes del siglo XXI. El plan de uno de los emplazamientos, en la ciudad de Miyun, cerca de Beijing, incluye sitios ecoindustriales en los que los productos de una empresa pueden vincularse con los insumos de otra. Por ejemplo, el calor desperdiciado de una fábrica textil verde podría usarse para secar granos en una cervecería cercana; los granos gastados de la cervecería podrían usarse como ropa de cama para los cultivadores de hongos vecinos. Este tipo de experimentos no solo presentan oportunidades comerciales para las empresas occidentales, sino que también pueden producir valiosas lecciones económicas para todo el mundo.

Muchos de los proyectos de desarrollo sostenible de China se encuentran todavía en sus primeras etapas. Pero hay otra razón, además de la necesidad económica, para ser optimistas con respecto a este tipo de iniciativas: la tradición china de conservación y regeneración de recursos de 4.000 años de antigüedad. Si bien el advenimiento de la industrialización puede haber creado una especie de amnesia cultural en China, la economía circular se basa en parte en un principio simple (los residuos en última instancia son iguales a los alimentos) que permitió a los chinos cultivar los mismos campos durante 40 siglos sin destruir la fertilidad de la tierra. De hecho, ¿qué representa la economía circular más vívidamente que la tradicional amonestación de un anfitrión chino rural a sus invitados de que, antes de regresar a casa después de una buena comida, reponen su cubo de «tierra nocturna»? Como símbolo de sostenibilidad, eso no es motivo de risa.

William McDonough ( [email protected]), director de la firma de arquitectura y diseño comunitario William McDonough + Partners, es copresidenta de la Junta de Consejeros del Departamento de Educación China-EE. Center for Sustainable Development y coautor de Cradle to Cradle: rehacer la forma en que hacemos las cosas (Prensa North Point, 2002).

4. Riesgo, incertidumbre y duda*

La gestión como disciplina tiene aproximadamente un siglo de antigüedad. Frederick W. Taylor’s Principios de gestión científica se publicó en 1911. La escuela de posgrado de negocios de Dartmouth abrió sus puertas en 1900; Harvard’s, en 1908. El siglo XX hizo hincapié en la gestión del riesgo: encontrar formas de eliminar el riesgo innecesario, controlar el riesgo inevitable y calcular las relaciones riesgo/recompensa. Taylor, expertos en tiempo y movimiento como Frank Gilbreth y la línea de montaje de Ford hicieron que el trabajo fuera rutinario y, por lo tanto, predecible. Los departamentos de I+D corporativos redujeron el papel de la casualidad en la invención. La presupuestación hizo que la toma de decisiones sea más racional y las unidades de negocio ayudaron a dominar la política organizacional. Herramientas como Six Sigma (para procesos) y seguros, coberturas y gestión de carteras (para finanzas) también prometieron reducir el riesgo.

La gestión de este siglo debería encargarse de dos peces mayores: la incertidumbre y la duda. ¿Qué quieren decir? El riesgo es calculable; se puede expresar en términos de cuotas. La incertidumbre es incalculable. Un juego de ruleta es arriesgado pero no incierto. Como dijo John Maynard Keynes sobre la incertidumbre: «El sentido en el que estoy usando el término es aquel en el que la perspectiva de una guerra europea es incierta, o el precio del cobre y el tipo de interés dentro de 20 años… Sobre estas cuestiones no hay base científica para formar ninguna probabilidad calculable. Simplemente no lo sabemos».

Simplemente no lo sabemos. Sin embargo, los gerentes deben actuar, independientemente.

Sobre algunos asuntos, simplemente no lo sabemos. Pero los gerentes deben actuar, independientemente de ello.

Una proporción cada vez mayor de las decisiones empresariales deben tomarse en condiciones de incertidumbre intrínseca, por las siguientes razones. En primer lugar, hemos vaciado nuestras bandejas de entrada de muchas decisiones calculables, dejándolas en manos de los subordinados o del software. En segundo lugar, la investigación conductual del nobelista Daniel Kahneman, Amos Tversky y otros ha socavado fatalmente la premisa de que el comportamiento económico es racional. Si los compradores y vendedores toman decisiones emocionales impredecibles, ¿de qué valor tienen las probabilidades? En tercer lugar, el «efecto mariposa» —la posibilidad imaginada de que una mariposa batir sus alas en China podría provocar tormentas en Chicago— indica la propensión de un sistema a ser sensible a las condiciones iniciales y a las perturbaciones posteriores. Explica por qué los sistemas complejos, como los mercados, inevitablemente burbujean y caen. La economía neoclásica se equivocó: un equilibrio estable es antinatural.

Por último, una mayor incertidumbre es el resultado de una mayor ambigüedad en los resultados empresariales. La eficiencia de la fabricación es fácil de medir, pero la eficacia de los servicios no lo es. Todos estos factores ocultan las relaciones de causa y efecto y hacen que la gestión esté menos sujeta al cálculo.

Entonces hay duda, tal vez la última frontera de gestión. El riesgo y la incertidumbre presuponen que sabes lo que quieres. Apostamos 100 dólares a Secretariat o 100 millones de dólares en China, calculando nuestras probabilidades. Contratamos a un nuevo CEO, sin saber si tendrá éxito. En cada caso, sabemos lo que queremos.

La duda entra en juego cuando no hay un resultado correcto, cuando uno debe elegir entre dos males o cuando los buenos resultados tienen efectos secundarios negativos. Un ejemplo arquetípico de duda fue la decisión del presidente Harry S. Truman de utilizar la bomba atómica. Lo que hizo que la decisión fuera desagradable fue la dificultad de sopesar el beneficio calculable de poner fin rápidamente a la guerra contra los incalculables peligros futuros de la guerra nuclear. Hoy en día, la clonación humana genera inquietudes similares.

La duda también acompaña a la evolución mayoritariamente descontrolada de la Web. Los riesgos tecnológicos pueden ser manejables, la incertidumbre de la migración de valores puede ser inevitable, pero toda la empresa está obstinada por la duda: los terroristas podrían explotar la apertura de Internet o usarla para privarnos de la privacidad y, por lo tanto, de la libertad. Muchas decisiones difíciles de ética empresarial implican dudas de otro tipo. Imaginen a un ejecutivo, limitado por un deber fiduciario, que sabe que un colega que pronto será despedido está a punto de comprar una casa cara. ¿Debería avisar a su amigo?

La incertidumbre y la duda traspasan los límites de la gestión tal como la conocemos. La razón de ser de las organizaciones y sus líderes ha sido durante mucho tiempo aumentar el control y la previsibilidad. Lidiar con la incertidumbre implica sentirse cómodo con la ambigüedad y tratar de crear solidez en las elecciones. Herramientas como la planificación de escenarios pueden ayudar, pero hay que tener cuidado de no sumir la incertidumbre ni concluir que uno de los escenarios imaginados se producirá. De hecho, la huida de la incertidumbre y la ambigüedad está tan motivada, y el deseo de reducir lo que es fundamentalmente incognoscible a probabilidades y riesgos tan fuerte que a menudo creamos pseudocerteza. Por ejemplo, los modelos de los fondos de cobertura trazar correlaciones entre las oportunidades de inversión, pero a veces los gestores de fondos olvidan que estos modelos no pueden eliminar la propensión de los mercados a desviar repentinamente los patrones anteriores.

La huida de la incertidumbre y la ambigüedad está tan motivada que a menudo creamos pseudocerteza.

Enfrentar la duda, por el contrario, implica aceptar las diferencias de valores. ¿Cómo elegir entre dos objetivos valiosos: seguridad frente a libertad, descubrimiento científico versus santidad de la vida humana, individuos contra grupos? A veces superamos la duda con fe, a veces privilegiamos un conjunto de valores sobre otro. Y a veces vivimos con la carga de tomar decisiones cuando no hay respuestas fáciles.

Nitin Nohria ( [email protected]) es profesor Richard P. Chapman de Administración de Empresas en Harvard Business School de Boston. Thomas A. Stewart ( [email protected]) es el editor de HBR.

5. Batalla de las redes

Las empresas han tratado de explotar los efectos de la red desde que W. Brian Arthur las denominó el eje competitivo de los negocios de la era de la información. Muchos han utilizado la tecnología para unir a masas críticas de clientes y a la mayoría de los mejores proveedores y, por lo tanto, han ganado una ventaja. Pero ahora bastantes empresas obtienen una ventaja competitiva de sus redes que se enfrentan entre sí. Eso significa que debemos aprender un conjunto de principios completamente nuevo: no cómo compiten las empresas contra las redes, sino cómo las redes compiten con las redes.

Las empresas que introducen nuevos productos en red o definen los estándares por los que interactúan los productos en red pueden dominar rápidamente un mercado. Esa estrategia se conoce como «bloqueo patronal» y es difícil de superar. Las empresas buscan el cierre patronal no solo a través del diseño de productos, sino también a través de una disposición ventajosa de compradores o vendedores, a través de comentarios ingeniosos o bucles de retroalimentación dentro de las cadenas de suministro, o mediante la explotación de interacciones sociales mejoradas por la tecnología dentro de los mercados (como eBay y Friendster).

Ahora tenemos técnicas para evaluar algunas características de las redes, como la distancia entre nodos, la dinámica de difusión y los patrones de conectividad. Pero no sabemos casi nada sobre cómo las redes compiten entre sí. Y como la mayoría de nosotros pensamos en términos lineales y no conectados a la red, nuestra intuición nos ayuda poco.

Un enfoque para estudiar esta nueva dinámica es rediseñar los tableros de juegos como Battleship, damas y Go en redes complejas y observar cómo compiten los jugadores. Estos juegos se juegan tradicionalmente en cuadrículas, que son redes muy regulares (los nodos y los enlaces se distribuyen uniformemente en todo el tablero). Los tableros rediseñados se modelan en Internet y en otras redes competitivas del mundo real cuyas distribuciones de enlaces y nodos son irregulares debido a esquemas de conexión «enriquecerse» idénticos a los bloqueos en las empresas. Las placas comprenden un pequeño número de nodos muy bien conectados, un número medio de nodos moderadamente conectados y un gran número de nodos escasamente conectados. Este patrón de conexión es una fuente principal de adaptación y complejidad en las redes.

Considera Go, un antiguo juego chino en el que los jugadores capturan piedras y ocupan territorio. Descubrimos que cuando se rediseñaba un tablero Go para lograr una mayor complejidad, los competidores no podían visualizar ni siquiera patrones básicos de juego sin herramientas matemáticas tales como una «matriz de conectividad» (un mapa de quién se vincula con quién) a mano. (Consulte la exposición «Las nuevas reglas del juego»).

Sin embargo, una vez armados con estas herramientas, los jugadores comenzaron a inventar estrategias completamente nuevas, aunque las reglas básicas de juego permanecieron sin cambios. Por ejemplo, una estrategia clásica de Go es ocupar territorio (nodos y enlaces) con grandes masas contiguas de piedras. Ocupar los nodos con más enlaces logra este objetivo rápidamente, por lo que lo más inteligente es aprovechar esos nodos primero. Los jugadores que usaban el tablero rediseñado pronto descubrieron que con esta estrategia, la ventaja de ser el primero en mover influía mucho en el resultado, y el ganador se determinaba en varios movimientos. Sin embargo, después de repetir el juego, los participantes descubrieron varias formas de contrarrestar esa ventaja. Por ejemplo, distribuyeron pequeños grupos de piedras alrededor del tablero para que pudieran mantener sus opciones abiertas hasta mucho más tarde y evitar que los competidores adivinaran los detalles de sus estrategias. Los jugadores podían ganar acumulando rápidamente sus cúmulos de piedras en un grupo grande en el momento adecuado, desbloqueando el bloqueo logrado por el primero en mover.

Esta investigación tiene aplicaciones empresariales prácticas. Considere, por ejemplo, las cadenas de suministro de las empresas competidoras. Supongamos que la empresa A opera una red de proveedores innovadora que reorganiza los insumos para su proceso de producción de acuerdo con los datos más recientes del mercado. La empresa B podría construir una red similar y competir con A basándose en la eficiencia de la red, el menor costo de los insumos o la mejora de los datos del mercado. Pero podría quedar bloqueado porque A ya ha escalado la curva de aprendizaje (y tal vez ha invertido sus beneficios mejorados para mejorar aún más su proceso innovador). B podría superar la creciente ventaja de A con esfuerzos heroicos en competencias competitivas tradicionales (por ejemplo, recapitalizando la producción de la planta, ajustando los márgenes de ganancia o recortando los costos de transporte). O podría conectarse en red a una red, por ejemplo, examinando la estructura de su red de proveedores emergentes en busca de fortalezas no detectadas, como conexiones dentro de clústeres de proveedores que son incluso más ventajosas que las de la cadena de valor de.

Por supuesto, una vez que B haya desbloqueado el bloqueo de A, tendrá que reexaminarlo continuamente y, cuando sea necesario, reconfigurar su red para defenderse de los ataques de otros. La clave para la supervivencia a largo plazo en la competencia en red es prestar mucha atención a la dinámica competitiva.

Jeff Cares ( [email protected]) es un futurista militar que consulta a la Oficina del Secretario de Defensa y a la comunidad de defensa internacional. Es autor de Operaciones distribuidas en red: fundamentos de la guerra centrada en la red (Alidade Press, 2005).

6. Ciencia en la naturaleza

La investigación científica está migrando del ambiente estéril y controlado del laboratorio al desordenado y desordenado mundo exterior. En campos que van desde la bioquímica hasta la astronomía, grandes segmentos de la población se están convirtiendo en la fuente de cantidades de datos inimaginables hasta ahora. Esta migración tiene consecuencias interesantes para las empresas y para la sociedad en general.

Edward Steinmueller, profesor de la Universidad de Sussex, llama a este fenómeno «ciencia en la naturaleza». Señala que el muro tradicional entre la investigación y el resto de la vida, entre los científicos y el público, se erigió hace siglos y se ha mantenido intacto por varias razones. A veces, los científicos han necesitado estar protegidos de personas que no estaban preparadas para desafiar su visión del mundo, de aquellos a quienes no les gustaba oír que la Tierra no era el centro del universo, por ejemplo. Era necesario proteger a la sociedad de las peligrosas consecuencias de algunas investigaciones, por ejemplo, la creación de material radiactivo. Y, si bien la investigación de campo siempre ha sido parte de disciplinas como la biología, gran parte del trabajo científico más emocionante en áreas como la física y la química solo podría llevarse a cabo en el entorno altamente controlado del laboratorio, donde las causas y los efectos podrían identificarse y demostrarse.

Sin embargo, muchos de los mayores desafíos científicos actuales, especialmente en informática y ciencias biológicas, plantean interrogantes sobre la naturaleza de los sistemas complejos y en expansión. Trabajar en un laboratorio, sin importar cuán sofisticado sea el experimento o cuán grande sea la capacidad de contracción de números, a menudo no puede replicar esos sistemas del mundo real ni establecer reglas sobre cómo funcionan. Por lo tanto, los científicos modernos, basándose en principios físicos y matemáticos bien establecidos, muchos de ellos establecidos en contextos científicos formales, deben tener un amplio rango para hacer frente a los desafíos.

Los mayores desafíos científicos actuales plantean dudas sobre la naturaleza de los sistemas complejos y, a menudo, el trabajo en un laboratorio no puede replicar esos sistemas.

Los miembros del público pueden incluso ser alistados como colaboradores en la investigación. Los científicos aficionados, que en el pasado desempeñaron un papel importante en la astronomía, vuelven a estar activos en ese campo, contribuyendo a experimentos que requieren capacidades masivas de procesamiento de datos. Las iniciativas van desde la conocida Búsqueda de Inteligencia Extraterrestre (que, a través del programa SETI @home, permite a las personas utilizar capacidad de reserva en sus PC para analizar señales de radio desde el espacio) hasta un proyecto de la NASA en el que los aficionados realizan análisis rutinarios del paisaje marciano.

El empoderamiento de los aficionados se extiende a otras disciplinas científicas. Las personas también emplean el poder colectivo de los ordenadores de su hogar para simular cómo las moléculas creadas para tratar una enfermedad pueden afectar a otras enfermedades. En un sentido menos tecnológico, los no científicos contribuyen a los estudios de los ecologistas rastreando la propagación de plantas y animales invasores o aportando conocimientos locales sobre flora y fauna que pueden ayudar a los científicos a detectar patrones de enfermedad.

De manera más controvertida, los científicos están estudiando formas en que la población general podría ser utilizada como sujeto de prueba. En Islandia, con su stock genético relativamente homogéneo, algunos ven la oportunidad de aprender cómo el estilo de vida y la genética se entrelazan para crear enfermedades, aunque el proyecto ha suscitado preocupación por la privacidad y los incentivos comerciales que impulsan la investigación. En las pruebas de nuevos fármacos, es posible que algún día veamos ensayos clínicos que se extiendan entre poblaciones y mucho más allá del momento de la aprobación formal de un medicamento. Los pacientes que deseen monitorearse continuamente —o incluso ser monitoreados electrónicamente— en busca de datos sobre la eficacia y los efectos secundarios de un medicamento recibirán a cambio la información detallada más reciente sobre los beneficios y riesgos del medicamento para personas como ellos. Dichas pruebas podrían generar información actualmente no disponible sobre la seguridad de un medicamento a lo largo del tiempo o para determinadas personas, así como ayudar a identificar usos imprevistos de un medicamento.

Abrir puertas de laboratorio selladas durante mucho tiempo de esta manera, al tiempo que genera controversia en algunos casos, podría sofocarla en otros. Por ejemplo, hacer que la investigación sea más transparente puede fomentar una mayor confianza del público en aquellos que van más allá de los límites de la ciencia, ya sea que trabajen en quarks o en Quorn.

Al igual que los científicos, los gestores deben reconocer que la complejidad de sus propios esfuerzos de I+D a menudo significa que las ideas solo pueden ponerse a prueba «en la naturaleza» en la que se utilizarán. Por supuesto, los clientes siempre han participado en las pruebas de mercado y las empresas exitosas siempre han recopilado comentarios continuos sobre sus productos. Pero las pruebas de mercado son precisamente eso: una prueba de las opiniones, los valores y el comportamiento de los clientes en un momento y lugar determinados. Para crear productos cuyo diseño revolucionario se basa en principios científicos que son válidos en el tiempo y el espacio, las empresas, sencillamente (y no tan sencillamente), necesitan comprender un poco mejor cómo funciona el mundo. Las empresas inteligentes, como los científicos inteligentes, saben que no siempre pueden averiguarlo detrás del quemador Bunsen.

Claire Craig ( [email protected]si.gov.uk) es el director de Foresight, un programa del gobierno del Reino Unido que identifica las formas en que la ciencia y la tecnología pueden aplicarse para hacer frente a los desafíos sociales y económicos futuros.

7. Una ley de propiedad familiar para el siglo XXI

Estados Unidos debe gran parte de su condición de primera sociedad de clase media de masas a una política social ilustrada diseñada para ampliar la propiedad de los activos. Hasta el día de hoy, una cuarta parte de todos los estadounidenses adultos disfrutan de un legado de propiedad de activos que se puede rastrear a la Ley Homestead de 1862, que otorgó 160 acres de tierra en el oeste americano a familias que vivieron en la tierra durante cinco años. Del mismo modo, el proyecto de ley GI, la Administración Federal de Vivienda y las políticas de deducción hipotecaria allanaron el camino para una de las tasas de propiedad de vivienda más altas del mundo.

Pero la clase media estadounidense ha empezado a atrofiarse. La pobreza ha crecido en los últimos cuatro años y los salarios reales están cayendo. Mientras tanto, la desigualdad de ingresos ha alcanzado un máximo histórico y la desigualdad de activos es aún más aguda. El huracán Katrina puso al descubierto esas crudas realidades.

La forma más prometedora de revitalizar a la clase media de Estados Unidos es actualizar las viejas tradiciones. En el siglo XIX, Estados Unidos buscó ampliar la propiedad de la tierra; en el siglo XX, la propiedad de viviendas. En este nuevo siglo, el objetivo debería ser la propiedad de los activos financieros. La lógica de este rumbo se deriva de la dinámica económica que está ampliando la brecha entre los que tienen y los que no tienen de hoy.

La correlación histórica entre crecimiento económico y crecimiento salarial se ha roto, en gran parte porque los rendimientos del capital humano y financiero están superando a los del trabajo. A medida que el crecimiento y la productividad aumentan mientras los salarios reales disminuyen, no es difícil entender por qué los que dependen únicamente de los salarios se quedan atrás, mientras que los que se benefician de la rentabilidad de los activos financieros salen adelante. La mejor manera de romper este ciclo es ayudar a muchos más estadounidenses a acumular una participación considerable en la propiedad en los sectores más productivos de la sociedad.

Imagínese si todos los recién nacidos en Estados Unidos recibieran 6.000 dólares al nacer como pago inicial de una vida productiva. Con la magia del interés compuesto, esa suma podría aumentar a 20.000 dólares o más para cuando el niño cumpla los 18 años. Este joven adulto podría entonces aplicar su nido a varias inversiones, como matrícula universitaria, pago inicial de una primera vivienda, dinero inicial para un negocio legítimo o ahorros para la jubilación. Dado el número de niños nacidos en Estados Unidos cada año, el costo anual de un programa de este tipo sería de unos 24000 millones de dólares, aproximadamente lo que el gobierno despilfarra en subsidios agrícolas. Sin embargo, los beneficios serían inconmensurables.

Dar a la próxima generación recursos para invertir en su propio capital humano y en su futuro financiero crearía no solo una clase media mucho más amplia, sino también una fuerza laboral más autosuficiente, cualificada y emprendedora. Poco a poco, Estados Unidos presenciaría el nacimiento de una clase de inversores masivos, con cada vez más ciudadanos que obtenían sus ingresos de los rendimientos de las tenencias financieras y de los salarios. Habría menos necesidad de un estado de bienestar generoso, y los intereses de los trabajadores y las empresas estarían mejor alineados.

Dar a la próxima generación recursos para invertir en su futuro crearía una clase de inversores masivos.

Una Ley de Homestead para el siglo XXI también podría ofrecer a los niños de los barrios urbanos un nuevo contrato social: si juegan según las reglas y se gradúan de la escuela secundaria, entonces un bote de dinero les permitirá invertir en su propio futuro. Junto con la educación financiera en las escuelas, esta política podría ayudar a convertir una cultura de pobreza y dependencia en una cultura de esperanza y oportunidad.

Quienes dudan de la viabilidad política de tal idea deberían pensarlo de nuevo. Gran Bretaña promulgó recientemente su propia versión de cuentas al nacer y ya ha financiado 2 millones de ellas. En Estados Unidos, esta es una de las pocas innovaciones de política social que han obtenido apoyo bipartidista en un Congreso profundamente dividido. El año pasado, una alianza de extraños compañeros liderada por los senadores Santorum, Corzine, Schumer y DeMint introdujo la Ley Aspire, que pide depósitos de 500 dólares por cada recién nacido, y 500 dólares adicionales para bebés de familias de bajos ingresos. El mayor defensor de la política puede resultar ser el presidente Bush, que quiere hacer un adepto bipartidista en su agenda de «sociedad de propiedad» ahora que sus planes de Seguro Social se han estancado.

Esperemos que los historiadores que miran hacia atrás en los Estados Unidos del siglo XXI vean el resurgimiento de una vibrante clase media. Si lo hacen, es probable que den crédito a políticas audaces que han permitido que cada vez más ciudadanos disfruten de los beneficios de la propiedad del capital.

Ted Halstead ( [email protected]) es el presidente fundador y CEO de la New America Foundation, un grupo de reflexión no partidista con sede en Washington, DC, y coautor de El centro radical: el futuro de la política estadounidense (Doubleday, 2001).

8. Los clientes exigen su parte de IP*

Cuando el acceso generalizado a Internet llevó por primera vez a empresas y clientes a una intimidad sin precedentes, las empresas soñaban con transformar a los compradores en fanáticos a través de la interacción personal. El nuevo plus ultra de este compromiso sería la innovación colaborativa: clientes y desarrolladores de productos intercambian libremente ideas, experiencias y críticas constructivas en línea. Los cocreadores de consumidores se sentirían motivados por la pasión por el producto. Sin embargo, a medida que las empresas se han beneficiado cada vez más de las sugerencias de los clientes, esa pasión se ve amenazada por las preguntas descalzadas sobre los derechos de propiedad intelectual.

La innovación colaborativa otorga tres ventajas a las empresas. En primer lugar, proporciona a la I+D una visión más profunda del comportamiento y las preferencias de los clientes. En segundo lugar, reduce el costo de elaborar ideas para productos nuevos y mejorados. En tercer lugar, aumenta la lealtad a medida que los clientes invierten emocionalmente en los productos que ayudan a nutrir. La práctica ha dado grandes frutos para líderes de la industria como BMW en automóviles, Tiger Electronics en juguetes, Sony en electrónica de consumo, General Electric en equipos médicos y Electronic Arts en software de juegos.

La payoff para los clientes es menos clara. La propiedad intelectual resultante de las colaboraciones entre empresa y cliente suele ser propiedad de la empresa, al igual que los beneficios generados por esa propiedad intelectual. Cuando las oportunidades de contribuir a la innovación eran escasas, la remuneración importaba menos. Hoy en día esa novedad se está agotando al mismo tiempo que los clientes descubren su propio valor: los innovadores más creativos pueden encontrar más de una empresa compitiendo por su tiempo e ideas. Mientras tanto, las batallas públicas por el intercambio de archivos y la piratería china han dado al público un curso acelerado sobre el valor de la propiedad intelectual. Es probable que ni siquiera el movimiento del software de código abierto cambie el rumbo. Linux puede movilizar a miles de desarrolladores, pero la gran mayoría de los proyectos de código abierto tienen dificultades para atraer a más de un innovador: el fundador del proyecto.

Así que los clientes, como es comprensible, están empezando a hacer preguntas. Si mis ideas se incorporan a un producto, ¿por qué no consigo una parte de la propiedad intelectual? Si ese producto es rentable, ¿por qué no comparto esos beneficios? ¿Qué hay para mí?

Los colaboradores de clientes empiezan a preguntar: «¿Qué hay para mí?»

Las empresas que quieren que las ideas sigan fluyendo deben proporcionar incentivos concretos a sus contribuyentes que están insensibles. Estas cinco estrategias pueden ayudar a:

Demuestra generosidad preventiva.

Ofrezca a los clientes pruebas gratuitas del servicio o muestras del producto que incorpore sus ideas; o otorgue premios a los mejores inventos de los clientes. Cuando las contribuciones sean más significativas, considere la posibilidad de intercambiar algo de propiedad intelectual por la participación del cliente. IBM, por ejemplo, ha publicado recientemente 500 patentes para la comunidad de código abierto. El acceso gratuito a esas tecnologías facilitará a los desarrolladores innovar y, a su vez, IBM podrá aprovechar sus avances.

Cree comunidades de clientes.

Si los clientes ganan aprendiendo unos de otros, ayúdelos a hacerlo. Proporcionar sitios físicos o en línea donde las personas puedan reunirse y ofrecer establecer la agenda, moderar las discusiones y establecer plataformas de comunicación para el seguimiento. Los clientes se beneficiarán inmediatamente de las sugerencias de sus compañeros, mientras que tu empresa puede captar nuevas ideas. Cadence, que crea herramientas de diseño para circuitos integrados y electrónica, creó recientemente una comunidad basada en la Web. Tanto la empresa como los clientes se benefician del intercambio gratuito de información técnica, de las mejores prácticas en diseño y fabricación de chips y de sugerencias para aprovechar al máximo las tecnologías de Cadence.

Aprovecha tu marca.

Los clientes que aman tu marca quieren asociarse con ella. Celebre su participación publicando sus nombres y contribuciones en su sitio Web. Incluso puedes comarca productos con algunos clientes, cuyas propias marcas se beneficiarían de haber contribuido con propiedad intelectual a la tuya.

Anime a los clientes a que instalen una tienda.

A veces, los clientes pueden crear sus propios negocios a partir de la interacción con tus productos. En la década de 1990, un foro muy activo de CompuServe se desarrolló en torno a un gestor de información personal llamado Ecco. Los clientes compartieron ideas para nuevas funciones y mejoras, y varios se basaron en esas ideas para crear consultorías y firmas de software complementario que apoyaran el negocio del proveedor en lugar de canibalizarlo.

Págales.

Las contribuciones de un cliente pueden resultar tan valiosas que una empresa pagará para mantenerla involucrada. Suponiendo que no puedas contratarla directamente, podrías negociar una tarifa fija, o incluso una parte de las regalías, a cambio de su tiempo.

Por supuesto, las empresas también pueden simplemente preguntar a sus clientes: «¿Qué se necesita para que esas grandes ideas sigan llegando?» De hecho, el próximo objetivo fructífero para la cocreación pueden ser las estrategias para repartirse las recompensas de la cocreación.

Georg von Krogh ( [email protected]) es profesor de administración en la Universidad de San Galo (Suiza) y director del Instituto de Administración de la universidad.

9. Un cártel para los consumidores de petróleo*

Los cárteles petroleros fueron concebidos originalmente como defensivo instrumentos creados por los proveedores o en nombre de ellos en un momento de exceso de capacidad, con el objetivo de estabilizar los precios del petróleo crudo. La idea era que, al mantener suficiente capacidad de producción excedente, los productores podían influir en los precios del mercado y minimizar la volatilidad, una bendición no solo para ellos sino también para los consumidores de petróleo (incluso si preferían que esa estabilidad fuera a un costo menor). Sin embargo, hoy en día, con los productores trabajando prácticamente a plena capacidad y los analistas hablando de petróleo de 100 dólares el barril, son los consumidores los que sienten la necesidad de unirse para defenderse mutuamente.

La Organización de Países Exportadores de Petróleo, establecida en 1960, no fue el primer cártel. En la década de 1930, la incongruente Comisión de Ferrocarriles de Texas reguló la producción petrolera del estado para evitar que los precios cayeran en picado. Al mismo tiempo, las grandes compañías petroleras internacionales buscaron estabilizar los precios mediante el Acuerdo de Achnacarry, en el que acordaron colaborar en la gestión de la producción de crudo. Tanto la comisión de Texas como el Acuerdo de Achnacarry quedaron obsoletos a principios de la década de 1970, cuando la producción petrolera estadounidense estaba a pleno rendimiento y los estados de la OPEP habían reemplazado a las compañías petroleras como los principales custodios del grifo petrolero.

Por supuesto, la regulación de los precios del petróleo crudo a través de la gestión de la producción tiene sus límites. Es fácil olvidar que durante la crisis asiática de 1998, los precios del petróleo se desplomaron a 10 dólares el barril debido a la brusca caída de la demanda. Más recientemente, el aumento de la demanda en Asia, junto con la creciente preocupación por la seguridad del suministro de petróleo, han hecho que los precios superen los 70 dólares el barril.

Y la OPEP puede hacer poco al respecto. Con la producción de crudo a plena capacidad en la mayoría de los países de la OPEP, el cártel no puede rebajar los precios aumentando la producción. De hecho, a pesar del crecimiento proyectado de aproximadamente un 15% de la capacidad de producción mundial en los próximos cinco años, la producción apenas se mantendrá a la altura de la demanda. En ausencia de una cataclísmica recesión económica entre los países consumidores de petróleo, la OPEP —o cualquier otra organización concebible de productores petroleros— ya no podrá gestionar el mercado.

Lo que plantea una pregunta: a medida que el exceso de capacidad da paso al exceso de demanda, ¿alguna institución sustituirá a la OPEP como mecanismo de control? Actualmente, la Agencia Internacional de Energía supervisa los mercados energéticos, coordina el almacenamiento de petróleo y recomienda opciones a los países consumidores. ¿Podría el siguiente paso ser una institución más activa para gestionar las preocupaciones colectivas de los importadores de petróleo: una «OPIC» (Organización de Países Importadores de Petróleo) en lugar de una OPEP?

Los miembros de la organización serían los usuarios de energía más grandes y de mayor crecimiento: Estados Unidos, la Unión Europea, Japón, China, Corea del Sur e India. Su objetivo, una respuesta tanto a las limitaciones del suministro de petróleo como a las consecuencias ambientales negativas del uso de combustibles fósiles, sería la gestión no de la producción sino del consumo.

Los programas y políticas de esa organización tendrían que abarcar tres plazos. A largo plazo, digamos, los próximos 50 años, durante los cuales el consumo de petróleo sin duda alcanzará su punto máximo y luego disminuirá a medida que las reservas restantes disminuyan, la organización tendría que promover el desarrollo de fuentes de energía alternativas, como los biocombustibles, y tecnologías para reducir el uso de energía. A medio plazo, aproximadamente en los próximos 20 años, el grupo tendría que invertir en nuevas instalaciones de producción y trabajar para proteger dichas inversiones mejorando la seguridad en las áreas productoras de petróleo y gas natural. A corto plazo (los próximos cinco años), la organización, con sus opciones políticas limitadas por el capital social existente y las inversiones anteriores, trabajaría para fomentar una coordinación más estrecha de las políticas energéticas de los miembros. También tendría que fomentar un programa activo de compra y venta de crudo de reservas ampliadas para mantener los precios dentro de un rango acordado, incluso cuando reconoció las dificultades históricas para intentar estabilizar los precios de las materias primas a través de reservas amortiguadoras.

¿Podría funcionar realmente una organización de este tipo, un OPIC? A pesar de una serie de intereses en conflicto, los miembros de OPIC compartirían el fuerte deseo de garantizar la continuidad del suministro de petróleo al precio más bajo posible. La mayoría de ellos también verían los beneficios de abordar los problemas ambientales y disminuir su dependencia colectiva del petróleo. Sin duda, habría desacuerdos sobre si confiar en los mecanismos de mercado o en los acuerdos de compra a largo plazo con los productores de petróleo para alcanzar los objetivos del grupo, diferencias que pondrían a prueba las habilidades diplomáticas y de formulación de políticas de los miembros. Pero la alternativa a tal organización —una serie de grupos regionales y estados grandes que persiguen sus propios intereses energéticos en una forma de mercantilismo energético— no serviría a los intereses de ninguna de las grandes naciones consumidoras de petróleo.

Ged Davis ( [email protected]), ex vicepresidente de Royal Dutch/Shell y actual miembro del consejo editorial de Geopolítica de la energía, es el director general del Centro de Perspectiva Estratégica del Foro Económico Mundial de Ginebra.

10. Viendo la «salud» en los costos de la atención médica

En medio del apretón de manos corporativo por el aumento del gasto en atención médica, los investigadores —y un número creciente de empresas— están validando la verdad de un principio bien conocido pero a menudo ignorado: una onza de salud vale más que una libra de atención médica. Es decir, las empresas pueden reducir sus costos generales de atención médica mediante gastos específicos para prevenir enfermedades y mejorar la salud de sus empleados.

La relación entre una fuerza laboral sana y el gasto en atención médica se puede ver más fácilmente en las afirmaciones médicas y farmacéuticas de una empresa: cuanto más sanos estén los trabajadores, menores serán las reclamaciones. Sin embargo, cada vez es más evidente que el mayor gasto relacionado con la salud de muchas empresas es el descenso casi invisible de la productividad resultante de los problemas de salud de los empleados, incluidas dolencias comunes como alergias y dolores de cabeza. Dow Chemical, que emplea a 43.000 personas, calcula que sus costos anuales relacionados con la salud de sus empleados ascienden a 635 millones de dólares, más de la mitad de los cuales se pueden atribuir a los costos indirectos asociados con el «presentismo» de los trabajadores: un deterioro del rendimiento en el trabajo debido a una afección médica.

Los investigadores están identificando oportunidades prometedoras para reducir los costos directos e indirectos, por ejemplo, monitoreando y reorientando el curso de las afecciones relacionadas con el estilo de vida, como la presión arterial alta, a fin de ayudar a los empleados a evitar problemas más graves y costosos. Y, cada vez más, las empresas pueden calcular qué programas diseñados para mejorar la salud de los empleados producirán un retorno positivo de la inversión.

Pitney Bowes analizó sus costos de atención médica y encontró un vínculo entre el aumento de los costos de ciertas enfermedades, como el asma y la diabetes, y el bajo consumo de medicamentos por parte de los empleados para tratar esas enfermedades. Por lo tanto, la compañía de tecnología de oficina modificó su beneficio de reembolso de medicamentos para que todos los medicamentos para el asma y la diabetes estuvieran disponibles de forma gratuita o con un pequeño copago. La medida redujo los costos medios anuales de atención médica de Pitney Bowes para los empleados asmáticos en un 15% y para los diabéticos en un 6%, porque el aumento del costo de proporcionar los medicamentos a los trabajadores se vio compensado por los menores costos del tratamiento médico. De hecho, la compañía incluso redujo sus costos medios anuales de farmacia para el tratamiento de las dos afecciones, en un 19% y un 7%, respectivamente, porque se redactaron menos recetas para los medicamentos más caros necesarios para tratar las complicaciones de las dos enfermedades.

International Truck and Engine está haciendo un uso creativo de las evaluaciones de riesgos para la salud obtenidas de los empleados en el momento de la contratación y periódicamente a partir de entonces. Los empleados responden voluntariamente a preguntas sobre su estado de salud, comportamiento y riesgos; sus respuestas se utilizan para desarrollar perfiles de riesgo individuales y planes de autogestión de la salud. En 2006, International Truck renunciará a un aumento programado en la parte de las primas del seguro médico para los empleados, lo que supondrá un ahorro medio para los trabajadores de unos 20 dólares al mes, para quienes puedan documentar que están tomando las medidas relacionadas con la salud recomendadas para su categoría de riesgo. El objetivo: mantener a los empleados de bajo riesgo en ese nivel y mejorar el perfil de sus compañeros de mayor riesgo.

En algunos casos, la alta dirección está asumiendo un papel destacado en la promoción de programas relacionados con la salud. Cada semana, William Weldon, CEO de Johnson & Johnson, invita a los empleados a salir y «caminar con Bill» durante una hora en una declaración muy visible de las prioridades de la empresa. En un nivel menos personal, los directores ejecutivos (incluidos diez de Fortuna 200 empresas) colaboran a través del programa «Leading by Example CEO-to-CEO» de Partnership for Prevention para promover la investigación y la educación sobre promoción de la salud y prevención de enfermedades.

Los programas de salud específicos como estos ejemplifican un cambio fundamental en la actitud hacia los costos de la atención médica, impulsado por la creciente comprensión entre los empleadores de que la inversión inteligente en salud de los empleados no solo es neutral en cuanto a costos sino que se amortizará con creces. Las empresas que adoptan este enfoque adquieren cierto control sobre el gasto en atención médica aparentemente incontrolable y crean una situación en la que todos ganan: sus trabajadores disfrutan de una mejor salud y calidad de vida mientras logran empleados más productivos y mejores resultados financieros.

Harris Allen ( [email protected]) es director de Harris Allen Group, una consultora con sede en Brookline, Massachusetts. Sean Sullivan ( [email protected]) es cofundador y CEO del Institute for Health and Productivity Management, con sede en Scottsdale, Arizona.

11. Desarrollo de liderazgo peer-to-peer

En 1995, dos jóvenes oficiales del Ejército de los Estados Unidos que habían sido amigos en West Point se encontraron viviendo en una base cerca de Honolulu. Nate Allen y Tony Burgess estuvieron en sus primeros puestos como comandantes de compañía, cada uno responsable de tres pelotones, o unos 120 soldados. Al final del día, después de que sus hijos estuvieran en la cama, los dos se reunían en el lanai y hablaban sobre los desafíos que enfrentaban en sus nuevas tareas.

De esas sesiones de toros en el patio trasero surgió una empresa llamada CompanyCommand, un sitio web interno del Ejército donde los oficiales subalternos que enfrentan desafíos profesionales pueden buscar consejo de otros que han estado en situaciones similares. Lanzado como un grupo de debate en Internet de bajo presupuesto financiado en gran medida por sus dos fundadores, CompanyCommand finalmente se puso detrás del cortafuegos del Ejército y, para fomentar la participación, se le proporcionó financiación, apoyo tecnológico y una mayor estructura. Así como las comunidades de práctica ayudan a los empleados a desarrollar una mayor competencia técnica mediante el intercambio de ideas entre compañeros, CompanyCommand está diseñado para ayudar a las personas a mejorar sus habilidades de liderazgo mediante el intercambio de experiencias y consejos. El programa ofrece un nuevo modelo de desarrollo de liderazgo dentro de una organización, que tiene algunas ventajas sobre las redes sociales informales (que a menudo se forman por casualidad y función en función de la proximidad geográfica u organizativa de los participantes) y los programas de capacitación estructurados de la empresa.

El desarrollo del liderazgo entre pares desafía algunos supuestos tradicionales sobre la formación de futuros líderes. En lugar de recurrir a la sabiduría de expertos ungidos, CompanyCommand proporciona a los jóvenes oficiales conocimientos basados en las luchas diarias de profesionales de primera línea como ellos. ¿Por qué el énfasis en los compañeros? El conocimiento acumulado por los expertos a lo largo de los años puede que ya no sea relevante en un entorno de batalla que cambia rápidamente como Irak. Las personas confían más y, por lo tanto, son más receptivas a los consejos de alguien en su situación. Además, las conversaciones entre compañeros pueden proporcionar apoyo emocional y práctico. Cuando los compañeros oficiales responden a tu pregunta sobre cómo manejar la muerte en combate de un soldado que fue una fuerza galvanizadora en tu unidad, no solo recibirás consejos útiles: un ejemplo de una carta de condolencia escrita por otro oficial en una situación similar, o sugerencias para ayudar a los miembros de tu unidad a lidiar con la golpe. También te aseguras de que otros han pasado por esto antes y que se preocupan lo suficiente por ti como para responder.

El desarrollo del liderazgo entre pares desafía algunos supuestos tradicionales sobre la formación de futuros líderes.

Otra diferencia con respecto a la capacitación convencional para el desarrollo del liderazgo es el enfoque en el asesoramiento específico del contexto en lugar de aplicarse de manera amplia. Las personas acuden a CompanyCommand en busca de ayuda con un problema en particular y aprovechan los conocimientos que han crecido a partir de la experiencia única de otra persona. Dado que los usuarios buscan información para resolver problemas concretos, la información debe estar disponible de inmediato, justo a tiempo, no solo por si acaso. Cuando ese soldado de tu unidad se pierde en combate, no puedes darte el lujo de esperar al próximo curso de entrenamiento en gestión de personal, que de todos modos no estaría adaptado a los detalles de tu situación.

Por último, CompanyCommand sustituye el flujo de información unidireccional típico de los programas de formación (el enfoque de «colar y roncar») por conversaciones fluidas en línea. Este formato significa que las preguntas se pueden refinar, replantear los problemas y tejer una solución a partir de los consejos de varias personas. Con frecuencia, la conversación sobre un tema determinado, por ejemplo, un entorno de seguridad cambiante en el valle de Shai’kot en Afganistán, se desvía y se amplía para incluir a otros participantes, a través de conversaciones en torno a un Humvee o, más formalmente, en reuniones ocasionales de participantes del Command de la Compañía. En este entorno off-line, CompanyCommand tiene similitudes con las mesas redondas de CEO ejecutivos y foros similares en los que líderes empresariales de diferentes empresas se reúnen en persona para aprender de sus experiencias.

Al adoptar este tipo de enfoque peer-to-peer, una organización cede un control considerable. A pesar de la supervisión de CompanyCommand por parte del Ejército, los oficiales subalternos dirigen el espectáculo, facilitan las conversaciones y establecen la agenda. Muchas organizaciones no se sentirían cómodas depositando este tipo de confianza en sus empleados (a quienes, a su vez, les resultaría difícil desarrollar la confianza necesaria en la organización para que se produjeran conversaciones sinceras). Esas empresas comenzarían a preguntarse si el programa vale la pena, tanto en dinero como en tiempo de los empleados. Y, hay que decir, un programa como CompanyCommand está diseñado para satisfacer las necesidades de desarrollo individuales en lugar de los objetivos institucionales. Pero al crear un lugar donde los soldados puedan desarrollar libremente y a su manera habilidades de liderazgo, el Ejército está mejorando la calidad de los líderes de hoy y de mañana, sin duda un objetivo primordial de cualquier organización.

Nancy M. Dixon ( [email protected]) es presidenta de Common Knowledge Associates en Dallas y coautora de CompanyCommand: Liberar el poder de la profesión del ejército (Centro para el Avance del Desarrollo de Líderes y el Aprendizaje Organizacional, 2005).

12. Despegue a sus clientes

El aclamado libro de 1999 de Paco Underhill, Por qué compramos, expone cómo los comerciantes nos consiguen apilar nuestros carritos de la compra con artículos que no están en nuestras listas. Los productos más populares se colocan en la parte trasera de la tienda y los minoristas llenan el espacio intermedio con productos tentadores. Los clientes deben pasar por las pantallas para ir de la parte superior de una escalera mecánica a la parte inferior de la siguiente. Las ofertas más atractivas se colocan a la altura de los ojos.

El espacio físico en las tiendas es «pegajoso»: las personas mosto atravesarlo para llegar a donde van. La web, por el contrario, carece de pegajosidad natural. Una gran cantidad de eslabones anima a los usuarios a saltar de un «lirio» a otro, y es tan fácil pasar de la almohadilla A a la almohadilla Z10 como de la almohadilla A a la almohadilla B.

La facilidad de las compras por Internet está creando mayores expectativas entre los consumidores. Imagina que diseñaste una tienda física que reflejara las prácticas recomendadas de la Web para conseguir que los clientes realicen compras. Los clientes saldrían rápidamente con exactamente lo que necesitaban, nunca se verían obligados a volver atrás por artículos olvidados. El resultado sería un aumento de la lealtad y los gastos de por vida.

Crear una versión real de una organización en línea significa tratar el espacio comercial como si fuera un espacio de información. El primer principio del diseño web es que la señalización sea clara, visible y bien pensada, con un nombre y una disposición lógica y coherente de las categorías de productos. Así que lo mismo debe suceder con la señalización en su entorno físico.

Crear una versión real de una organización en línea significa tratar el espacio comercial como si fuera un espacio de información.

En segundo lugar, la Web facilita a los compradores obtener tanta información sobre los productos como deseen. Las tiendas del mundo real pueden hacer algo similar, por ejemplo, colocando catálogos detallados en los pasillos apropiados, colocando tarjetas que resalten características distintivas en los estantes y posicionando a vendedores expertos en todo el piso. Sin embargo, al igual que en un sitio web bien diseñado, toda esa información nunca debe interponerse en el camino de los clientes que solo quieren entrar, tomen ese DVD de Mira quién habla también, y vete.

En tercer lugar, los sitios de comercio electrónico sirven tanto a sus propios intereses como a los de sus clientes al sugerir complementos adecuados. Una tienda del mundo real puede hacerlo, por ejemplo, agrupando los receptores estéreo con el juego de cables correspondiente, o utilizando la señalización para indicar todo lo que el consumidor necesitará para usar el producto y dónde encontrarlo exactamente, incluso si eso significa dirigirlo a otra tienda. Durante años, los supermercados han colocado la salsa para pasta junto a los fideos; un complemento apropiado aquí podría ser una receta de lasaña en el estante junto con el número de pasillo para la carne picada y la dirección de un comerciante de vino cercano donde los clientes pueden comprar una buena botella de Chianti.

Por último, los sitios web se basan en el comportamiento de compra anterior de los clientes para presentar grupos de productos que compran con frecuencia. Las tiendas del mundo real no pueden personalizar las ofertas para cada cliente, pero pueden facilitar la búsqueda de los productos más buscados en general. Mueve la leche al frente.

Algunas de estas prácticas se están probando en el Staples Prototype Lab, ubicado al final de la calle de la sede de la empresa en Framingham, Massachusetts. Todos los días, el vicepresidente de visual merchandising Bob Madill y su personal trabajan para superar las limitaciones de los átomos y el espacio para que los clientes puedan navegar por una tienda de Staples como si fuera pura información.

Como resultado de la investigación del laboratorio, las tiendas Staples se presentan en arcos compuestos por «categorías de destino», las clases de artículos más demandadas, al igual que las páginas de inicio que presentan categorías de primer nivel para que los visitantes las exploren. Letreros grandes cuelgan sobre cada área; los letreros más pequeños debajo designan subcategorías. Staples solía generar disrupción el mapeo informativo de las tiendas con carteles que anunciaban ofertas especiales no relacionadas. Es posible que esos «focals» hayan movido más de un producto específico, pero son el equivalente real de los anuncios emergentes, por lo que Staples los dejó caer.

Las necesidades informativas de los clientes también determinan la altura de los estantes y, por lo tanto, el número de artículos que una tienda puede almacenar. «Al tener una tienda que en su mayoría es baja, es fácil de escanear», dice Madill. Los estantes más altos podrían acomodar más artículos, pero los clientes no podrían ver los letreros.

Y Staples ha respondido al deseo de los clientes de obtener información sobre productos, por ejemplo, dividiendo la lista única y unificada de tintas de impresora, que antes se mantenía en la esquina de esa categoría de destino. La compañía ahora distribuye información sobre tintas en catálogos más pequeños que se mantienen junto a las marcas específicas que cubren. El uso del catálogo en tienda ha aumentado del 7% al 20%, lo que aumenta la satisfacción del cliente y disminuye la necesidad de intervención de los asistentes de tienda.

Dar forma al espacio en torno a la información se está convirtiendo en una prioridad para todas las empresas que intentan satisfacer las expectativas de los clientes en un entorno físico. La Web ha convertido a los clientes en los maestros de su propia atención. Intenta hacer que se peguen y no se quedarán.

David Weinberger ( [email protected]) es consultora de marketing y coautora de El Manifiesto Cluetrain: El fin de las cosas como siempre (Perseus Publishing, 2000). También es becario del Berkman Center for Internet and Society de la Facultad de Derecho de Harvard en Cambridge, Massachusetts.

13. Sigue al líder

Los nuevos líderes impulsan a las empresas con temas inspiradores y planes ambiciosos, pero también influyen en la cultura corporativa de formas más sencillas. Todos tienen su propia «heurística» personal, reglas generales, que desarrollan, a menudo inconscientemente, para ayudarles a tomar decisiones rápidas. Si bien es posible que los líderes no impongan intencionalmente su heurística en el lugar de trabajo, la mayoría de los empleados observan y siguen estas reglas. Pronto, la heurística se absorbe en la organización, donde pueden permanecer mucho tiempo después de que el líder haya avanzado.

Por ejemplo, si un ejecutivo deja claro que el exceso de correo electrónico la irrita, los empleados, que no están seguros de incluirla en un mensaje, simplemente optarán por no hacerlo. Un líder que parece sospechar de las ausencias de los empleados desalienta a la gente a pensar siquiera en conferencias u oportunidades educativas externas. Los empleados pueden estar agradecidos de que tales condiciones les ayuden a evitar un debate interno prolongado sobre si deben o no tomar un curso de acción en particular. Pero a medida que todos adoptan la misma heurística, la cultura cambia, se vuelve más o menos abierta, más o menos inclusiva, más o menos formal. Debido a que este comportamiento es difícil de cambiar, los líderes deben pensar detenidamente qué valores comunican sus reglas. Es posible que incluso quieran crear nuevas reglas para dar forma a la organización a su gusto.

A medida que todos adoptan las mismas reglas generales, la cultura cambia, se vuelve más o menos abierta, más o menos inclusiva, más o menos formal.

Eso es lo que hice hace diez años cuando la Sociedad Max Planck me contrató como directora para fundar mi propio grupo de investigación en el Instituto. Cada nuevo director construye su personal desde cero, y yo quería crear un grupo interdisciplinario cuyos miembros realmente hablaran entre sí y trabajaran y publicaran juntos (algo difícil de hacer porque los investigadores tienden a despreciar a los de otros campos). En primer lugar, consideré la cuestión de qué valores deberían influir en las decisiones cotidianas de los investigadores. Luego se me ocurrió un conjunto de reglas, no verbalizadas, sino que actué según ellas, que crearían el tipo de cultura que deseaba:

Es correcto interactuar como iguales.

Claramente, los problemas de desempeño, rol y circunstancias hacen imposible la igualdad total. Pero para garantizar la igualdad de condiciones al principio, contraté a todos los investigadores a la vez y les hice empezar simultáneamente. De esa manera, nadie sabía más que nadie, y nadie era condescendiente como hermano menor.

Es correcto interactuar con frecuencia.

Las investigaciones demuestran que los empleados que trabajan en diferentes pisos interactúan un 50% menos que los que trabajan en el mismo piso, y la diferencia es aún mayor para quienes trabajan en edificios diferentes. Así que cuando mi grupo en crecimiento necesitaba 2.000 pies cuadrados adicionales, veté la propuesta del arquitecto de construir un nuevo edificio y ampliar horizontalmente nuestras oficinas existentes.

Es correcto interactuar socialmente.

La interacción informal engrasa las ruedas de la colaboración formal. Para garantizar un mínimo requerimiento diario de chat, creé un personalizado: todos los días a las 4 pm, alguien del grupo prepara café y té, y todos se reúnen para tomar cafeína y conversar.

Es correcto interactuar con todos.

Como directora, trato de ponerme a disposición para la discusión en cualquier momento. Esto sienta el ejemplo para otros líderes, que estarán disponibles por igual.

Estas reglas se han convertido en una parte indeleble de lo que somos en el Instituto Max Planck y en la clave de nuestra colaboración exitosa. Aconsejo a todos los líderes que hagan un inventario mental de sus propias reglas generales y que decidan si quieren que los empleados se guíen por la misma heurística. Si no, deberían cambiar sus acciones en consecuencia. Como decida el jefe, así lo decide la organización.

Gerd Gigerenzer ( [email protected]) es directora del Instituto Max Planck de Desarrollo Humano de Berlín y coautora de Heurística sencilla que nos hace inteligentes (Prensa de la Universidad de Oxford, 2000).

14. Despierta y huele la brecha de rendimiento

Desde que estalló la burbuja en 2000, hemos estado obsesionados con los desequilibrios económicos: bajos niveles de ahorro y altos niveles de deuda, déficit comercial de Estados Unidos, el ascenso de China y su desafío para las economías desarrolladas. Pero un desequilibrio ha recibido muchos menos titulares: la brecha entre el desempeño económico de las naciones y de las empresas. Esa brecha se ensancha cada mes, pero ambas partes siguen actuando como si el campo de juego siguiera siendo nivelado. Como resultado, los estados se exageran mientras que las empresas albergan expectativas poco realistas sobre lo que los gobiernos pueden hacer por ellos.

Por supuesto, la idea de que el capitalismo global erosionaría el poder estatal se remonta a Karl Marx. Hace veinte años, el presidente del Citibank, Walter Wriston, y otros hablaban del declive de las naciones y del auge de las multinacionales. Pero los estados han seguido dominando una gran parte de la producción económica, y el 11 de septiembre y sus secuelas solo han fortalecido la percepción de que las naciones, con su casi monopolio del poder militar, son la fuerza motriz del mundo. Sin embargo, hoy en día, una comparación del crecimiento del PIB con las ganancias corporativas revela que, a pesar de la guerra contra el terror, las empresas están superando incluso a los estados con mejores resultados y las naciones siguen perdiendo terreno. (Véase la exposición «Las empresas amplían su liderazgo»).

En 2005, el crecimiento del PIB mundial fue de aproximadamente el 3,2%, según el FMI, y debería ser aproximadamente el mismo en 2006. Es el agregado de casi 200 economías nacionales, y refleja tanto a China (9,5%) en un extremo como a Zimbabue (— 7,1%) en el otro. Estados Unidos, que representa casi un tercio de la economía mundial, ha registrado un crecimiento constante del 3,5% al 4% anual.

Ahora miren a las empresas. En 2004, las ganancias del S&P 500 crecieron un 22%, con un crecimiento de los ingresos superior al 10%. Al salir de la base alta de 2004, las ganancias en 2005 se situarán entre el 13% y el 15%. Las empresas con alcance global lo han hecho aún mejor. Por ejemplo, en 2004, 101 empresas del S&P 500 obtuvieron entre el 20% y el 40% de sus ingresos fuera de los Estados Unidos y registraron un asombroso crecimiento del 42% en sus ganancias.

Es probable que la brecha de desempeño se amplíe a medida que la tercerización en el extranjero y los avances en tecnología de la información disminuyan la lealtad de las empresas hacia sus países de origen. Hace una década, Mercedes-Benz seguía siendo una empresa «alemana», General Electric era «estadounidense» y Sony era «japonesa». Hoy en día, estas empresas son globales no solo en cuanto a alcance sino también en identidad, misión y perspectiva. Las empresas son más libres que nunca para mover capital y recursos humanos con el fin de maximizar los rendimientos, arbitrando el mundo. Los estados, por el contrario, están más o menos atascados con los recursos que tienen.

Sin embargo, a pesar de esos cambios, los estados siguen comportándose como si fueran ascendentes. Considere su enfoque de los impuestos, incluso ante la erosión exitosa de las barreras comerciales por parte de la Organización Mundial del Comercio, que socava significativamente el derecho de los gobiernos a recaudar ingresos. El intento de la Unión Europea de imponer aranceles a los sujetadores fabricados en China es ridículo, al igual que la mal llamada Ley de creación de empleo estadounidense de 2004, que otorgó a las empresas domiciliadas en Estados Unidos una exención única para repatriar beneficios del extranjero. Mientras tanto, los bancos centrales mantienen la presunción de que los tipos de interés están mejor regulados por el estado, aun cuando se acumulan pruebas de que los flujos globales de capital ejercen más influencia sobre los tipos de interés de la que cualquier banco —incluida la Reserva Federal— podría esperar. El resultado: los gobiernos siguen gastando y pidiendo préstamos incluso cuando la mayoría se enfrenta a una reducción o un estancamiento de los ingresos.

Por el momento, el auge de las empresas es recibido con aplausos de la derecha y consternación de la izquierda. Sin embargo, todos corren riesgo si los estados y las corporaciones no reconocen su condición alterada. Los estados no pueden revertir el rumbo, pero aún así pueden crear obstáculos. Los líderes gubernamentales deben aceptar su influencia disminuida y no tratar de crear obstáculos regulatorios para las empresas errantes ni desperdiciar recursos procesando a unos pocos al azar. En cambio, los estados deberían buscar formas de canalizar las actividades de las empresas globales en direcciones constructivas y crear incentivos para que cambien su comportamiento.

Las corporaciones, por su parte, enfrentan el desafío contrario. Asista a cualquier cónclave de líderes empresariales y escuchará a los directores ejecutivos culpar al gobierno por su incompetencia o por actuar sin la primera consultoría de la industria. Pero la competencia y la consulta no son los problemas; sí lo es el declive del poder del gobierno. Por lo tanto, las propias empresas deben asumir una carga más pesada en materia de política económica y medioambiental, derechos de propiedad intelectual e incluso seguridad.

Si los estados y las corporaciones no reconocen su estatus cambiado, otros lo harán. Esos otros incluirán ideólogos religiosos y condenarán a ambos por no atender las necesidades de miles de millones de personas. El viejo cliché sostiene que el poder conlleva responsabilidad. El viejo cliché es correcto.

Zachary Karabell ( [email protected]) es economista jefe y gestor de carteras de Fred Alger Management en Nueva York. Es autor de varios libros, entre ellos Una nación visionaria: cuatro siglos de sueños americanos y lo que nos espera (HarperCollins, 2001).

15. El avatar como consumidor

La publicidad siempre se ha dirigido a un poderoso alter ego del consumidor: esa persona moderna, atractiva e increíblemente popular que espera emerger, con la ayuda del producto anunciado, de un yo demasiado normal. Ahora, en el ciberespacio, los consumidores toman la iniciativa y adoptan alter egos que no están en secreto. Estas personas en línea, desde sugestivos nombres de usuario de salas de chat hasta personajes completamente desarrollados en mundos virtuales, representan una enorme población de clientes ocultos. El mensaje para los marketers: ¿Por qué simplemente vender a un solo individuo (real) cuando puedes vender simultáneamente a varios (virtuales)?

Una de las manifestaciones más conspicuas del deseo de las personas de probar identidades alternativas es el avatar, un ser creado por un usuario como representación de sí mismo en un entorno online. Más de 7 millones de personas han creado avatares de Yahoo, personajes personalizados parecidos a dibujos animados utilizados como firmas pictóricas en actividades que van desde mensajería instantánea hasta deportes de fantasía. Pero la experiencia de vivir a través de otro yo es más poderosa en los llamados juegos de rol multijugador masivos en línea, que permiten a miles de jugadores interactuar dentro del mismo mundo virtual tridimensional.

En tales escenarios (entornos fantásticos, como World of Warcraft y lugares domesticados como Second Life, donde los residentes establecen hogares, encuentran trabajo y establecen relaciones personales), te conviertes en tu avatar, mirándolos a través de los ojos e interactuando con otros seres, ellos mismos avatares de carne y carne. individuos de sangre. La intensidad de la experiencia hace que un avatar «no sea una marioneta sino una proyección» de algún aspecto del yo del creador, dice Philip Rosedale, fundador y CEO de Linden Lab, la compañía que produce Second Life.

Estos mundos virtuales se han convertido en un gran negocio. Unos 10 millones de personas gastan entre 10 y 15 dólares al mes para suscribirse a juegos de rol en línea. Los jugadores pagan más de 100 millones de dólares al año en sitios de subastas como eBay simplemente por accesorios (por ejemplo, armas digitales obtenidas o fabricadas por otros usuarios en un mundo virtual) que pueden mejorar la presencia y el rendimiento de sus avatares.

Pero los marketers apenas han comenzado a explorar cuál podría ser la oportunidad real: hacer marketing para avatares en lugar de para sus creadores. Claro, el creador, por muy fuerte que sea la identidad de un avatar, conserva el control de la billetera del mundo real. Pero los avatares pueden influir en las decisiones de compra o, al menos, ofrecer información sobre los gustos de sus creadores. El simple hecho de observar cómo los habitantes de un mundo virtual utilizan un determinado tipo de producto o eligen, digamos, sus destinos de vacaciones virtuales puede generar información valiosa. «El marketing depende de solicitar los sueños de las personas», dice Henry Jenkins, director del Programa de Estudios Comparativos de Medios del MIT. «Y aquí esos sueños están en exhibición».

Los marketers apenas han comenzado a explorar las oportunidades del marketing para avatares y no para sus creadores.

Las empresas también pueden comercializar directamente a avatares en sus mundos virtuales, persuadiéndolos para que, en efecto, compren bienes del mundo real para sus creadores, del mismo modo que esos creadores compran parafernalia del mundo virtual para ellos. Por supuesto, esto puede ser complicado: McDonald’s sigue siendo inteligente por el alboroto en el ciberespacio hace varios años cuando instaló un quiosco de comida rápida en el juego Sims Online. Pero un marketing que sea coherente con el entorno virtual (sin latas de Pepsi que ensucian la mesa del banquete en un juego de fantasía medieval) y que mejore la experiencia de los participantes podría dar sus frutos. En el centro comercial de un mundo virtual, por ejemplo, un avatar podría probarse (y probarse frente a amigos virtuales) marcas de ropa del mundo real o estilos que su creadora no se atrevería a usar. Si ella recibió críticas muy favorables de sus amigos y se sintió cómoda con la idea de usar un atuendo en particular, una compra en el mundo real podría seguir.

Los especialistas en marketing pueden incluso descubrir formas de vender a los avatares después de acompañar a sus creadores de vuelta al mundo real. Por ejemplo, una empresa podría crear una campaña publicitaria dirigida a los «furries», una clase de seres sin género que disfrutan de un Beanie Baby, como la popularidad en muchos rincones del ciberespacio, incluido Second Life, donde han proliferado como avatares de avatares. O puede ofrecer una línea de ropa distintiva solo a personas cuyos avatares, a través de logros en un mundo en línea, han ganado a sus creadores el derecho a usar el equipo. Así, los especialistas en marketing podrían «vincular los productos al juego sin desbaratar la fantasía del juego en sí», dice Edward Castronova, profesor de telecomunicaciones de la Universidad de Indiana y autor de Synthetic Worlds: El negocio y la cultura de los juegos en línea.

Este es un territorio de marketing prácticamente inexplorado. Pero concebir los avatares y otras personas en línea como un nuevo conjunto de clientes potenciales, que se pueden analizar y segmentar, proporciona una lente útil para identificar oportunidades de marketing. De hecho, puede que no esté muy lejos el día en que alguien le diga a un empleado de la tienda: «Espera un minuto, dame uno de esos también. Después de todo», agregará el cliente, casi en eco del estribillo perenne de las mujeres embarazadas, «estoy comprando para dos».

Cáñamo Paul ( [email protected]) es editora senior de HBR.

16. Hacer amistad con la marca privada

En una reciente visita a minoristas en Oriente Medio, un representante de ventas de Sony asombró a sus anfitriones al ofrecerles fabricar productos falsos de algunos de los productos de Sony y marcarlos con nombres comerciales de la elección de los minoristas.

No deberían haberse sorprendido tanto. Aunque la práctica de crear marcas privadas para minoristas se ha considerado durante mucho tiempo una estrategia suicida, marcas nacionales e internacionales como R.J. Reynolds, Nabisco, Panasonic y Siemens la están adoptando. Las corporaciones están ayudando a los clientes minoristas a competir con sus propios productos de marca en categorías que incluyen teléfonos celulares, servicios financieros, productos empaquetados y ropa. Y están haciendo algo más que estimular la competencia a precios bajos. Muchas marcas privadas creadas y respaldadas por grandes fabricantes tienen un valor igual o superior al de los fabricantes.

Aunque la práctica de crear marcas privadas para minoristas se ha considerado durante mucho tiempo una estrategia suicida, muchas marcas nacionales e internacionales la están adoptando ahora.

¿Por qué tantas empresas hacen esto? La investigación que David Soberman de Insead, Namwoon Kim de la Universidad Politécnica de Hong Kong, y yo hemos llevado a cabo apunta a una aparente paradoja: una forma efectiva de aumentar los beneficios como fabricante es anunciar sus productos más vendidos o de precio premium como locos mientras fomenta las versiones de marca privada de ellos.

Todos sabemos por qué las marcas privadas se han vuelto tan poderosas. A medida que los mercados de productos maduraban y la industria minorista se consolidaba, un creciente porcentaje de ventas estaba controlado por un número cada vez menor de minoristas. Este cambio fortaleció considerablemente el poder de los minoristas en relación con los fabricantes y los consumidores. Los minoristas aprovecharon este poder sustituyendo las ofertas de productos genéricos por sus propias marcas de tienda, fabricadas por los antiguos proveedores de productos genéricos. Ese proceso ayudó a impulsar a varias marcas nacionales relativamente bajas en el mercado de los estantes de los minoristas. (¿Recuerdas Royal Crown Cola?)

Inevitablemente, muchos estrategas consideraron que las marcas nacionales y globales de primera calidad también sentirían la presión. Pero eso no ha ocurrido. Nuestros estudios empíricos en cientos de categorías muestran que la diferencia de precios entre las grandes marcas y las marcas privadas se ha mantenido estable o incluso se ha ampliado. Las grandes marcas han mantenido o mejorado sus márgenes incluso cuando las marcas privadas han proliferado.

Esto ha sucedido porque los consumidores pueden dividirse en dos categorías básicas. Los «buscadores de marcas» compran solo productos de marca. Los «buscadores de marca privada» prefieren la etiqueta de la tienda. Cuanto más (y más eficazmente) utilice la publicidad un fabricante para mejorar el valor percibido de su marca premium, más está dispuesto a pagar por ella el buscador de marca. Esto, a su vez, permite al minorista aumentar sus precios de marca privada sin tener que reducir el diferencial entre su marca y la premium (el diferencial, por supuesto, es lo que hace que la marca de la tienda parezca una ganga para los buscadores de marca privada). La publicidad intensa del fabricante aumenta el valor percibido de la categoría de productos en su conjunto. Tanto el fabricante como el minorista se benefician.

Esta dinámica significa que los minoristas tienen todas las razones para abastecer las grandes marcas comercializadas, cuyo diferencial de precios con sus propias marcas es mayor y cuyos clientes nunca comprarán marcas privadas de todos modos. Al mismo tiempo, los fabricantes de marcas premium tienen todas las razones para animar a los minoristas a lanzar marcas privadas en lugar de llevar productos de marca nacional más baratos que podrían competir por los clientes que buscan marcas. Además, al fabricar productos de marca privada para minoristas, un fabricante de grandes marcas debilita aún más a sus competidores directos mientras retiene un poco más de poder en la cadena de valor.

En octubre pasado, ACNielsen anunció los resultados de su estudio global «The Power of Private Labels 2005». Según Hubert Lobo, director de Servicios para Minoristas de ACnielsen, «las marcas privadas darán a las marcas globales una oportunidad por su dinero en los próximos dos años». De hecho, el dinero puede ser para aquellos gestores de marca globales que son lo suficientemente valientes como para explotar las economías alcistas del mercado de marca privada.

Philip Parker ( [email protected]) es catedrático de Ciencias de la Gestión en el Insead de Fontainebleau, Francia. Está radicado en San Diego.

17. Una masa crítica a largo plazo

En una carta abierta presentada con el prospecto de Google de 2004, los fundadores Larry Page y Sergey Brin prometieron llevar a cabo proyectos de alto riesgo y alta recompensa, a pesar de la intensa presión de ganancias a corto plazo que esperaban como empresa pública. Escribieron sobre la «fortaleza» que requerían tales acciones y pidieron a los accionistas que adoptaran una visión a largo plazo. Su tono transmitía un mensaje: Esto no sería como siempre.

Ahora, si un grupo de corporaciones de vanguardia se salen con la suya, los chicos de Google no se sentirán tan solos. Varias empresas se han unido para ver si pueden orientar los mercados hacia el largo plazo.

Se espera que los líderes corporativos basen sus decisiones (por ejemplo, sobre la externalización, los beneficios para los empleados o la inversión en nuevos mercados) en las implicaciones a medio o largo plazo de esas decisiones. Pero solo el 59% de los ejecutivos financieros dicen que perseguirían una positivo proyecto de valor presente neto si significaba no tener en cuenta la estimación consensuada de ganancias por acción para el trimestre, según un estudio reciente de Campbell Harvey y John Graham de Fuqua y Shiva Rajgopal de la Universidad de Washington. Peor aún, el 78% dice que sacrificaría el valor (en algunos casos mucho valor) para suavizar las ganancias. Del mismo modo, una investigación realizada por Brian Bushee de Wharton muestra que es más probable que los directivos reduzcan la I+D para revertir la caída de los beneficios si una parte significativa del capital de la empresa pertenece a instituciones con una alta rotación de cartera. Muchas empresas tienen la misma filosofía sobre inversiones a largo plazo como la infraestructura y la formación de los empleados.

Los efectos nocivos del pensamiento a corto plazo no se limitan a las decisiones de inversión de las empresas. Al pedir que se amplíen los horizontes temporales corporativos, la Comisión de la Cinta Azul para Restaurar la Conference Board culpó al «corto plazo» por contribuir a la malversación empresarial. También crea un obstáculo formidable para la participación de las empresas en problemas sociales como el calentamiento global.

Los directores ejecutivos consideran reducir la presión del mercado a corto plazo para estar fuera de su ámbito de competencia. Ciertamente, una empresa por sí sola puede hacer poco. Pero la historia muestra que las personas adecuadas, trabajando en conjunto, pueden alterar los mercados para siempre.

En 1950, las personas adecuadas eran los 21 líderes de las industrias más importantes de Japón, que asistieron a una cena en Tokio con el estadístico estadounidense W. Edwards Deming. Deming persuadió a sus compañeros de comedor de que la calidad era la respuesta a los problemas del país. Colectivamente, y sin aguijas regulatorias ni legislativas, esos líderes adoptaron sus recomendaciones, dando inicio a lo que terminó siendo un renacimiento manufacturero y económico.

El alargamiento de las perspectivas corporativas requerirá una masa crítica similar. El esfuerzo por construir uno comenzó en 2004, cuando Bill McDonough, entonces presidente de la Junta de Supervisión Contable de las Empresas Públicas (creada como parte de la Ley Sarbanes-Oxley para supervisar a los auditores de las empresas públicas), sugirió reunir 20 empresas «de vanguardia», organizaciones con una capitalización de mercado colectiva lo suficientemente grande ( aproximadamente 1 billón de dólares) para mover el mercado. Se convertirían en campeones de la perspectiva a largo plazo: evangelizar por ella, adoptar políticas y prácticas que la promuevan y comunicar abiertamente sus éxitos y fracasos. El año pasado, la primera de esas 20 corporaciones de primera línea, incluidas General Electric, IBM y Pepsico, comenzó a reunirse con otras empresas que apoyan la adopción de una visión a largo plazo. Junto con inversores institucionales y firmas de servicios profesionales, estas organizaciones exploran principios y diseñan o refuerzan prácticas que promueven la competitividad a largo plazo.

Alargar las perspectivas corporativas requerirá el esfuerzo de una masa crítica de empresas de vanguardia.

El grupo identificó cuatro áreas en las que realizar prácticas piloto, comenzando con la compensación y los incentivos. Una investigación realizada por Michael Jensen de Harvard Business School y Kevin Murphy de la Escuela de Negocios Marshall, entre otros, ha examinado detenidamente por qué maximizar el valor total a largo plazo de la empresa es independiente y distinto de maximizar el valor para los accionistas. Ahora varias empresas están probando formas de realinear los incentivos con valor a largo plazo. El CEO de GE, Jeffrey Immelt, por ejemplo, está recibiendo cuotas de rendimiento en lugar de opciones típicamente estructuradas. Las acciones se venderán solo si GE cumple o supera los valores de referencia de rentabilidad y flujo de caja de los accionistas medidos a lo largo de cinco años. Por su parte, Citigroup ha remodelado sus incentivos para que las evaluaciones del desempeño de sus 30.000 gerentes tengan en cuenta los esfuerzos individuales para promover los intereses a largo plazo de la empresa.

El grupo también quiere que las juntas directivas vuelvan a centrarse en cuestiones a largo plazo. El consejo de administración de Tyco, por ejemplo, dedica cinco días al año a revisiones detalladas de las implicaciones a largo plazo de las estrategias corporativas y sus riesgos inherentes, trabajando en estrecha colaboración con los líderes de cada unidad de negocio. En otra área, las métricas, las empresas participantes están probando prototipos de herramientas para realizar un seguimiento de los primeros indicadores de la salud a largo plazo de una organización. El área final es la comunicación con los inversores. IBM tomó la iniciativa mediante la publicación de un «prospecto» complementario a su informe anual, no una oferta de acciones, sino un debate en profundidad sobre el modelo de negocio, la base de talentos, los sistemas de gestión y la calidad de las relaciones con los clientes de la empresa, con miras a las perspectivas a largo plazo.

La reintroducción del sesgo a largo plazo es en sí misma una propuesta a largo plazo, y las empresas participantes están reclutando activamente a otros. El grupo espera que las innovaciones de los miembros, junto con el diálogo continuo con los inversores, produzcan una respuesta significativa del mercado en un plazo de tres a cinco años. Su iniciativa tiene más posibilidades que los pases efímeros habituales en la reforma porque empieza con una masa crítica, en lugar de construirla. Las acciones de algunos jugadores menores pueden cambiar quién gana un concurso. La acción colectiva de los grandes jugadores puede cambiar las reglas del juego.

Judith Samuelson ( [email protected]) es el director ejecutivo del Programa de Negocios y Sociedad del Instituto Aspen, una organización sin fines de lucro con sede en Washington, DC, que se dedica a mejorar el liderazgo. Claire Preisser ( [email protected]) es el director asociado del programa.

18. El costoso secreto del abastecimiento de China

La prisa de las empresas hacia China no ha anulado un hecho básico, cierto desde que Napoleón invadió Rusia: cuanto más larga sea su línea de suministro, mayor será su riesgo. Por supuesto, Internet, mejores barcos y sistemas logísticos más sofisticados han reducido las vulnerabilidades, pero siguen ahí. Y en esas vulnerabilidades se esconde el peligro para las empresas con una estrategia de abastecimiento anclada en China, pero también la oportunidad de que otras empresas utilicen las estrategias de abastecimiento de China de sus rivales en su contra.

A medida que más y más empresas aprenden, una cadena de suministro que se extiende hasta llegar a un tercio del mundo requiere una supervisión administrativa cada vez más costosa. También cuenta con lugares adicionales donde pueden producirse retrasos inesperados, lo que amplía un largo viaje desde la fábrica hasta el piso de la sala de exposición. Si bien los gerentes aprecian cada vez más muchos de los costos de tales retrasos, a menudo no tienen en cuenta la pérdida de márgenes brutos cuando no se sigue una fórmula empresarial básica: tener a mano lo que está vendiendo y no lo que no lo es.

Los gastos ocultos como este pueden compensar con creces los beneficios de los bajos costos de fabricación chinos y arruinar una estrategia de abastecimiento de China. A medida que aumenta el tiempo para pedir y recibir productos de China, también aumentan estos costos. Como mínimo, es probable que las fallas y los cuellos de botella de la cadena de suministro den lugar a rendimientos de beneficios inferiores a los previstos cuando se tomó la decisión de abastecerlos en China. Además, es probable que las dificultades para gestionar las cadenas de suministro a China aumenten significativamente, en particular para las empresas estadounidenses, y por razones que no tienen nada que ver con la política de restricciones a las importaciones.

La demanda de capacidad de manipulación de carga en la costa oeste ha crecido al ritmo de un puerto de Vancouver al año, pero aumentar la oferta va a ser difícil debido a las preocupaciones de seguridad, las presiones políticas relacionadas con Nimby y la formidable resistencia ambiental. (Vea la exposición «El cuello de botella de la costa oeste»). Si los puertos de la costa oeste pueden expandirse en tamaño o superar su larga historia de discordia administrativa y sindical para mejorar significativamente la productividad, el día del juicio final puede retrasarse, pero solo varios años. Y el problema es mayor que los puertos. La infraestructura ferroviaria para dispersar la inundación de mercancías procedentes de China alrededor de Estados Unidos también está siendo tensa, ya que los fletes de Los Ángeles y Long Beach ya están muy cerca de su capacidad y se espera que las salidas de Oakland, Seattle y Tacoma alcancen su capacidad en 2007 ó 2008.

Entonces, ¿qué puedes hacer? En primer lugar, debe ser inusualmente agresivo en la gestión de su cadena de suministro con sede en China, buscando formas de extraer tiempo que los competidores no han identificado. Esto podría implicar analizar los costos, directos e indirectos, del flete aéreo como una posible forma de evitar los puertos de la costa oeste. Podría significar pagar a los cargadores un trato preferencial, como la «eclosión en caliente», es decir, cargar la mercancía en un buque por última vez y descargarla primero. Podría implicar trabajar con las pocas compañías navieras capaces de descargar contenedores directamente en vagones de ferrocarril que luego se envían expresamente a Memphis, Chicago o Nueva York, lo que reduce días e incluso semanas de la cadena de suministro.

Y si decides no comprar productos en China mientras un competidor lo hace, es posible que puedas anular la ventaja de costos directos de tu rival aumentando su desventaja logística. Por ejemplo, si eres capaz de aumentar el cociente de moda en alguna categoría de tu negocio, aumentando así la volatilidad de la demanda de ciertos productos, tu competidor anclado en China, con sus largos plazos de entrega, podría verse agravado sus problemas logísticos. También puedes considerar el precio de envío, ya que es necesario que tus clientes paguen solo cuando venden tu producto. Para igualar esta atractiva oferta a los clientes, su competidor tendrá que incurrir en costes de transporte mucho más altos para el mayor inventario en su cadena de suministro mucho más larga.

Los problemas actuales de abastecimiento en China representan una enorme barrera comercial no arancelaria. (De hecho, la mejor estrategia para los proteccionistas estadounidenses puede no estar en las cuotas sino en el respaldo activo de los esfuerzos para obstaculizar la expansión de los puertos). Y es probable que la situación empeore antes de que mejore. Los políticos de Estados Unidos y Canadá discutirán y debatirán hasta que desaparezcan las opciones para aliviar los cuellos de botella en los puertos. Las empresas harán lo que puedan (he sugerido varias tácticas competitivas), pero una sola corporación puede hacer poco para resolver el problema más amplio. Una China cada vez más frustrada, que es la que más puede perder por esta barrera comercial de facto, podría emprender una iniciativa importante, como el desarrollo de un nuevo puerto de la costa oeste en México, aunque cualquier esfuerzo de este tipo tardaría años en surtir efecto porque también habría que desarrollar infraestructuras viarias y ferroviarias.

A medida que el flujo de mercancías se ralentiza y el costo de los productos fabricados en China se vuelve menos competitivo, las estrategias actuales de abastecimiento de China pueden parecer pronto las buenas ideas de ayer.

George Stalk, Jr., ( [email protected]) es vicepresidente sénior del Boston Consulting Group y coautor de «Hardball: Five Killer Strategies for Trouncing the Competition» (HBR abril de 2004).

19. El cerebro como despilfarro

La neurociencia ha sido la próxima gran novedad en los negocios desde hace algún tiempo, casi tanto tiempo como la nanotecnología y el maglev entrenan. Y no hay duda de que los neurocientíficos saben cada vez más sobre las formas automáticas en que el cerebro hace todo tipo de cosas. Por ejemplo, sabemos que cuando tienes una respuesta emocional fuerte, una parte de tu cerebro tiende a iluminarse más que otras. Este hallazgo tiene aplicaciones potencialmente útiles en áreas como el marketing, ofreciendo a los profesionales una imagen más clara de la fisiología de los deseos de los clientes.

Pero estos avances tan reales han generado expectativas exageradas sobre lo que la neurociencia puede hacer. Hace varios años, por ejemplo, como parte de un artículo sobre la naturaleza de la innovación, una revista de negocios publicó una imagen escaneada del cerebro del empresario e inventor Ray Kurzweil mientras se dedicaba a tareas creativas. La implicación: Tales escaneos pueden ayudarnos pronto a desentrañar los secretos del genio creativo.

Es el tipo de ciencia ficción a la que he encontrado extraordinariamente susceptibles a los líderes empresariales. Me imagino a 20 directores ejecutivos reuniéndose para cenar y uno de ellos diciendo: «Oye, ¿has oído que la compañía de Harry ahora tiene consultores que utilizan la ciencia del cerebro para ayudar a elegir gerentes? ¡Tenemos que hacerlo también!»

Por desgracia, como científico que trabaja en este campo, debo decirles que la neurociencia no es la panacea que parece ser. No podrá utilizar el escaneo cerebral para saber si su científico líder en I+D ha tenido un momento eureka genuino. Tampoco podrás usar un escáner para elegir al CEO adecuado para cambiar tu empresa en apuros. No el año que viene. No al año siguiente. No en nuestra vida.

Para comprender la magnitud del desafío científico que aún plantea el escaneo, considere qué implicaría utilizar técnicas de imagen para detectar al próximo Lou Gerstner. Tu primer problema es que Gerstner no fue la única persona involucrada en su éxito. Tenía un equipo de cientos de personas que resolvieron las cosas con él y ayudaron a implementar las decisiones comerciales que tomó. Por lo tanto, es imposible decir que esta o aquella persona será la próxima Lou Gerstner sobre la base de un montón de escáneres cerebrales individuales. De alguna manera tendrías que averiguar cómo interactúa la persona con su grupo social, y el escaneo está muy lejos de ser capaz de capturarlo.

Es imposible decir que esta o aquella persona será la próxima Lou Gerstner sobre la base de un montón de escáneres cerebrales individuales.

Otro problema es que las personas pueden hacer exactamente las mismas cosas pero sus acciones se expresan en diferentes áreas del cerebro. El Sr. Smith puede tener las áreas L, M y N de su cerebro iluminadas cuando hace una determinada tarea, mientras que el Sr. Jones puede tener X, Y y Z iluminadas cuando hace la misma tarea con el mismo efecto. Pero esto solo nos dice que el cerebro de Jones está organizado un poco diferente al de Smith.

La exageración sobre la neurociencia que estamos viendo ahora ha ocurrido antes, con la investigación original del cerebro izquierdo/cerebro derecho, que ayudé a ser pionera. Nuestro trabajo se distorsionó enormemente en la prensa popular y fue imposible encontrar datos fiables para la mayoría de las afirmaciones que se hacían. Podría decirse que el fracaso en estar a la altura de las expectativas oscureció los avances reales que hicimos.

Al final del día, hay voluntad ser beneficios positivos de la neurociencia, que van desde el desarrollo de fármacos que pueden ayudar a fallar los recuerdos hasta una mejor comprensión de qué redes neuronales están activas en el comportamiento moral. Sin embargo, nadie se gana con un enfoque pseudocientífico de los negocios, y menos aún los gerentes. Si bien entiendo el atractivo de aportar rigor científico a esta área de la gestión, la búsqueda de la certeza podría devaluar la intuición en la que tradicionalmente confían los gerentes. Al final, los inversores pagan a los gerentes para que ejerzan un buen juicio, no para que lean las impresiones de los escáneres.

Michael S. Gazzaniga ( [email protected]) es el director del Centro de Neurociencia Cognitiva del Dartmouth College de Hanover, New Hampshire.

20. Por qué lo llaman trabajo

Los pasillos están vivos con el sonido de las carpas. El año pasado, solo el 50% de los trabajadores estadounidenses estaban satisfechos con sus puestos de trabajo, el punto más bajo hasta la fecha en un descenso constante que comenzó en 1995, informa el Conference Board. Y con la excepción de algunos años anómalos, la satisfacción laboral en el Reino Unido ha ido bajando desde 1991, según una investigación realizada en la Universidad de Kent. Los participantes en estos estudios se quejaron, entre otras cosas, de la falta de realización personal; el trabajo «robótico» sin sentido; el desequilibrio entre el trabajo y la vida personal; el reconocimiento insuficiente de los esfuerzos; y la falta de influencia de los supervisores.

La sabiduría convencional culpa a ese descontento generalizado a un liderazgo deficiente y a entornos laborales pésimos. Pero, ¿las condiciones laborales de la última década han degenerado tanto para muchos? La disminución de la satisfacción ha persistido en períodos en los que los empleados han tenido un enorme apalancamiento y en los que han tenido la suerte de tener trabajo. Además, el trabajador promedio pasa más de dos horas de cada jornada laboral de ocho horas navegando por Internet, realizando negocios personales o simplemente «distanciándose». Esto sugiere que muchos empleados tienen autonomía y una carga de trabajo manejable.

Tal vez los empleados no estén satisfechos porque se les ha enseñado a esperar demasiado de sus trabajos. A mediados del siglo XX, los conductistas organizacionales llegaron a la conclusión de que los entornos de trabajo excelentes producirían trabajadores felices y productivos. Al mismo tiempo, los humanistas empezaron a argumentar que el trabajo debería ser un vehículo para el crecimiento y la autoexpresión. Esas ideas se convirtieron en parte de la conversación para las empresas y los observadores de empresas, incluidos los consultores de gestión y la prensa empresarial. Como resultado, los empleados esperaban que sus empleos serían satisfactorios y significativos y que sus empleadores les ayudarían a crecer profesionalmente y desarrollar su «verdadero potencial».

Los empleados pueden estar insatisfechos porque se les ha enseñado a esperar demasiado de sus trabajos.

Tales expectativas representan un ideal corporativo similar al ideal romántico que guía a algunas personas en su búsqueda de pareja. Aquellos animados por el ideal romántico creen que algún día encontrarán «el indicado» y se embarcarán en una vida de felicidad sin problemas personales, limitaciones y debilidades. Afortunadamente, la mayoría de los adultos maduros finalmente abandonan ese mito. Aquellos que no solo están condenados a la decepción, sino que hacen la vida miserable a sus compañeros.

Del mismo modo, los empleados animados por el ideal corporativo creen en la existencia de un trabajo «correcto» que satisfaga todas las necesidades por su cuenta, versiones personalizadas de la jerarquía de Maslow. Pero incluso un buen trabajo en una buena empresa seguramente producirá decepción. Con el tiempo, estas almas engañadas se darán cuenta de que la empresa está más interesada en lo que hacen que en lo que son. Se les pedirá que realicen tareas que consideren tediosas o mal concebidas. Descubrirán que sus aportaciones no siempre son bienvenidas. Como resultado, se sentirán frustrados, decepcionados y degradados.

Mucha miseria podría evitarse si los empleados tuvieran ideales de trabajo menos exaltados. ¿Por qué un trabajo tiene que ser significativo y satisfactorio? ¿No basta con que el trabajo merezca la pena, es decir, vale la pena el tiempo del empleado, teniendo en cuenta sus circunstancias? Una ex alumna mía vende un remedio para el síndrome del intestino irritable, un trabajo que no encuentra particularmente significativo. Pero ella cree que para alguien con sus habilidades, experiencia, prioridades y objetivos, vale la pena vender este producto para esta empresa. En consecuencia, cree que tiene un buen trabajo. Y lo hace. La compañía farmacéutica para la que trabaja le paga un salario decente, le proporciona buenas condiciones de trabajo y no le hace perder el tiempo. Eso debería ser suficiente.

Los empleados no deben exigir que las empresas den sentido a sus vidas. Los empleadores y los empleados tienen algo que los demás necesitan. Una de las claves de una relación mutuamente beneficiosa es una comprensión realista de lo que es ese algo.

E.L. Kersten ( [email protected]), ex profesor de comunicación organizacional, es director de COO y cofundador de Despair Inc., una empresa de Austin, Texas, que produce productos satíricos para la oficina. Es autor de El arte de la desmotivación (Tinta desesperación, 2005).


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