Ideas revolucionarias para 2005

Nuestra encuesta anual de ideas de gestión emergente considera la desventaja de la confiabilidad y la alza de los flip-flops; Nuevas direcciones para las tecnologías de evolución; y las preguntas persistentes de quienes somos y lo que tememos.
Ideas revolucionarias para 2005
Resumen.

Reimpresión: R0502A

La lista es el intento anual de HBR de capturar ideas en el estado de convertirse, cuando se tambalea entre lo que una persona sospecha y lo que todos aceptan.

Roderick M. Kramer dice que no está mal cuando los líderes se voltean. Julia Kirby describe nuevos esfuerzos para redefinir el problema del desempeño organizacional. Joseph L. Bower elogia la «organización de velcro», en la que se pueden reorganizar las responsabilidades gerenciales. Jeffrey F. Rayport sostiene que las empresas deben reorientar la innovación en el «lado de la demanda».

Eric Bonabeau describe un futuro en el que el sonido generado por ordenador se puede utilizar para transmitir grandes cantidades de datos. Roger L. Martin dice que los sistemas corporativos como CRM que son altamente confiables tienden a tener poca validez. Kirthi Kalyanam y Monte Zweben informan que los especialistas en marketing están aprendiendo a ponerse en contacto con los clientes en el momento justo. Robert C. Merton explica cómo los canjes de acciones podrían ayudar a los países en desarrollo a evitar parte del riesgo de auge y caída.

Thomas A. Stewart dice que las empresas necesitan campeones del statu quo. Mohanbir Sawhney sugiere estrategias de marketing para la blogósfera. Denise Caruso muestra cómo hacer frente a los riesgos que carecen de propietarios. Thomas H. Davenport dice que la administración de la información personal (qué tan bien usamos nuestros PDA y PC) es la próxima frontera de la productividad.

Leigh Buchanan explora los tabúes del lugar de trabajo. Henry W. Chesbrough argumenta que ha llegado el momento de que la ciencia de los servicios se convierta en un campo académico. Kenneth Lieberthal dice que China puede cambiar el enfoque de todos con respecto a la propiedad intelectual. Jochen Wirtz y Loizos Heracleous describir aplicaciones de atención al cliente para biometría.

María Catalina Bateson prevé un año sabático de mediana edad para los trabajadores. Jeffrey Rosen explica por qué una política de privacidad no es adecuada para todos. Tihamér von Ghyczy y Janis Antonovics dicen que las empresas deberían adoptar los parásitos. Y Jeffrey Pfeffer advierte a los compradores de libros de negocios que tengan cuidado.

Además, HBR ofrece una lista de títulos comerciales interesantes que se publicarán en 2005.


Como demuestra la amplitud de la lista de HBR de este año, la innovación se presenta en innumerables formas. Puede ser, por ejemplo, una nueva idea que resuene con la verdad familiar, como la sugerencia de la antropóloga Mary Catherine Bateson de que los sabáticos de la mediana edad revigorizarían a los empleados y evitarían el estancamiento. O puede ser una vieja inspiración dada nueva vida, como el recordatorio del profesor Roderick Kramer de que los grandes líderes no temen dar vueltas cuando el cambio es el rumbo más sabio.

Las grandes ideas necesitan tiempo para desarrollarse. Rara vez brotan de las cabezas de las deidades totalmente formadas y preparadas para la batalla. La lluvia de ideas para estos 20 comenzó con un klatch organizado el verano pasado por HBR y el Foro Económico Mundial, y continuó durante el otoño, a medida que varias ideas adquirieron mayor definición y surgieron otras.

1. Voltear sin flopping

Roderick M. Kramer

La campaña presidencial estadounidense de 2004 hizo de «flip-flop» una mala palabra. Sin embargo, los grandes líderes entienden que cambiar el rumbo a veces es lo más inteligente que se puede hacer. ¿El truco para lograr una inversión? Prepara el terreno con mucha antelación y lanza la corrección como coraje.

2. Todos en el acervo genético *

Julia Kirby

Muchos gerentes deseosos de seguir estrategias de crecimiento ambiciosas sospechan que sus organizaciones carecen de las cosas adecuadas para ofrecer resultados. Estos líderes quieren desesperadamente descifrar el código del ADN de alto rendimiento. Pero las anatomías de rendimiento son muy individuales y delicadamente equilibradas. Las nuevas iniciativas de investigación están haciendo que el je ne sais quoi del éxito sea más descodificable, enseñable y aprendible.

3. La organización del velcro

Joseph L. Bower

Cuando tus clientes se encuentran en todo el mundo, no basta con tener funciones eficaces y eficientes. También necesitas conocer a las personas y las relaciones que hacen que los negocios funcionen en determinados lugares. La rígida estructura organizativa de la mayoría de las multinacionales se interpone en el camino. A las «organizaciones con velcro» les va mejor, con gerentes que pueden reorganizar sus funciones rápida y fácilmente para responder a los desafíos de tareas específicas.

4. Innovación del lado de la demanda *

Jeffrey F. Rayport

Cada nueva generación de productos y servicios tiene la mitad de vida útil que la anterior. Para garantizar una ventaja competitiva duradera, intente trasladar sus esfuerzos de innovación al lado de la demanda. En última instancia, es la forma en que las empresas organizan las interacciones con los clientes, no solo lo que las firmas aportan al mercado, lo que determina si viven o mueren.

5. Lo oíste aquí primero

Eric Bonabeau

Aunque la tecnología visual tiene un salto de unos 20 años en el audio, los oídos se están volviendo solos. Las industrias se beneficiarán de una serie de avances en sonido. ¿Música que influye en qué vinos compramos? ¿Vallas publicitarias que hablan con una persona a la vez? Cree en el rumor.

6. Busque validez, no confiabilidad *

Roger L. Martin

Six Sigma, la gestión de relaciones con los clientes y la mayoría de los demás sistemas corporativos producen resultados consistentes, a menudo mediante el análisis de datos objetivos. Los resultados son fiables, pero no necesariamente significan mucho. Las empresas que buscan validez, al adoptar datos difusos, variabilidad e incoherencia, abren la puerta a la innovación y al crecimiento.

7. «Cuándo» es el nuevo «qué»

Kirthi Kalyanam y Monte Zweben

Los especialistas en marketing pasan tanto tiempo preocupándose por qué personas dirigirse con qué mensaje ignoran en gran medida la cuestión de cuando. Identificar cuándo cambian las necesidades o los deseos y determinar cuándo los clientes quieren ayuda son la mejor manera de salir adelante. El marketing de «diálogo» ayuda a las empresas a detectar los hierros calientes y a atacar.

8. Intercambiar los riesgos de su país

Robert C. Merton

¿Cómo pueden los inversores de los países en desarrollo diversificar sus riesgos si los controles de capital les impiden exportar capital al extranjero? ¿Y cómo pueden los gobiernos de sus países diversificar sus economías sin hundir miles de millones en nuevas industrias? Mediante la creación de un swap de acciones, que permite a los inversores nacionales y extranjeros gestionar los riesgos por separado de las inversiones.

9. Se busca un campeón de continuidad *

Thomas A. Stewart

El cambio es sexy, desafiante, un trabajo para héroes. También tiene una forma de captar la atención y los recursos de una empresa. La continuidad también necesita y merece campeones. El negocio principal, después de todo, es lo que te llevó a donde estás.

10. Blog-Trolling en Bitstream

Mohanbir Sawhney

Los blogs tienen la credibilidad de base para influir en lo que la gente piensa, hace y compra. Debido a que la blogósfera no depende de los marketers como lo hacen otras ramas de los medios, las empresas que quieren aprovechar su poder de venta tienen que seguir sus reglas.

11. Sin riesgo es una isla *

Denise Caruso

Los grandes riesgos provocados por el hombre sin propietarios (piense en un desastre agrícola provocado por alimentos genéticamente modificados) hacen que la gestión de riesgos tradicional no tenga ningún valor. Al evaluar los riesgos de este tipo, las empresas deben involucrar a una comunidad amplia que incluya expertos y todos aquellos que puedan sentir las repercusiones.

12. Dejemos que todos sean usuarios avanzados

Thomas H. Davenport

Las empresas cargan a sus empleados con computadoras portátiles, PDA, teléfonos móviles y otros dispositivos para administrar la información personal, pero dan poca orientación sobre cómo utilizarlos mejor. ¿El resultado? Los trabajadores del conocimiento, los motores de la economía global, son mucho menos eficaces de lo que podrían ser.

13. Un tabú sobre los tabúes *

Leigh Buchanan

Las organizaciones andan de puntillas alrededor de temas atrevidos política o socialmente, especialmente inductores perennes de vergüenza como el sexo, la muerte y Dios. Pero si un tema te hace sentir incómodo, lo más probable es que sea exactamente lo que deberías discutir.

14. Hacia una nueva ciencia de los servicios

Henry W. Chesbrough

Los servicios contribuyen aún más a la economía global que los productos. Entonces, ¿no debería la ciencia de los servicios ser un campo académico por derecho propio? Que se convierta en uno puede depender de los mismos criterios (incluido el grado de apoyo corporativo) que distinguen a la informática de la ingeniería, las matemáticas y la física.

15. La crisis que se avecina por los derechos de propiedad intelectual

Kenneth Lieberthal

Aunque muchos ejecutivos reconocen un empeoramiento del respeto por los derechos de propiedad intelectual a nivel mundial, pocos ven la amenaza particular que plantean los recientes acontecimientos en China. Las empresas han empezado a inundar los mercados mundiales con versiones pirateadas de todo, desde DVD hasta piezas de aviones, y el énfasis nacional en fomentar el crecimiento económico a cualquier precio hace que sea difícil eliminar la corrupción. Para mantener intactas las protecciones de los DPI, las empresas globales deben despertarse y tomar medidas.

16. La biometría se encuentra con los servicios

Jochen Wirtz y Loizos Heracleous

Los dispositivos biométricos que escanean huellas dactilares, palmas, retinas y rostros ya están revolucionando la seguridad. La aplicación asesina, sin embargo, puede estar bloqueando los negocios, no bloqueando a los malos. Singapore Airlines ha comenzado a utilizar la biometría para mejorar el servicio al cliente. Otras compañías podrían hacer lo mismo, personalizando y racionalizando la forma en que las personas compran ropa, atención médica, servicios financieros, incluso una taza de café.

17. Poner el tiempo de tu lado *

María Catalina Bateson

La gente vive más tiempo, así que nos imaginamos que pasan más tiempo en la jubilación. Esa es la forma equivocada de ver la longevidad. En cambio, deberíamos capitalizarlo, dando a los empleados de mediana edad uno o dos años para renovar su energía y perseguir nuevas pasiones. Muchos volverían a sus puestos de trabajo motivados para embarcarse en una segunda etapa de alto rendimiento.

18. Inversión de la privacidad

Jeffrey Rosen

A los europeos les preocupa la vigilancia de los datos corporativos. A los estadounidenses les preocupa más las curiosas del gobierno. Y los jóvenes tienen menos reparos que sus mayores en compartir información de los consumidores. Las empresas que luchan con problemas de privacidad toman nota: Una sola política puede que nunca sea adecuada para todos.

19. Elogio de la federación

Tihamér von Ghyczy y Janis Antonovics

Es fácil entender cómo funciona el darwinismo corporativo: come antes de que te coman. Sin embargo, una mirada más cercana a la biología muestra que el parasitismo es un modelo estratégico mucho más sutil y astuto. Las empresas harían bien en aprender una lección de la avispa higuera.

20. No creas todo lo que lees (excepto esto)

Jeffrey Pfeffer

Los editores producen alrededor de 3.500 títulos comerciales al año y, de maravilla, no todos ofrecen buenos consejos. Los gerentes que no pueden permitirse perder el tiempo en dreck necesitan ayuda para navegar por el mercado de ideas. Algunas reglas generales: Sé escéptico de cualquier cosa promocionada como «nueva», mantén un ojo atento a las medias verdades, y si alguien se hace llamar gurú, corre hacia otro lado.• • •

Ideas revolucionarias para 2005

Existe un momento fugaz y delirantemente excitante en la vida de una idea cuando se interpone entre lo que una persona sospecha y lo que todos aceptan. En ese momento, meses o años antes de que ejerza alguna influencia práctica, la idea tiene el mayor potencial para inspirar e incitar. Oportunidades, implicaciones y descubrimientos relacionados se abren en todas direcciones como una sala de espejos.

La Lista HBR es nuestro intento anual de capturar ideas en ese estado de devenir: cosas que se sienten pero aún no se han hablado, innovaciones que cambiarán, ¿algo? ¿todo? —y desarrollos prometedores o desconcertante. Las ofertas de este año son intrigantemente variadas, pero se repiten dos temas oportunos. La primera es una creciente preocupación por la identidad, encarnada en las súplicas para que los negocios sean significativos y confiables, para ungir a los defensores de la continuidad y para analizar el ADN de la organización. En segundo lugar, la ansiedad por los peligros poco claros o aún no presentes, ilustrada por advertencias sobre riesgos sin propietarios, el posible fracaso del sistema global de derechos de propiedad intelectual y el miedo mismo al miedo.

Nuestra impresionante lista de colaboradores incluye al ganador del Premio Nobel Robert C. Merton, la reconocida antropóloga Mary Catherine Bateson y al profesor de negocios de Stanford Roderick M. Kramer, el segundo ganador del premio McKinsey del año pasado. Además, surgieron varias piezas de una sesión de lluvia de ideas de dos días organizada por HBR y el Foro Económico Mundial el pasado mes de agosto; unas dos docenas de las mejores y más brillantes mentes de todo el mundo identificaron ideas nacientes con mayor potencial de impacto. En enero, el FEM siguió desarrollando algunos de esos temas en su reunión anual en Davos, Suiza.

1. Voltear sin flopping

Pocos atributos están tan estrechamente asociados con un liderazgo eficaz como la decisión. Especialmente en momentos de crisis u oportunidad, esperamos que nuestros líderes tomen medidas rápidas y seguras y luego se mantengan firmes.

Dadas esas poderosas asociaciones, la demonización del flip-flopping probablemente sea una reliquia duradera de la campaña presidencial estadounidense de 2004. Hace un año lo peor que podían hacer los líderes era mentir. Parece que hoy lo peor que pueden hacer es cambiar de opinión. De hecho, ninguna idea ha cobrado más moneda recientemente que esa voltereta es el fracaso final del liderazgo.

Esto es preocupante, porque los líderes deben ser capaces de voltear sin miedo. El flip-flopping no es lo mismo que la indecisión, más o menos, la incapacidad de elegir. Más bien, significa alterar una postura después de que se haya tomado una decisión. Cambiar de rumbo es simplemente el movimiento correcto en algunas circunstancias.

Obviamente, los líderes deberían dar la vuelta cuando toman la decisión equivocada. En octubre pasado, los ejecutivos de Universal Studios cambiaron de rumbo y desconectaron una importante película llena de estrellas, Gángster americano, ya que su presupuesto se deslizó hacia los 100 millones de dólares. Si los líderes de United Artists hubieran mostrado la misma decisión hace un cuarto de siglo, podrían haber salvado el estudio y sus puestos de trabajo. En cambio, se negaron a dar la vuelta, lo que resultó en lo que entonces era el mayor fracaso en la historia de Hollywood: Puerta del cielo.

En ocasiones, un giro inesperado puede preparar el escenario para un gran logro al replantear drásticamente un problema. Ronald Reagan entró en la Casa Blanca denunciando a la Unión Soviética como un imperio malvado gobernado por líderes despiadados; luego trabajó estrechamente con Mijaíl Gorbachov para ayudar a poner fin a la Guerra Fría. El volteo también se puede usar estratégicamente para atrapar a los oponentes desprevenidos. Richard Nixon revirtió brillantemente toda una vida de compromisos públicos cuando de repente abrió la puerta a China, desviando la atención de la nación de los problemas en casa. La imprevisibilidad, para Nixon, era un arma potente. «Me levanto todas las mañanas para confundir a mis enemigos», dijo una vez.

Un flip-flop inesperado puede preparar el escenario para grandes logros al replantear drásticamente un problema.

Sin embargo, los líderes se enfrentan a formidables presiones psicológicas y sociales para que mantengan sus decisiones. En tiempos de ansiedad, especialmente, las personas que se sienten amenazadas física y económicamente anhelan lo que los psicólogos llaman cierre. La previsibilidad también es importante. (Para obtener más información sobre los encantos seductores de la previsibilidad, consulte el artículo de la lista de HBR «Buscar validez, no confiabilidad»). Las personas responden a las palabras de los líderes tomando sus propias acciones: un cliente corporativo invierte en nuevo software; un empleado compra una casa. Si ese líder hace un cambio de rumbo, la base de la decisión del individuo se derrumba.

Los líderes, a su vez, desean parecer fuertes, decididos e inquebrantables. El hecho de que sus decisiones sean a menudo eventos públicos —el anuncio formal, la justificación, la respuesta a un desafío— hace que invertir el rumbo sea aún más difícil. El otoño pasado, varios comentaristas calificaron a Scott McNealy de «flip-flopper» por proclamar el apoyo de Sun a Linux en un discurso de apertura y luego decir en una conferencia de prensa dos días después que el sistema operativo era más adecuado para aficionados que para uso corporativo.

Debido a que un líder siempre necesitará la opción de volver a decidir, debe preparar el terreno para las reversiones con suficiente antelación. Eso significa crear un depósito de credibilidad. Y significa enviar un mensaje contundente a los empleados, accionistas y clientes de que este líder no tiene miedo de echar un segundo vistazo a ninguna decisión y cambiar de opinión, si esto redunda en interés de las partes interesadas.

Los líderes —y el público— deben reconocer que cambiar de opinión no indica una incapacidad para liderar. Más bien, indica una capacidad de aprendizaje. El senador George McGovern elogió una vez a George H.W. Bush por dar vueltas sobre el valor de Medicare. (Como joven congresista, Bush se había opuesto inicialmente). «Cambiar de opinión no es pecado», dijo McGovern sobre ese cambio de opinión. «Es una forma de decir que soy más sabio hoy que ayer».

Roderick M. Kramer ( [email protected]) es profesor William R. Kimball de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford en California.

2. Todos en el acervo genético *

Las empresas grandes y pequeñas están saliendo del largo invierno de la economía estadounidense ansiosas por aplicar nuevas estrategias de crecimiento agresivas, pero muchos de sus gerentes están lidiando con la persistente sospecha de que sus organizaciones no están a la altura del desafío. Tienen la vaga sensación de que la capacidad que han ensamblado no está disparando a todos los cilindros.

La mayoría de nosotros estaríamos de acuerdo en que la vida se siente diferente cuando formamos parte de un equipo de alto rendimiento, ya sea un «grupo caliente» o una máquina más grande y bien engrasada. Las personas en esas situaciones detectan y aprovechan las oportunidades rápidamente, y parecen extraer energía de su trabajo. Hasta cierto punto, podemos percibir cuándo otra organización tiene el material adecuado. Pero si ese tipo de cosas no están ocurriendo en la tuya ahora, ¿cómo puedes hacer que ocurra? ¿Qué palancas debes tirar?

Según Gary Neilson, vicepresidente sénior de Booz Allen Hamilton, una organización funciona como lo hace gracias principalmente a la interacción de cuatro elementos clave: estructura, derechos de decisión, motivadores e información. Al igual que los cuatro nucleótidos del ADN, dice, estos componentes básicos se combinan para producir innumerables formas organizativas, algunas viables y otras no. No hay un diseño óptimo. Así como el alto rendimiento en el mundo natural puede tomar la forma de un colibrí o un husky, en el mundo de los negocios puede ser generado por tipos de empresas muy diferentes. La metáfora del ADN revela el peligro de jugar con cualquier elemento, por ejemplo, los incentivos (motivadores), de forma aislada. Un cambio en un área tendrá efectos de gran alcance y producirá en su mayoría rasgos no deseados. Booz Allen busca comprender tan bien las interacciones de los elementos que las consecuencias de las intervenciones se vuelven predecibles. «En este momento», dice Neilson, «hemos descifrado el lado del diagnóstico».

El Institute for High Performance Business de Accenture se centra de manera similar en identificar los factores que pueden poner a las organizaciones en la zona, pero los investigadores del instituto prefieren hablar en términos de «anatomía del rendimiento» en lugar de ADN, según el estratega jefe de la firma, Tim Breene. La implicación es que una empresa no está atrapada en su destino, sino que puede mejorar mediante un esfuerzo sostenido. ¿Y qué es lo que las empresas deben aprender a hacerlo mejor? Cinco cosas: equilibrar las demandas directivas de hoy y de mañana; crear «multiplicadores de talento» que amplifiquen las contribuciones de las personas para producir un rendimiento superior de las inversiones salariales; aplicar la tecnología estratégicamente en lugar de aumentar la productividad; centrarse en algunos aspectos selectos (pero diversos) de la negocios que son fundamentales para el éxito; y renuevan continuamente la vitalidad de la organización. Al adjuntar métricas y proyectos apropiados a estos objetivos, afirma Breene, los gerentes pueden lograr aumentos reales de rendimiento.

Las iniciativas de Booz Allen y Accenture son importantes por varias razones. Están redefiniendo el problema del desempeño organizacional, elevándolo por encima del territorio demasiado blando de la cultura corporativa y los modelos demasiado mecanicistas de estructura organizacional. Al hacerlo, están haciendo que el je ne sais quoi de las empresas sea más descodificable, enseñable y aprendible. Y lo están haciendo justo en el momento en que los gerentes más lo necesitan.

En general, las firmas de consultoría de gestión informan que los clientes están ansiosos por obtener información sobre cómo cerrar la brecha entre el rendimiento de una organización y su potencial. Neilson cree que el hambre proviene del aprieto en el que se encuentran los directores ejecutivos. En los últimos años se ha producido un aumento de la rotación forzosa entre sus filas, por lo que se sienten presionados para «entregar o partir». Si un CEO no puede obtener los productos instantáneamente, debe ser capaz de convencer a su nueva junta directiva agresiva de que está llevando a la organización hacia la cima de su juego. Y debe ser capaz de hacer el mismo argumento persuasivo a Wall Street, que asume que es probable que haya desliz en el camino y así rutinariamente descuente el impacto potencial de los anuncios de estrategia. Neilson dice que las empresas quieren llegar al punto en que Wall Street simplemente asuma que tienen la capacidad de ejecutar; en última instancia, les gustaría ser capaces de detectar la próxima gran novedad y ser recompensadas de inmediato con un aumento del precio de las acciones. Como dijo sucintamente un CFO: «Lo que estoy buscando es una prima de ejecución».

¿No estaría bien? Quizás no sea un pensamiento tan extravagante, si ya has descubierto con qué tipo de organismo complejo estás tratando, qué cuidados y alimentación necesita para mantenerse saludable y qué zanahorias o espuelas harán que esté a la altura de un desafío.

Julia Kirby ( [email protected]) es editora senior de HBR.

3. La organización del velcro

Competir en los mercados globales plantea problemas espinosos sobre el diseño organizacional. La excelencia funcional es una necesidad en los mercados internacionales; eso es algo que se da por hecho. Sin embargo, también se requiere una orientación al cliente. De hecho, cuando sus clientes se encuentran en varios países, las empresas deben responder a los requisitos culturales, legales y competitivos locales. Esto no es conocimiento de libros de texto: los gerentes necesitan conocer a las personas y las relaciones que hacen que las empresas funcionen en un lugar determinado.

El diseño organizacional tradicional asigna la responsabilidad de diferentes partes de la empresa o división a gerentes específicos. Susan es la directora de ventas. John es el director de producto. Ese enfoque ha dado lugar a estructuras matriciales complejas en las multinacionales, con individuos que atienden a más de un jefe. Susan es responsable de la venta de productos de postre en España. Informa tanto al director de país para España como al director de producto de postres.

Los gerentes de las organizaciones matriciales a menudo se quejan de que la toma de decisiones es lenta y que la burocracia es onerosa. A un nivel más fundamental, la estructura matricial es problemática porque, como muestra la investigación, la estructura da forma a la estrategia. El cableado duro de la organización, incluidos sus sistemas de información y compensación, da forma a la forma en que los gerentes piensan sobre el negocio. Los jefes de Susan optimizan los resultados en sus propias organizaciones porque tienen la información para hacerlo y porque por eso se les recompensa. La estructura matricial también es resistente a los cambios. No se reorganiza mágicamente, aunque, como suele ocurrir, el trabajo entre unidades ofrece la mejor apuesta para el crecimiento.

Hay un enfoque mejor. Pide a los gerentes que cambien de roles en función de las tareas que estén realizando. Para cada tarea, la rendición de cuentas debe ser clara. Si un gerente es responsable de varias tareas, entonces puede encontrarse desempeñando varios papeles. Cuando Susan planifica los esfuerzos de venta de postres en España, es una gerente de línea responsable de los resultados. Cuando participa en un ejercicio de planificación estratégica de postres nuevos, puede desempeñar un papel de personal o, si sus habilidades son apropiadas, puede ser la líder del equipo de mercados europeos. Los activos de la organización están claramente identificados, pero la forma en que se ensamblan varía según la tarea. A esto lo llamo la «organización de velcro» porque en ella, las relaciones deben reorganizarse de forma rápida, fácil y eficaz. El enfoque (sin el nombre) se puede ver en muchas organizaciones, desde WPP y Merck hasta McKinsey y Harvard Business School.

En la organización de velcro, las relaciones deben reorganizarse de forma rápida, fácil y eficaz.

En HBS, donde he enseñado durante 41 años, el profesorado debe poder organizar sus diversas habilidades para impartir programas básicos. Para que eso suceda, hemos aprendido a desempeñar varios papeles. Por ejemplo, preside el Programa de Gerentes Generales. Uno de los instructores del programa es el decano asociado sénior de educación ejecutiva. Para los fines de ese programa, trabaja para mí. Para planificar la educación ejecutiva, trabajo para él. Otros profesores de HBS tienen funciones que requieren que se ocupen del desarrollo de la facultad o de la dotación de personal del programa. Dependiendo de la tarea, usamos sombreros diferentes.

La idea importante aquí es que los gerentes tienen asignaciones importantes además de sus funciones funcionales principales. Pero esos roles no están programados en una jerarquía o matriz; se definen en términos de propósitos contingentes. Cuando las personas de un equipo trabajan en tareas de las que son responsables, tienen un poder considerable para formular e implementar planes utilizando recursos valiosos. En otras circunstancias, esos individuos tienen poderes muy diferentes. El poder está en el papel, no en el individuo. Y las funciones se tratan de ayudar a la organización a tener éxito, no de territorio o límites internos.

Las empresas con capacidad de velcro tienden a ser planas y suelen organizarse alrededor de las unidades operativas. Las conexiones de esas unidades a la parte superior parecen simplistas. La clave es que los ejecutivos han descubierto cómo hacer que las personas entren y salgan de diferentes roles. Lo hacen con todo tipo de grupos formales temporales, como equipos y grupos de trabajo. Éstas se superponen a la organización matricial semipermanente de productos, funciones y países. Obtienen los recursos que necesitan y sus miembros trabajan tan duro en las asignaciones temporales como en sus funciones funcionales principales.

He realizado trabajo de campo relacionado con este tema durante mucho tiempo. Aun así, no puedo decir con certeza por qué algunas organizaciones son buenas para ayudar a los gerentes a desempeñar roles diferentes en circunstancias diferentes. Pero sí sé, al igual que ustedes, que este es el mayor desafío organizativo al que se enfrentan muchas empresas. También puedo decirte qué tienen en común las empresas de velcro exitosas:

  • Sus gerentes de unidad de negocio y de país entienden en sus huesos qué es la estrategia corporativa y qué significa la estrategia en términos de propósitos y prioridades.
  • Las operaciones individuales tienen un alto grado de excelencia funcional. (Solo las unidades que son fuertes por derecho propio tienen gerentes que se sienten cómodos y efectivos con varios sombreros).
  • Los gerentes de las unidades individuales creen que sus pares de otras unidades son muy buenos en lo que hacen y que están dispuestos a centrarse en el éxito corporativo, en lugar de en la unidad, cuando se les pide que lo hagan.
  • Los sistemas de información pueden realizar un seguimiento del rendimiento en todas las unidades para que los gerentes obtengan la misma respuesta tanto si se dividen por país, empresa o proyecto.
  • Los sistemas de compensación recompensan el esfuerzo entre unidades sin diluir el incentivo para el esfuerzo local.
  • Por último, la cultura de la empresa desarrolla altos ejecutivos que se sienten cómodos con la ambigüedad que requiere una organización de velcro.

Joseph L. Bower ( [email protected]) es profesor Donald K. David de Administración de Empresas en Harvard Business School de Boston.

4. Innovación del lado de la demanda*

Eche un vistazo a la extensa literatura sobre innovación y descubrirá que la mayor parte trata de cómo las empresas deben afrontar los desafíos en lo que podría llamarse el lado de la oferta. Las preguntas son familiares: ¿Cómo innovamos mejor y más rápido en productos y servicios? ¿Cómo podemos subirnos a las olas de las tecnologías disruptivo? ¿Cómo gestionamos la difusión de las innovaciones una vez creadas? ¿Cómo «cruzar el abismo» de los primeros en adoptar a la mayoría temprana? Todos esos desafíos son reales, pero es triste decirlo, superarlos no te dará una ventaja competitiva duradera. En un mundo de ciclos de vida ultracomprimidos de los productos, la capacidad de una empresa de desarrollar nuevos productos o servicios viables con rapidez es más importante que nunca. El problema es que cada innovación brillante tiene la mitad del impacto y la mitad de la vida útil de un producto de la generación anterior. Para la mayoría de las empresas, el foco de la innovación tendrá que desplazarse hacia el lado de la demanda.

La innovación del lado de la demanda es un animal diferente y las empresas deben gestionarla de forma diferente. No se trata de las características o funciones del producto, sino de cómo una empresa organiza las interacciones y relaciones con los clientes. Es innovación con respecto a cómo las empresas salen al mercado, en lugar de qué que traen al mercado. Por supuesto, todos los gerentes consideran estas preguntas hoy en día, pero pocas empresas han reflexionado profundamente sobre las implicaciones. Dado que la innovación del lado de la demanda se convierte en el proceso de innovación central de la mayoría de las empresas, los directivos ya no pueden relegarse a un papel secundario. La implementación de Scattershot no funcionará. La forma en que las empresas salen al mercado determinará quién gana y quién pierde el juego.

La innovación en el lado de la demanda puede descubrir nuevas fuentes de crecimiento al iluminar oportunidades en lugares inesperados. Considere lo que ha pasado recientemente en la competencia para vender teléfonos celulares y servicios. Hewlett-Packard identificó las aldeas rurales de la India como un mercado floreciente de teléfonos móviles, a pesar de que los clientes no pueden permitirse comprar teléfonos móviles y no consumir suficientes minutos de uso para justificar los subsidios para el hardware. HP abrió el mercado de la telefonía creando un nuevo modelo económico para la venta de teléfonos: alquila teléfonos a los usuarios y cobra las tarifas de alquiler y uso. Más cerca de casa, Sprint creó la marca de servicios celulares de más rápido crecimiento en los Estados Unidos mediante la concesión de licencias de la marca Virgin Mobile; la compañía logró un fin en un mercado maduro al aprovechar un nuevo segmento demográfico: los adolescentes.

La innovación del lado de la demanda puede adoptar muchas formas. En el caso de HP, significaba revisar el modelo económico subyacente del negocio. Eso es lo que hicieron los fabricantes de automóviles cuando empezaron a presionar el financiamiento por encima de las compras. Más recientemente, eBay y Priceline han hecho lo mismo al crear plataformas globales para subastas minoristas dirigidas por los consumidores y servicios de viajes de marketing inverso, respectivamente.

Las empresas también pueden tomar una lección de Sprint y «volver a pintar» sus ofertas. Es decir, pueden tomar prestada una identidad de otra persona para atraer más poderosamente a segmentos de clientes objetivo, o pueden crear una interfaz radicalmente diferente para una oferta familiar, como hizo Google con su sencillo sitio de búsqueda. El experimento más innovador en esta línea ha sido la marca WiLL, un concepto que abarca una variedad de productos de estilo de vida (automóviles, electrónica de consumo, bebidas) y que fue creado por un consorcio de empresas japonesas como Toyota, Matsushita y Asahi Breweries. Para atraer a un determinado segmento demográfico moderno, las líneas de productos dejaron de lado sus viejas máscaras de marca y aunaron sus esfuerzos para diseñar y promocionar las ofertas de Will.

Las empresas pueden tomar una lección de Sprint y «volver a pintar» sus ofertas. Pueden pedirle prestada una identidad a otra persona.

O bien, la innovación del lado de la demanda puede involucrar a los clientes a nivel emocional, creando efectos halo para productos y servicios a través de movimientos sociales, culturales o lingüísticos. Antes de la Copa del Mundo de 2002, SK Telecom perdió ante un rival en su apuesta por convertirse en patrocinador oficial. En lugar de quedarse fuera de temporada, SK creó lo que fue, en efecto, un movimiento social que finalmente inscribió a más de 5 millones de surcoreanos. En la campaña «Be the Reds» de SK, los clientes se identificaron usando camisetas rojas brillantes de la marca SK en los partidos de fútbol. Las camisetas reforzaron el nacionalismo surcoreano, promocionaron al equipo del país y se convirtieron en un símbolo visual del lugar central de SK en la vida de los clientes. Del mismo modo, el fabricante de automóviles estadounidense Saturn tomó «retratos familiares» de los nuevos propietarios de Saturn con el personal de su concesionario y lo siguió organizando «reuniones» en la sede de la compañía en la zona rural de Tennessee.

Las empresas se han vuelto más expertas en el uso de la información de los clientes para personalizar o personalizar sus ofertas. Todos los clientes de Amazon han encontrado esto en forma de contenido de página web personalizado que se genera dinámicamente en función de su historial de búsquedas y compras. También vemos que las cadenas hoteleras, las aerolíneas, los casinos y los minoristas utilizan datos de programas de fidelización para personalizar los servicios de los clientes habituales.

Una última forma en que las empresas pueden perseguir la innovación del lado de la demanda es involucrando a los clientes en la creación de productos y servicios. Levi’s no comercializó jeans diseñados por los clientes, pero Land’s End hizo que funcionara en línea con básicos como pantalones caqui y camisas de hombre. De hecho, muchas ofertas, desde las páginas personales de My Yahoo hasta las soluciones de belleza de Reflect.com, creadas según el gusto individual, involucran a los clientes en el proceso de diseño con buenos resultados. El éxito de Nike sugiere que a veces la participación del cliente es puramente psicológica. Dado que la marca tiene como objetivo conectar sus productos con la idea de lograr el «mejor nivel personal», la experiencia no se materializa a menos que el cliente esté a la altura del desafío.

La innovación del lado de la demanda exige una consideración en profundidad. Las empresas deben administrarlo tal y como es: un elemento central de la estrategia corporativa. En la mayoría de las empresas, la innovación del lado de la demanda es, en el mejor de los casos, prima pobre de una serie de actividades tradicionales de innovación o I+D, una idea de último momento que se deja en manos de los especialistas en marketing, las agencias de publicidad y las empresas de servicios de marketing. Su creciente importancia sugiere que la innovación del lado de la demanda debe convertirse en un proceso de gestión esencial y en el nuevo punto focal de los esfuerzos de innovación.

No es sorprendente que algunas empresas se especialicen en innovación del lado de la demanda. La misión de Walker Digital (dirigida por Jay Walker, fundador de Priceline) es idear innovaciones del lado de la demanda y protegerlas con patentes de procesos empresariales. Walker Digital representa un indicador hacia el futuro: un futuro en el que la ventaja competitiva dependerá cada vez más del lado de la demanda, no del lado de la oferta, de la innovación, y las empresas vivirán y morirán según la forma en que lleven al mercado sus productos y servicios presentes y futuros.

Jeffrey F. Rayport ( [email protected]) es cofundador y presidente de Marketspace, una unidad de asesoría estratégica, desarrollo ejecutivo y software del Grupo Monitor en Cambridge, Massachusetts.

5. Lo oíste aquí primero

Durante décadas, la tecnología y los negocios han deleitado a los ojos de los clientes con productos cada vez más brillantes, nítidos y elegantes. La utilidad se realiza principalmente a través de la vista; el oído, por el contrario, sigue siendo el primo pobre de la visión. «Si comparas [el diseño de sonido] con el mundo visual, todavía estamos atrasados 20 años», dijo el gurú del audio Dane Davis Cableado pocos años después de ganar un premio de la Academia por su trabajo de edición de sonido en La matriz. En la entrevista, Davis describió dejar caer coches de grúas y golpear cosas con bolas de naufragio para lograr sus efectos. Prefiere hacer ruidos frente a su ordenador. Desafortunadamente, el software de audio aún no está a la altura.

Pero los oídos se están volviendo solos. Parece probable que el progreso de la tecnología del sonido siga la trayectoria que trazaron los gráficos por ordenador en las últimas dos décadas, lo que significa que podemos estar en el umbral de un mundo en el que el sonido sintético es omnipresente e indistinguible del sonido natural. Las películas, obviamente, se beneficiarán. Los videojuegos, cuyas bandas sonoras son ridículamente primitivas, se beneficiarán aún más. Y eso es solo el principio: la creación de sonidos que no solo son realistas sino también ricos en información sugiere aplicaciones en muchos sectores.

Una intrigante ciencia multidisciplinar llamada pantalla auditiva (AD) está estudiando cómo responde el cerebro al sonido, cómo el sonido afecta aspectos como el estado de ánimo y el rendimiento, y cómo la tecnología puede poner el sonido en un uso práctico. Las aplicaciones que surgen de la EA ya están presentes en paneles de control de aeronaves, equipos quirúrgicos y monitores de UCI. El uso más habitual es en sistemas de alarma para personas que trabajan en entornos saturados de datos visuales, pero esas aplicaciones siguen siendo bastante simplistas.

Una técnica más interesante es la sonificación de datos, la transformación de datos complejos en sonido. Las cualidades como el tono, el volumen y la velocidad del vibrato se pueden asignar a varias piezas y tipos de datos; los oyentes extraen el significado de los patrones de sonido. ¿Los datos están en clústeres o segmentos? ¿Hay tendencias detectables? ¿Correlaciones a largo plazo? El tipo más básico de sonificación es el «earcon» informático (análogo al icono visual), que representa un evento como el vaciado de una papelera de reciclaje de escritorio. Sin embargo, las empresas de tecnología están explorando herramientas mucho más sofisticadas que podrían ayudar a los usuarios a extraer significado de un terabyte o algo así de datos, lo que podría generar un nuevo valor de los almacenes de datos corporativos. (Obviamente, estas herramientas requerirían una formación significativa. Los usuarios de ellos tendrían que aprender qué datos están asociados con qué atributos de sonido y cómo interpretar los patrones).

Otro desarrollo prometedor es el sonido direccional. Esa tecnología esencialmente hace sonar lo que los láseres hacen con la luz, disparando un haz tan intensamente enfocado que solo los que están dentro de un área estrecha pueden oírlo. Los defensores están discutiendo muchas aplicaciones, incluyendo vallas publicitarias que se dirigen a los consumidores cuando pasan pero no molestan a los vecinos, radios que permiten a los pasajeros de un automóvil escuchar sus propias estaciones y varias ayudas de navegación para ciegos.

Los efectos psicológicos del sonido también son intrigantes. Hace tiempo que reconocemos que ciertos tipos de música, en particular la música clásica, afectan positivamente el estado de ánimo y la interpretación. Durante la Gran Depresión, Muzak introdujo música en las piscinas de mecanografía para aumentar la productividad y en los ascensores para calmar los nervios de los primeros pilotos. Hoy en día, la aplicación de la música y otros sonidos en entornos comerciales y laborales es un tema de creciente interés. En Gran Bretaña, los investigadores descubrieron que la selección de vino francés o alemán de los consumidores estaba influenciada por si se tocaba música francesa o alemana en el momento de la compra. Y las empresas incorporan cada vez más música a sus marcas, comercializando CD que poco o nada tienen que ver con el café o los muebles para el hogar en el centro de sus competencias.

La revolución de los gráficos mejoró enormemente la forma en que la gente trabajaba con los ordenadores y otras tecnologías; la revolución del sonido podría hacer lo mismo. Con todos los datos visuales que se nos lanzan todos los días, corremos el peligro de perder la información que realmente importa. El sonido puede ayudarnos a cortar el ruido.

Eric Bonabeau ( [email protected]) es presidente y director científico de Icosystem, una empresa de tecnología y estrategia con sede en Cambridge, Massachusetts.

6. Busque validez, no confiabilidad*

Las corporaciones creen que enfrentan problemas de ética y credibilidad, pero el problema subyacente puede ser una crisis de sentido. Los directores ejecutivos se quejan de que a los inversores solo les importan las ganancias trimestrales, no la salud a largo plazo de las empresas ni el papel más amplio que desempeñan en la sociedad. Eso no es todo. Los clientes se sienten decepcionados por la falta de una conexión cálida y humana con las empresas que los suministran. A los empleados, especialmente a los jóvenes, les preocupa que no haya nada significativo en su trabajo, que solo tenga que ver con el dinero. Además, los activistas sociales critican a las empresas, especialmente a las transnacionales, por su falta de conciencia. Sin embargo, las empresas prestan poca atención a la cuestión de cómo las personas encuentran sentido en los asuntos económicos.

Las empresas solo tienen la culpa de sí mismas: los procesos y sistemas corporativos han creado y, de hecho, han exacerbado la falta de sentido. Las empresas han adoptado los programas Six Sigma para mejorar la calidad de sus procesos de fabricación, pero esas iniciativas no han hecho que los empleados sientan que su trabajo es más significativo. Las empresas han instalado sistemas de gestión de relaciones con los clientes para forjar vínculos con los consumidores, pero estos últimos se sienten más manipulados de lo que se entiende como resultado. Los gobiernos han promulgado leyes como la Ley Sarbanes-Oxley para evitar que las empresas defrauden a los inversores, pero las juntas corporativas se quedan dormidas en sus procedimientos, lo que deja a los inversores tan vulnerables al fraude como solían serlo.

Six Sigma, CRM, Sarbanes-Oxley y la mayoría de los demás sistemas corporativos tienen algo en común: son procesos orientados a la fiabilidad. Su objetivo es producir resultados idénticos o coherentes en cualquier circunstancia, a menudo mediante el análisis de datos objetivos del pasado. Por ejemplo, una encuesta perfectamente fiable podría producir el mismo resultado a partir de diez muestras aleatorias de votantes. Por el contrario, un válido la encuesta podría predecir el ganador de una elección.

Las empresas no se dan cuenta de que cuando hacen que sus sistemas sean más fiables, los hacen menos válidos o significativos. En otras palabras, los procesos producen resultados consistentes, pero los resultados pueden no ser precisos ni deseables. Esto se debe a que, para que sus procesos sean más fiables, las empresas tienen que reducir el número de variables y estandarizar las mediciones. Sin embargo, para lograr una alta validez, los sistemas deben tener en cuenta un gran número de variables y utilizar mediciones subjetivas. La adición de variables blandas y el uso de la sensación intestinal permiten obtener resultados más precisos, aunque es posible que los procesos no puedan ofrecer resultados precisos de forma coherente. (Consulte la exposición «Fiabilidad versus validez»).

Ideas revolucionarias para 2005

Fiabilidad frente a validez

Existe una tensión entre fiabilidad y validez en casi todos los sistemas empresariales. Por ejemplo, la mayoría de los métodos de compensación, como el sistema Hay, otorgan puntos a cada trabajo para que las empresas puedan calcular cuánto deben pagar a los gerentes. Esto da como resultado niveles de compensación libres de sesgos, pero las empresas no pueden usar los puntos para clasificar el valor de un ser humano para la organización. Por lo tanto, el enfoque por puntos se equilibra con los juicios de los altos ejecutivos sobre los directivos individuales. Un acto de equilibrio similar ocurre cuando las empresas prueban los anuncios. A las empresas les resulta conveniente probar anuncios en grandes muestras de personas porque los mensajes que funcionan bien en esas pruebas seguramente atraerán a los clientes. El peligro es que las muestras no sean representativas de los usuarios de los productos. Si las empresas probaran los anuncios de los usuarios, los resultados no serían tan significativos desde el punto de vista estadístico, porque las muestras serían más pequeñas. Por lo tanto, las empresas tienen que elegir entre resultados claros de audiencias irrelevantes y resultados difusos de audiencias relevantes. La fiabilidad y la validez ocupan extremos opuestos del espectro que define cómo las empresas crean sistemas y soluciones de marco.

Si bien sería óptimo lograr validez y fiabilidad, las empresas han favorecido principalmente los procesos fiables por dos razones. En primer lugar, los sistemas válidos requieren el uso de datos subjetivos o cualitativos, y las empresas tienen aversión a los sesgos. En segundo lugar, los procesos fiables dan lugar a afirmaciones demostrables porque se basan en datos anteriores; solo el futuro puede confirmar la validez de un proceso.

Desafortunadamente, la obsesión de las empresas por la fiabilidad no les ha impedido ponerse del lado equivocado de los clientes o ser emboscadas por nuevos rivales. De hecho, la búsqueda de una mayor confiabilidad ha creado corporaciones que se esfuerzan poco por considerar el propósito o el significado de los resultados empresariales que se analizan sin cesar.

Una empresa que produce resultados fiables, predecibles pero sin sentido no se diferencia de un automóvil bien ajustado que corre a toda velocidad por un acantilado. Para salvarse a sí mismas, las corporaciones tendrán que descubrir cómo ser más acogedoras para las personas que se sienten cómodas manejando datos borrosos, usando su criterio y creando un sentido de propósito en el lugar de trabajo. Por ejemplo, los directores ejecutivos deben salir y hablar en persona con los clientes, incluso si el tamaño de la muestra no es estadísticamente significativo, en lugar de sentarse en sus oficinas y tomar decisiones basadas en estudios de mercado estadísticamente significativos. En lugar de centrarse en la gestión de las ganancias corporativas, los directores financieros deberían concentrarse en ayudar a los gerentes a comprender mejor la economía de sus negocios.

Los altos ejecutivos también deben dejar de ascender a los gerentes basándose en la coherencia de sus antecedentes y comenzar a promoverlos por salir de la caja. Los consejos deben acostumbrarse a aprobar planes basándose en la lógica de lo que podría ser en lugar de en regresiones de lo que siempre ha sido. Deben comprender que la variabilidad en los resultados es tan probable que sea un signo de creatividad como un signo de mala gestión, y que cuanto más eliminan la variabilidad, más ocultan la mediocridad. Por último, los analistas bursátiles deben darse cuenta de que cuando insisten en la fiabilidad de las ganancias, eliminan la creatividad, la innovación y la conexión emocional con los clientes y los empleados que, en conjunto, producen un crecimiento a largo plazo de esas ganancias.

Roger L. Martin ( [email protected]) es decano de la Escuela de Administración Rotman de la Universidad de Toronto y director del Instituto AIC para la Ciudadanía Corporativa de la Universidad de Toronto.

7. «Cuándo» es el nuevo «qué»

El estruendo del marketing se ha convertido en una cacofonía, con los lloriqueos de los correos electrónicos, las llamadas telefónicas y los correos directos ahogándose unos a otros. Pero cuando los clientes realmente necesitan ayuda o cuando sus necesidades o deseos cambian, no escuchan ni una palabra de las empresas. Esto se debe a que las organizaciones de marketing dedican su tiempo a averiguar «a quién» dirigirse con el mensaje de «qué», pero han ignorado en gran medida la cuestión del «cuándo».

Las aerolíneas, por ejemplo, envían un costoso paquete de promociones con todas y cada una de las declaración del programa de fidelización a sus clientes más valiosos. Pero, ¿qué pasa cuando un cliente deja de volar repentinamente su transportista habitual? Esa deserción es una alteración fundamental en el comportamiento que la aerolínea debe actuar de inmediato si quiere mantener su negocio.

Las empresas de sectores que van desde los medios de comunicación hasta los servicios financieros y los bienes de consumo están adoptando sistemas que especifican cuándo interactuar con los clientes y qué decirles. (Vea la exposición «Háblame»). En lugar de difundir mensajes de acuerdo con los horarios del departamento de marketing, supervisan la actividad del cliente (o el cese de la actividad) para detectar las condiciones en las que una comunicación tendrá un impacto real. Cuando se cumplen estas condiciones, los sistemas se ponen en contacto automáticamente con el cliente para enviarle un mensaje personalizado y adecuado. El proceso depende en gran medida de la tecnología: almacenes de datos, motores de software empresarial y aplicaciones y servicios web. Las piezas individuales están siendo introducidas por varios proveedores y algunas se pueden construir internamente.

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Háblame

Esta capacidad es un aspecto de una práctica emergente llamada marketing de diálogo, que logra gran parte de lo que el marketing relacional prometió pero nunca cumplió. En este contexto, un diálogo es una conversación de varios pasos entre la empresa y el cliente que tiene lugar durante un período prolongado, involucra múltiples canales y se desencadena por las transiciones de los clientes. Esas transiciones pueden incluir realizar una primera transacción en una categoría determinada (primera compra de un traje, primera visita a una nueva propiedad) o comprar un artículo que sugiera que el cliente se está embarcando en un proyecto de gran envergadura (armarios de cocina, cochecito).

Las transiciones desencadenan un paso en el diálogo, como enviar un correo electrónico personalizado, alertar a un vendedor para que realice una llamada o poner en cola un correo directo personalizado. El sistema también puede crear un mensaje de punto de venta para que lo use un asociado de la tienda durante la próxima visita del cliente o en el sitio web de la empresa para un comprador en línea.

Después de que una transición desencadena una comunicación, el sistema espera una respuesta del cliente y actúa en consecuencia. La falta de respuesta pone en marcha su propia secuencia de eventos. Supongamos que una transición activa un mensaje de correo electrónico, pero al cabo de una semana el cliente sigue sin responder. El silencio alerta a un vendedor para que llame al cliente. El sistema de diálogo espera una semana más y luego envía al cliente un correo electrónico de recordatorio con un enlace al sitio web de la empresa, donde recibe información personalizada relacionada con su reciente transición. Un próximo cumpleaños, una promoción de marca o la compra de un determinado producto pueden generar un mensaje específico que lleve a otra visita y a otra compra.

Los diálogos se pueden utilizar para evitar deserciones, recuperar negocios perdidos y guiar a los clientes a través de niveles cada vez mayores de lealtad. Por ejemplo, Harrah’s se pone en contacto automáticamente con los usuarios del casino que se acercan al nivel más alto de su programa de visitantes frecuentes con mensajes como: «Estás a solo una visita de nuestro nivel de recompensa Diamante Total». Un importante tendero regional notó que la lealtad aumentó después de que los clientes visitaran su tienda en línea más de cuatro veces, por lo que diseñó un sistema de diálogo con mucha comunicación y recompensas para llevarlos a ese punto. Después de la cuarta visita, el sistema reduce automáticamente las comunicaciones y los incentivos y, en consecuencia, el coste del marketing para ese cliente.

Los consumidores dicen que el tiempo es su activo más valioso; no agradecerán a las empresas que malgastan la suya con información que no necesitan. Pero lo que se descartó como basura en el momento equivocado puede ser valorado y perseguido en el momento correcto. Las empresas que utilizan el marketing de diálogo siempre saben cuál es el mejor momento para llegar a sus clientes.

Los consumidores dicen que el tiempo es su activo más valioso; no agradecerán a las empresas que malgastan la suya con información que no necesitan.

Kirthi Kalyanam ( [email protected]) es profesora de investigación J.C. Penney y directora de venta minorista por Internet en el Instituto de Gestión Minorista de la Universidad de Santa Clara en California. Monte Zweben ( [email protected]) es el fundador, presidente y CEO de Blue Martini Software en San Mateo, California.

8. Intercambiar los riesgos de su país

Eres ciudadano de un país en desarrollo conocido por sus ciclos de auge y caída. ¿Cómo puede evitar que el valor de sus activos desaparezca durante la próxima recesión económica si los controles de capital le prohíben exportar capital al extranjero?

Eres el presidente del mismo país y te has comprometido a reducir la dependencia de tu país de una sola industria: chips de silicio, por ejemplo, o textiles. ¿Cómo diversificar su economía sin gastar decenas de miles de millones de dólares que no tiene y que sería mejor utilizar para mejorar las industrias en las que su país ya goza de ventaja?

Las respuestas a ambas preguntas pueden ser las mismas: el swap de acciones, una herramienta financiera que funciona de la misma manera que su famoso primo, el swap de tipos de interés. Imagina que eres un inversor institucional, como un banco fiduciario o un fondo mutuo, en un país en desarrollo y quieres reducir los riesgos de tus tenencias de acciones nacionales. Podría crear un swap de acciones, concertando con un número de grandes inversores extranjeros el cambio de los rendimientos en dólares de las inversiones en acciones de su país de origen por los rendimientos en dólares de una cantidad equivalente de inversiones en otros mercados bursátiles. Las magnitudes de los intercambios vendrían determinadas por el monto en dólares «nocional» o principal de los activos que se considera que han sido permutados.

Estos acuerdos transferirían efectivamente el riesgo del mercado bursátil de su país de origen a los inversores extranjeros y podrían proporcionarle a usted y a otros inversores nacionales el patrón de riesgo/rentabilidad de una cartera mundial bien diversificada. Dado que no hay pagos iniciales entre las partes, no hay flujos de capital iniciales dentro o fuera de los países involucrados, lo que tranquilizaría a los gobiernos preocupados por la dependencia de inversores extranjeros asustadizos. Los pagos posteriores implican únicamente la diferencia entre los rendimientos de los dos activos.

Supongamos que usted celebra un acuerdo de intercambio de acciones con un fondo mutuo estadounidense en el que canjea la rentabilidad de 1.000 millones de dólares invertidos en su mercado nacional por los rendimientos de 1.000 millones de dólares invertidos en una cartera bursátil global. Si la cartera bursátil mundial gana un 10% durante el año siguiente y el mercado de los países en desarrollo gana un 12%, usted paga (0,12 — 0,10) x 1.000 millones de dólares, o 20 millones de dólares, al fondo mutuo. Si su mercado tiene un rendimiento inferior al de la cartera bursátil global, el swap le genera flujos de efectivo netos (al invertir las cifras de nuestro ejemplo, se obtiene una entrada neta de 20 millones de dólares). Ten en cuenta que solo realizas pagos cuando mejor te lo puedes permitir, cuando tu mercado local supera a los mercados mundiales.

Los inversores extranjeros, incluidos los fondos mutuos estadounidenses, deberían ser partes dispuestas a participar en este tipo de acuerdo. Mediante el uso de swaps, evitarían tanto los costos de negociación de valores individuales en los mercados locales como los problemas de control corporativo que surgen cuando los extranjeros adquieren grandes posiciones de propiedad en empresas nacionales. La situación es diferente a la de las inversiones en renta variable o deuda, en el sentido de que la exposición a impago o expropiación de los inversores extranjeros se limitaría a la diferencia de rentabilidad en lugar del rendimiento bruto total más el capital (es decir, 20 millones de dólares frente a 1,120 millones de dólares).

El swap de acciones también constituye una herramienta política útil. Supongamos que el gobierno de Taiwán quiere reducir la dependencia de su economía de la demanda estadounidense de productos electrónicos. Siguiendo la práctica habitual, probablemente gastaría miles de millones en la creación de campeones nacionales en otra industria; los automóviles son un ejemplo típico. Pero si las experiencias de otros países son algo por lo que se puede pasar, eso significaría miles de millones de dólares muy mal gastados. La diversificación podría lograrse de manera mucho más rentable mediante un intercambio de acciones mediante el cual el gobierno taiwanés pagaría los rendimientos de una cartera electrónica mundial a cambio de los rendimientos de una cartera mundial de automóviles. De esta forma, Taiwán eliminaría su exposición al mundo mercado de chips, sobre el que no tiene control. Al mismo tiempo, conservaría las ganancias económicas y su exposición al riesgo al local componente de su industria electrónica, que sí controla y en el que puede seguir realizando inversiones de capital. La contrapartida lógica sería un país cuya economía depende en gran medida de la industria del automóvil. Con este enfoque, los países podrían centrarse en industrias en las que tienen una ventaja comparativa y seguir persiguiendo una diversificación eficiente del riesgo.

Ya existen todas las condiciones para un mercado activo de swaps de acciones. No es necesario crear un intercambio especial para ellos; los swaps son acuerdos bilaterales y las posiciones se desenrollan simplemente con la firma de otro acuerdo. Los términos del contrato se estandarizan en virtud de los acuerdos de la Asociación Internacional de Swaps y Deriv Además, existe un cuerpo considerable de leyes y convenciones globales relativas a los contratos swap que se pueden trasladar de los mercados de tipos de interés y divisas. El uso de mezclas de índices negociados existentes como activos subyacentes garantizaría liquidez y haría que la mecánica de liquidación fuera bastante sencilla. El riesgo de crédito contractual también es una consideración importante, pero también aquí se sabe mucho sobre el diseño de soluciones, ya sea mediante una combinación de garantías a precio de mercado, compra de garantías de rendimiento del sector privado o esfuerzos que involucran garantías institucionales gubernamentales y cuasigubernamentales. Y como hemos visto, cuando se utilizan para diversificar, los contratos exigen pagos por parte de la parte que está mejorando económicamente y, por lo tanto, tiene la capacidad de pagar.

Hasta el momento, el mercado de swaps de acciones es relativamente pequeño. Según las estadísticas del Banco de Pagos Internacionales, a junio de 2003, los importes nocionales vivos de los activos cubiertos por swaps de acciones y acuerdos a plazo ascendían a 601 000 millones de dólares. En comparación, los importes teóricos cubiertos por los swaps de divisas ascendieron a 6,4 billones de dólares, y el número de swaps de tipos de interés fue de la asombrosa cifra de 111 billones de dólares. Pero una vez que los inversores y los gobiernos empiecen a darse cuenta del poder del swap de acciones, podemos esperar que ocupará una parte mucho mayor del negocio global en los swaps de activos.

Robert C. Merton ( [email protected]) es profesor de la Universidad John and Natty McArthur en la Harvard Business School de Boston y recibió el Premio Alfred Nobel Memorial de Ciencias Económicas en 1997. También es cofundador de Integrated Finance Limited, un banco de inversión especializado que ofrece asesoramiento estratégico y ejecución a corporaciones y gobiernos.

9. Se busca un campeón de continuidad*

Pocas personas negarían a Lou Gerstner, CEO de IBM de 1993 a 2002, un lugar entre los líderes empresariales más eficaces de los últimos tiempos. Dirigió IBM —todos estaríamos de acuerdo en esto también— durante un período de cambios sin precedentes, especialmente en la industria de la tecnología de la información. Pero, ¿cuáles fueron las primeras decisiones importantes de Gerstner? Una era aplastar las conversaciones sobre la ruptura de la empresa. El segundo consistía en respaldar firmemente el negocio de «dinosaurios» de IBM, la computación de mainframe. En otras palabras, fueron decisiones de mantener algunas cosas iguales.

Escuchamos que la capacidad de defender el cambio es la marca misma de un líder. Los agentes de cambio son atractivos según los estándares empresariales. Luchan contra fuertes intereses vested y contra la renuencia de la humanidad a sacudir un barco, incluso (o especialmente) si tiene fugas. El cambio no ocurrirá sin su heroica ayuda.

Pero eso no significa que la continuidad pueda valerse por sí sola. La continuidad también necesita campeones, y rara vez los consigue, o se equivoca. Por un lado, los líderes que dedican demasiado tiempo a parteras del cambio pueden descuidar las empresas tradicionales y centrales. (Incluso cuando Enron, demasiado extendido, se hundió en la oscuridad, tenía un negocio de oleoductos rentable). Por otro lado, los defensores del statu quo con demasiada frecuencia parecen ser —y son— detractores imprudentes que defienden la continuidad equivocada. Es más glamuroso ser Napoleón (que ganó y perdió un imperio en poco más de una década) que Adriano (que le dio al Imperio Romano una estabilidad que perduró durante generaciones).

La continuidad recibe mala fama en parte porque la gente malinterpreta la literatura sobre liderazgo y cambio. En 1977, en estas páginas, Abraham Zaleznik inició la conversación con «Gerentes y líderes: ¿son diferentes?» que sostiene que los líderes se ocupan de los motivos y los sueños de las personas, mientras que los gerentes son tecnócratas que tienen algoritmos pero no ritmo. En 1990, John Kotter describió «Lo que realmente hacen los líderes». Allí dijo: «El liderazgo… se trata de hacer frente al cambio», y «la mayoría de las empresas están sobregestionadas y subdirigidas».

Ninguno de los dos dijo: «Los líderes son personas geniales que hacen que el cambio ocurra, y los gerentes son viejos y aburridos que defienden el pasado». Ambos argumentaron que los líderes y los gerentes se necesitan mutuamente. Y tenga en cuenta esto: los líderes de Kotter hacen frente al cambio. Es decir, responden a ello. Lo hacen viendo el panorama general (mientras los gerentes se centran en los detalles), marcando la dirección (mientras los gerentes planifican), alineándose (mientras los gerentes organizan) y motivando (mientras los gerentes resuelven problemas). Pero «hacer frente al cambio» puede significar mantenerse firme contra la corriente. «Establecer dirección» puede significar mantener el rumbo. Parte del trabajo del líder consiste en evaluar las amenazas y oportunidades que genera el cambio. ¿Es un gran peligro, algo que va a hacer estallar nuestro negocio? ¿Una gran oportunidad, vale la pena perseguirla con muchos recursos? Cuando Gerstner tocó las ciencias de la vida como un nuevo negocio importante para IBM, actuó como un líder haciendo campaña por el cambio; pero por cada movimiento como ese, hizo media docena donde lideró defendiendo la continuidad.

Es cierto que sin cambios una empresa no va a ninguna parte sino a la baja. Además, los revolucionarios corporativos necesitan toda la ayuda que puedan obtener, especialmente en las grandes organizaciones. Por un lado, es probable que los empleados que se sienten atraídos por las grandes empresas valoren la estabilidad. Por otro lado, los procesos de las grandes empresas, por su naturaleza, cambian lentamente a un ritmo de marcha.

Pero el papel del campeón de la continuidad es igual de desafiante. El trabajo consiste en conseguir la máxima eficacia para hacer frente al cambio, combinado con una interrupción mínima del negocio que, después de todo, te llevó a donde estás hoy. Debería:

  • Asegúrate de que todos sepan la diferencia entre la casa grande y las dependencias. En su afán por celebrar las novedades, los altos directivos pueden crear la impresión de que el negocio principal es un remanso intelectual, financiero y gerencial. No es así como lo ven tus clientes; no debería ser así como lo ven los empleados.
  • Identifica las fuerzas de la continuidad. Un campeón de continuidad debe analizar el poder relativo de lo que está cambiando frente a lo que se mantiene más o menos igual. Es fácil sobrestimar la importancia de una idea o tendencia novedosa. Por ejemplo, el cambio tecnológico anima a las personas a trabajar desde casa u otros lugares remotos. Pero antes de que una empresa comience a fomentar el teletrabajo, debe sopesar las fuerzas compensatorias, como la creciente necesidad de trabajo en equipo y colaboración interfuncional, que requieren que las personas estén juntas.
  • Mantenga sólidas las empresas heredadas. La entropía ataca todas las cosas. Es posible que los gerentes obsesionados con el cambio no vean termitas en la casa principal hasta demasiado tarde. Jack Welch, defensor del cambio si es que alguna vez lo hubo, describió su primera década en GE como «arreglar las tripas de fabricación de este negocio», un ejemplo de campeonato de continuidad. En particular, una empresa que se considera una vaca lechera puede tener dificultades para obtener capital; pero las vacas desnutridas dan menos leche.
  • Mantenga la comunicación entre las empresas nuevas y las heredadas. Muchas investigaciones sugieren que las empresas disruptivo o innovadoras se desarrollan mejor aparte de las empresas heredadas. Sin embargo, mientras haya un resultado final, es importante que un defensor de la continuidad describa lo que las empresas tienen en común y que mantenga los puentes a través de los cuales viajan las personas, el dinero y la cultura.
  • Define lo que está fuera del alcance del cambio. Puede ser un negocio, como los mainframes; puede ser un proceso, como el desarrollo del liderazgo; puede ser una creencia, como el credo de Johnson & Johnson. Cada negocio por el que vale la pena trabajar tiene algo por lo que vale la pena luchar, incluso en los dientes de una tremenda presión para

cambiar.

Cada negocio por el que vale la pena trabajar tiene algo por lo que vale la pena luchar, incluso en los dientes de una tremenda presión para cambiar.

Thomas A. Stewart ( [email protected]) es el editor de HBR. Su libro más reciente es La riqueza del conocimiento: el capital intelectual y la organización del siglo XXI (Doubleday, 2001).

10. Blog-Trolling en Bitstream

Durante años, los medios de comunicación en Internet se parecían mucho a los medios fuera de Internet. Las noticias se difundieron más rápido, pero en gran medida fueron las mismas noticias, reportadas por muchas de las mismas personas que trabajaron para corporaciones como Time Warner y News Corporation. Gran parte del contenido se reelaboró en los medios tradicionales: televisión, periódicos y revistas. La publicidad pagó la mayor parte.

Pero de la sopa primordial de Internet está surgiendo un modelo diferente. La «blogósfera», un ecosistema de base que comprende millones de registros web, está descentralizada y no gobierna. Pero al igual que los medios tradicionales (y a diferencia de la mayoría de los sitios web personales), están ganando poder para influir en lo que la gente piensa, hace y compra. La blogósfera ha comenzado a generar sus propios esquemas de calificación, líderes de calificación, modelos de negocio y celebridades de marca. A medida que la blogósfera ocupa su lugar entre los canales de entretenimiento e información, las empresas deben idear estrategias de marketing dentro y alrededor de ella.

Las reglas de la blogosfera son muy diferentes a las de los medios tradicionales o las puntocom. En la blogósfera, como en el movimiento de código abierto, el reconocimiento social importa más que la ganancia financiera. Los blogueros están motivados por el deseo de compartir sus ideas y opiniones con cualquier persona que quiera sintonizar. Eso aumenta su credibilidad, haciéndolos más atractivos para los especialistas en marketing. Pero también es probable que los blogueros sean más cautelosos a la hora de mancillar su reputación al traficar con corporaciones. Los medios tradicionales y las puntocom necesitan a los especialistas en marketing tanto como, a menudo más que, los especialistas en marketing los necesitan. No se puede decir lo mismo de los blogs.

Naturalmente, los marketers querrán que sus mensajes se promocionen en blogs influyentes y estén protegidos de los críticos. Pero les resultará difícil navegar por esta compleja combinación de publicidad, contenido, diálogo y relaciones públicas. Hasta el momento, la blogósfera carece del equivalente de Madison Avenue para servir como intermediario para la compra de medios y la creación de anuncios. Pero eso está empezando a cambiar. Varias empresas, incluidas Blogdex, Daypop, Slashdot, Technorati y Popdex, ya están valorando y clasificando la popularidad y la influencia de los blogs y otros medios generados por los consumidores (ver la exposición «Calificación de los blogs»). También están empezando a surgir líderes de rating: los prominentes blogueros Andrew Sullivan, Lawrence Lessig y Glenn Reynolds atraen a decenas de miles de lectores. Y un servicio de publicidad llamado Blogads ayuda a los blogueros a vender anuncios. (Ha surgido un modelo de negocio con su propio neologismo pegadizo: la blogonómica).

Ideas revolucionarias para 2005

Calificación de los blogs

Los marketers corporativos deben tratar con los blogueros de manera diferente a la forma en que tratan con los medios tradicionales. En primer lugar, deben darse cuenta de que la blogósfera no es solo un lugar para hacer publicidad; es un medio en el que participar. Los especialistas en marketing pueden unirse a la conversación en blogs influyentes relacionados con sus productos o empresas o, mejor aún, pueden convertirse en blogueros por derecho propio alojando blogs para los clientes. Lo más radical es que pueden alojar blogueros independientes en sus sitios web, esencialmente negociando exposición por alcance y credibilidad.

En segundo lugar, las empresas deben tratar de cultivar blogueros en lugar de controlarlos. En lugar de hacer esfuerzos torpe para influir en los blogueros, los especialistas en marketing deberían intentar ganárselos compartiendo información abiertamente con quienes escriben sobre sus empresas y respondiendo a los problemas que se plantean, incluso, especialmente, si son negativos.

En tercer lugar, la blogósfera es fluida y cambia constantemente. Las compras de anuncios se volverán más dinámicas, ya que las nuevas tecnologías y las condiciones contractuales modificadas permiten a los profesionales del marketing pasar rápidamente de un blog a otro en busca de la atención inconstante de los clientes.

Los medios de comunicación de base no reemplazarán a los grandes medios de comunicación más que las empresas físicas destruidas por el comercio en línea. Pero la blogósfera pronto ocupará el lugar que le corresponde como una rama mediática de pleno derecho, exigiendo la atención de los especialistas en marketing y anunciantes. Los mercados son conversaciones, como se señala en el libro provocativo El manifiesto Cluetrain. Los blogs son la forma más conversacional de todos los medios de comunicación, y los especialistas en marketing no pueden permitirse quedarse al margen de la conversación.

Mohanbir Sawhney ( [email protected]) es profesor de tecnología McCormick Tribune y director del Centro de Investigación en Tecnología e Innovación de la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad Northwestern en Evanston, Illinois.

11. Sin riesgo es una isla*

Es un mundo arriesgado, y las circunstancias planetarias de los albores de 2005 no conspiran para hacernos menos nervioso.

El terrorismo y la vertiginosa deuda estadounidense ya son bastante malos. Agregue enfermedades que saltan especies como la vaca loca y la gripe aviar, una adicción a los combustibles fósiles que está cambiando los patrones climáticos globales, plantas que envían ADN de ingeniería a sus primos salvajes con un efecto ambiguo, una nueva nanoindustria que se prepara para liberar millones de máquinas moleculares diestras en nuestro cuerpo y ambiente con apenas un pío oído hablar de las consecuencias, una red eléctrica empedrada con alambre de empacar y escupir… Una persona podría desarrollar un tic nervioso.

Las personas que gestionan el riesgo en las empresas ya están temblando, tratando de evitar campos minados diarios más prosaicos: ¿Qué pasa si la tecnología se rompe, qué pasa si los clientes la odian, qué pasa si el mercado vuelve a colapsar antes de que obtengamos nuestra próxima ronda de financiación? Pero los grandes riesgos también les afectan. Todos estamos conectados, y no solo por Internet (infestada de hacker y virus), como descubrieron tantas industrias después del 11 de septiembre de 2001, de nuevo cuando estalló el SARS, y de nuevo durante el apagón de 2003.

Es evidente que la empresa no está aislada del mundo en que habita, ni «una isla entera en sí misma», como escribió el famoso experto en administración John Donne. Te guste o no, se ve obligado a hacer frente a los reventones de los riesgos que otros toman bien o mal. Lo que plantea la pregunta: ¿Cómo gestionas los grandes riesgos que no puedes controlar y que, en la práctica, no pertenecen a nadie?

¿Cómo gestionas los grandes riesgos que no puedes controlar y que no pertenecen a nadie?

No hay mucho que hacer sobre los verdaderos riesgos del «acto de Dios». Pero de los generados por la ciencia y la tecnología, Donne podría decir: No riesgo es completa en sí misma, tampoco.

Los riesgos provocados por el hombre existen en contexto. Decidimos como sociedad, como individuos y en nuestras empresas lo que creemos que es arriesgado y lo que creemos que no lo es; estas decisiones reflejan nuestros valores y prejuicios. Los cálculos de riesgo tradicionales solo aumentan el sesgo, ya que se ven obligados a producir un número que representa el problema, incluso si las partes interesadas no están de acuerdo sobre cuál es el problema, las suposiciones que se utilizaron para delimitarlo o si los cálculos miden algo significativo.

Las empresas tienden a centrarse en sus intereses inmediatos. Pero los grandes riesgos afectan a las personas y las organizaciones mucho más allá de la persona que asume el riesgo. La negativa a reconocer o abordar este punto expone a las organizaciones a todo tipo de pasivos imprevistos. Ya sea que una empresa asediada sufra la pérdida de beneficios y empleos o el gobierno aguante un rescate financiado por los contribuyentes, todo el mundo paga. Por ejemplo, Monsanto dice que el maíz y la soja transgénicos son seguros. Pero si algo malo sucede, todas las entidades a las que han tocado sus productos genéticamente modificados (fabricantes de alimentos, tiendas de comestibles, distribuidores, consumidores y agricultores) se ven afectadas.

Este tipo de riesgos a menudo son anticipados por personas ajenas y desatendidos por los responsables de la toma de decisiones. Sin embargo, en varios informes, la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos ha abordado la cuestión de cómo trabajar eficazmente con riesgos de este tipo. Los informes sugieren firmemente que las empresas adopten un proceso transparente de evaluación del riesgo para evitar la visión cegada que tan a menudo generan los conflictos de intereses entre los tomadores de riesgos (científicos e inventores y las empresas que los emplean) y los reguladores. Declaran categóricamente que la evaluación de riesgos «sin valor» es imposible, porque los valores de cada experto definen los términos de cualquier análisis y porque quienes realizan evaluaciones de riesgo aportan sus propios sesgos a la tarea.

Los informes de la Academia Nacional de Ciencias también exhortan a los gestores de riesgos a aceptar la incertidumbre de formas que rara vez se practican hoy en día, es decir, a considerar activamente preguntas que tal vez no sean contestables o medibles. Aunque parezca contradictorio, mejora en gran medida la calidad técnica de una evaluación de riesgos. El informe de 1994 «Science and Judgment in Risk Assessment», por ejemplo, aconseja a la Agencia de Protección Ambiental que no «abandone las evaluaciones cuando los datos son inadecuados. En cambio, trata de explorar las implicaciones para la investigación». Por lo tanto, si la EPA está lidiando con una gran incógnita como el impacto futuro de los genes de cultivos genéticamente modificados en las especies vegetales y animales vecinas, debería investigar en esa área y no basar sus decisiones en datos existentes, posiblemente irrelevantes.

Y el pièce de résistance: El riesgo no es solo una construcción social. Es una red social empeño. Para ser eficaces, las evaluaciones de los grandes riesgos deben involucrar a una comunidad amplia y deliberadamente construida de expertos y partes interesadas. Para ser confiables, deben abarcar una muestra representativa de la sociedad: expertos y profesionales, por supuesto, pero también a cualquier persona interesada o afectada por el riesgo.

Este método —iterar entre el análisis y la deliberación, los expertos y las partes interesadas— es más veraz, menos tolerante con los prejuicios y más revelador de lo que podrían soportar la mayoría de las corporaciones secretas comerciales actuales. Como resultado, rara vez se practica, especialmente en los Estados Unidos. Es desordenado, huele a humanidad y rara vez produce la ecuación de probabilidad ordenada que vende un riesgo al equipo ejecutivo. Sin embargo, se ha utilizado bien en al menos unos pocos lugares, sobre todo por consultores privados de riesgos y algunas corporaciones progresistas, y en las entrañas de algunas organizaciones reguladoras que tienen el valor de enfrentar su propia ineficacia.

Considere esta idea en el contexto de la teoría sensata ganadora del Nobel de Kahneman y Tversky de que todas las personas operan desde valores y prejuicios y no desde la racionalidad. Cuando incluyes expertos técnicos, científicos y gestores de riesgos en tu definición de «personas», el beneficio de invitar a más personas a la tabla de riesgos es obvio. Sabemos qué hacer y cómo hacerlo. ¿Qué estamos esperando?

Denise Caruso ( [email protected] ) es el director ejecutivo de la organización sin fines de lucro Hybrid Vigor Institute de San Francisco. Es ex columnista de tecnología de la New York Times. Su libro Redefinición del riesgo en el mundo posgenoma se estrenará en Doubleday en 2005.

12. Dejemos que todos sean usuarios avanzados

«Hacer que el conocimiento sea productivo será la gran tarea de gestión de este siglo, así como hacer productivo el trabajo manual fue la gran tarea de gestión del siglo pasado».

Peter Drucker escribió esas palabras en 1968, y más tarde llamó a la productividad de los trabajadores del conocimiento el factor competitivo decisivo de la economía mundial. Supongamos que Drucker tenía razón, como siempre. Si los trabajadores del conocimiento son los caballos que tiran del arado económico, ¿han maximizado las corporaciones su potencia? ¿Qué han hecho las organizaciones para ayudar a los trabajadores del conocimiento a ser más eficaces?

Resulta que no mucho. La mayoría de los esfuerzos de productividad corporativa abordan el trabajo administrativo o de producción Los trabajadores del conocimiento han escapado en gran medida al escrutinio porque a menudo trabajan de forma autónoma y gran parte de su trabajo es invisible y tiene lugar dentro de sus cerebros. Sin embargo, la creciente cantidad de trabajo de conocimiento (un promedio de tres horas y 14 minutos por día) implica actividades visibles y medibles realizadas con comunicaciones electrónicas (véase la exposición «Maduro para mejorar»). Los trabajadores del conocimiento leen y escriben, hablan informalmente y en reuniones, y utilizan la tecnología para administrar su información personal y sus entornos de conocimiento. Este último tipo de actividad se puede observar, calibrar y mejorar, pero solo si se muestra a los empleados cómo hacerlo.

Ideas revolucionarias para 2005

Maduro para mejorar

Las empresas cargan a los trabajadores del conocimiento con computadoras de escritorio y portátiles, asistentes digitales personales, teléfonos móviles, comunicadores inalámbricos, correo electrónico, correo de voz y mensajería instantánea, y luego los dejan en sus propios dispositivos, por así decirlo. Los empleados reciben poca o ninguna orientación sobre cómo aplicar esas tecnologías a su trabajo. Y los dispositivos permanecen en gran medida desintegrados.

Como resultado, la mayoría de las personas no son muy buenas administrando su información personal. Mis encuestas informales sugieren que solo el 1% de los trabajadores del conocimiento sienten que dominan esta área y que solo el 4% ha recibido ayuda sustancial de sus empleadores. En resumen, los empleados más valiosos de las empresas dedican el 40% de la jornada laboral a hacer algo que no hacen bien y, por lo tanto, no logran sacar el máximo provecho de sus acciones en el comercio: el conocimiento. Es un poco como la albañilería antes de Frank Gilbreth.

Algunas organizaciones están despertar. Las empresas de tecnología de la información, que después de todo tienen algo que demostrar, están fuertemente representadas entre los primeros en moverse. Intel, por ejemplo, ha lanzado un ambicioso programa interno de fuerza de trabajo electrónico que segmenta a los trabajadores del conocimiento de la empresa en tipos, define algunas tareas clave (como organizar y llevar a cabo una reunión global) y proporciona educación, formación y aplicaciones personalizadas para ayudar a los trabajadores a realizar mejor esas tareas. La iniciativa Change the Way We Work de Cisco Systems enseña a los empleados cómo explotar las nuevas tecnologías de información personal. Microsoft ha realizado esfuerzos de investigación y de IT internos para mejorar la «productividad del trabajo de la información». Fuera de los rangos tecnológicos, Capital One ha liberado su función de IT ante el problema. Además, la división de Sistemas Espaciales y Aerotransportados de Raytheon ha introducido programas y políticas educativas para convertir a los empleados de la compañía en usuarios avanzados de herramientas de comunicación.

Por el momento, no existen mejores prácticas para mejorar la gestión de la información personal. Por lo tanto, las empresas plagadas de trabajadores del conocimiento deberían estar experimentando. Los expertos internos pueden ser la mejor fuente para este plan de estudios en particular. Los gerentes pueden identificar un trabajo o proceso que sea importante y que requiera muchos conocimientos, y luego observar cómo lo atacan los empleados más y menos productivos. O simplemente pueden preguntar a los usuarios más eficaces de tecnologías personales de sus organizaciones qué hacen. Por último, recuerda que la tecnología no lo es todo. Los trabajadores del conocimiento también deben aprender a modificar comportamientos, prioridades y relaciones. Después de todo, el conocimiento es una sustancia levadura y mutable, y la comunicación requiere matices y velocidad. El cerebro sigue siendo el principal espacio de trabajo de los trabajadores del conocimiento. Los empleados cuyo entorno de información externo está bien administrado pueden mantener el entorno interno libre de desorden y funcionar con la máxima eficiencia.

Thomas H. Davenport ( [email protected]) es profesor y director de investigación de Babson Executive Education en Babson Park, Massachusetts. Es coautor de ¿Cuál es la gran idea? Creación y capitalización del mejor pensamiento gerencial (Harvard Business School Press, 2003).

13. Un tabú sobre los tabúes

Una reportera husmeando alrededor de la conferencia de usuarios de PeopleSoft el otoño pasado se sorprendió por lo que no olía: el miedo. A pesar de la espada de Damocles suspendida por sus inversiones por la hostil oferta pública de adquisición de Oracle, los clientes discutieron «temas cómodos con respecto a los programas de administración empresarial de PeopleSoft, como las nuevas características que les gustaría ver en la próxima versión, en lugar de si habrá una próxima versión». escribió Alorie Gilbert en CNET News.com. Esas no conversaciones probablemente se parecían mucho al silencio de 25 años de las aerolíneas sobre la amenaza de la desregulación a sus modelos de negocio. Sin mencionar el único silencio recientemente perturbado por los planes de pensiones con fondos insuficientes.

Lo peor de los elefantes en la habitación es que si los ignoras el tiempo suficiente, se vuelven invisibles. Eso es lo que sucede cuando las empresas evitan temas porque son políticamente peligrosos, socialmente inaceptables o simplemente demasiado nefastos para contemplarlos. El resultado puede ser un fracaso para anticipar los desarrollos predecibles y los consiguientes errores en la estrategia.

El Enciclopedia Británica define el «tabú» como la prohibición de una acción sagrada o percibida como «peligrosa, impura y maldita». En las organizaciones, los tabúes pueden implicar acciones (no manosear a los compañeros; no vestirse de manera informal los viernes los lunes tensos), pero la mayoría involucran ideas y lenguaje. Hay una literatura sustancial en una línea de «el emperador no tiene ropa» que predica la necesidad de franqueza sobre temas internos delicados. Se nos dice que los empleados deben sentirse libres de decir verdades duras: esta característica no funcionará o ese proceso es demasiado engorroso o alguien más se ha dado cuenta de que el jefe está loco?

Pero en muchas empresas, los problemas externos dolorosos que pueden afectar gravemente a la estrategia nunca llegan a emitirse, dice Victor Halberstadt, profesor de economía de la Universidad de Leiden en los Países Bajos. En varias grandes empresas europeas, Halberstadt ha observado una renuencia generalizada a abordar temas que parecen demasiado grandes o intratables o que ponen en tela de juicio la sabiduría de las políticas gubernamentales o las orientaciones corporativas. Entre las patatas calientes enterradas: si la integración europea es realmente manejable o tal vez está sobrecargada; si el sector privado de la UE seguirá desindustrializándose; la probabilidad de que los sistemas educativos le estén fallando a la economía; y la insostenibilidad de los actuales estados de bienestar en Europa.

En muchas empresas, los problemas externos dolorosos que pueden afectar gravemente a la estrategia nunca se emite.

«Hay demasiados tabúes sobre temas que pueden ser barreras muy graves para el crecimiento económico a largo plazo», afirma Halberstadt. «Si no hablamos de ellos hoy, dentro de diez o 15 años, sucederán cosas malas que se verán como sorpresas».

Del mismo modo, evitar las terceras vías sociales puede hacer que los esfuerzos de marketing y desarrollo de productos de las organizaciones sean menos innovadores, ya que las empresas ignoran ideas profundas con un lenguaje e imágenes seguros y tibios. Sabemos que el sexo se vende, explícitamente en publicidad y más sutilmente en diseño y otras áreas. La sexualidad es un tema serio y complejo que afecta muchos aspectos de nuestra vida (amor, autoestima, belleza, procreación, enfermedad). Sin embargo, la amenaza de litigios y el inevitable factor de la risa hacen que la mayoría de las empresas nunca se involucren con el tema de manera significativa. El lenguaje, en particular, se debilita cuando evitamos activamente las palabras provocativas, las más cargados de significado. En cambio, recurrimos a clichés y eufemismos, que a su vez adquieren sus propias connotaciones lascivas y deben descartarse. (El lingüista de Harvard Steven Pinker llama a esto «la cinta de correr del eufemismo»).

Nos da vergüenza el sexo. Preferiríamos no pensar en la muerte. Y si sacamos a relucir a Dios (o a dios o dioses), las narices se saldrán de la articulación. Sin embargo, el sexo, la muerte y Dios son las consideraciones más profundas de la humanidad. ¿Cómo pueden las empresas esperar seguir siendo relevantes si no quieren discutirlas?

IDEO, la famosa firma de diseño innovadora, se propuso derribar los tabúes de su propia fuerza de trabajo y en el proceso de conectar más empáticamente con los clientes y romper las barreras a la colaboración abierta. La compañía identificó varios temas que son profundamente sentidos pero difíciles de hablar, entre ellos el sexo, la muerte y el nacimiento, y dio a los equipos la tarea de explorarlos y desmitificarlos. En un ejercicio que fue un ejemplo más extremo que la mejor práctica (la empresa no espera que otros sigan su ejemplo), un equipo de seis miembros, coed y multidisciplinario se sumergió en todo lo erótico: visitar un bar de travestis, ver películas pornográficas y confesarse unos a otros sus aspectos más íntimos experiencias. «Fue un ejercicio en equipo de desensibilizarlos al tema, pero hacerlo con un gran grado de humor y conciencia», afirma Paul Bennett, líder de la práctica de diseño de experiencia del consumidor de IDEO. «La gente tiende a mitologizar y sensacionalizar el sexo o cualquier tema tabú cuando lo real es mucho más interesante y provocador».

Al final del proyecto, el equipo desarrolló varias ofertas no pensadas para el mundo real, incluidos productos para preparar a alguien para una primera experiencia sexual y un entrenador personal para su vida sexual. Antes del derrocamiento del tabú, el grupo habría sido incapaz de retroceder sus límites mentales lo suficiente como para soñarlos, según Bennett.

Un tipo de ruptura de límites algo diferente tiene aplicaciones empresariales más prácticas. ¿Todos en su empresa ven, pero nadie habla de ello, al competidor que ha estado consumiendo una cuota de mercado del 3% anual durante los últimos cuatro años? ¿Nadie está discutiendo —pero todos temen— el movimiento de empleos tecnológicos en el extranjero?

El desafío consiste en permitir discusiones francas y completas sobre temas delicados sin crear un entorno hostil. El mejor lugar para empezar, tal vez, es un reconocimiento público de lo que no se habla, seguido de una educación sobre lo que está dentro y fuera de los límites (con énfasis en «dentro»). Halberstadt sugiere que la alta dirección se reúna rutinariamente con extraños que se sienten cómodos con la transgresión, incluidos artistas, académicos independientes y algunos periodistas. «Necesitan a alguien que les confronte sobre estas cosas que preferirían ignorar», dice Halberstadt. «Necesitan a alguien que hable del mundo tal como es».

Leigh Buchanan ( [email protected]) es editora senior de HBR.

14. Hacia una nueva ciencia de los servicios

Los servicios son el nombre del juego en la economía actual. Los servicios representan aproximadamente el 80% del producto interior bruto de los Estados Unidos y entre el 60 y el 80% del PIB del resto de las economías avanzadas del mundo. Mejorar la gestión de los servicios debe ser una prioridad. Empresas como General Electric, Xerox e IBM que están viendo cómo sus propios negocios pasan de los productos a los servicios son muy conscientes de ello. (En IBM, por ejemplo, más de la mitad de los ingresos totales proceden ahora de los servicios).

Entonces, ¿por qué no estamos de acuerdo en que la ciencia de los servicios es un campo legítimo? Aunque se investiga, se escribe y se enseña, la gestión de servicios no es una disciplina por derecho propio, sino más bien un hijastro de campos académicos como el marketing u operaciones. Bajo su atenta mirada, su crecimiento está siendo atrofiado.

Eso no quiere decir que esas disciplinas no hayan progresado. Hay especialistas en marketing que hacen un gran trabajo en marketing de servicios. Hay personal de operaciones que se están adentrando en los desafíos operativos de los servicios. (Se ha aprendido mucho sobre la optimización operativa en la gestión de la cadena de suministro, por ejemplo). Algunas personas se han convertido en expertos reconocidos en la gestión de determinadas industrias verticales, como los servicios financieros o la consultoría de gestión.

Pero no estamos avanzando más allá de los límites disciplinarios. Las personas de estas diferentes áreas no revisan el trabajo de los demás porque no publican en las mismas revistas y no se reúnen porque no hay una conferencia definitiva que cubra el campo. No sorprende que el trabajo muestre poco avance acumulativo en el aprendizaje. Lógicamente, para que la teoría y la práctica de la gestión de servicios avancen, el estudio de los servicios necesita su propia disciplina.

Lógicamente, el estudio de los servicios necesita su propia disciplina. Pero puede que la lógica no importe.

Pero puede que la lógica no importe. La historia de la ciencia nos muestra que algunas áreas nuevas se convierten en campos académicos, mientras que otras, aparentemente tan vibrantes y prometedoras, no lo hacen. La informática, ahora una disciplina completa, fue una subespecialidad en ingeniería, matemáticas o física. Por el contrario, la ciencia organizacional, asociada con Herb Simon y Jim March, nunca adquirió su propia postura.

Tengo la sensación de que hay tres factores que marcan la diferencia en la informática. En primer lugar, la escala del fenómeno. A medida que la informática alcanzaba una masa crítica, la gente generalmente percibió que era digna de ser estudiada por derecho propio. En segundo lugar, las herramientas del comercio (computadoras, lenguajes de programación, compiladores y software) se generalizaron cada vez más, lo que facilitó el desarrollo de la investigación. En tercer lugar, los grandes desafíos energizaron y unieron el campo, desafíos que solo eran de interés periférico para los estudiantes de matemáticas, física e ingeniería.

¿Qué sugiere esto para el futuro de la ciencia de los servicios? Las señales son prometedoras. Hay un fenómeno sumamente importante que explicar, incluso mayor que la preponderancia de las empresas de servicios en la economía. Tenga en cuenta que, al pasar de los productos a los servicios, un proveedor hace más por el cliente de lo que solía hacerlo y, por lo tanto, le permite descargar algo de trabajo y, por lo tanto, hacer más por su propio cliente. En una frase favorecida por los ejecutivos de alta tecnología, el cliente avanza «hacia arriba» en la cadena de valor añadido. El resultado es un mejor nivel de vida y prosperidad, un resultado extremadamente importante en una economía avanzada.

Los servicios también cumplen el criterio de las herramientas. El modelado de procesos de negocio, por ejemplo, ahora permite desglosar el negocio de una empresa en procesos, rastrear las diversas actividades que constituyen cada uno de ellos, explicar en detalle cómo se relacionan las piezas y determinar cómo se puede llevar a cabo el proceso de forma diferente. Sobre esta base, tenemos técnicas para ver cómo se puede reutilizar el funcionamiento de un proceso en otros procesos y cuándo sería apropiado, dadas las inevitables compensaciones entre soluciones personalizadas y listas para usar.

¿Y qué hay de la necesidad de grandes desafíos? ¿Qué preguntas intenta responder la ciencia de los servicios que no están bien abordadas en otros campos? Empecemos por el problema de la innovación en los servicios. Sin productos tangibles en los que crear prototipos y centrarnos en ellos, ¿cómo podemos determinar si estamos diseñando lo que quieren los clientes? Siguiente: Dado que un servicio es un producto intangible producido en gran medida a partir de insumos intangibles, ¿cómo medimos y mejoramos la productividad? Los servicios también aportan una nueva urgencia al desafío de la transferencia tácita de conocimientos, ya que los encuentros de servicio reúnen a personas que se beneficiarían si aprendieran más unos de otros.

Debe recordarse que ni siquiera la informática surgió completamente formada. Pasaron décadas mientras las escuelas agregaban cursos gradualmente y los departamentos peleaban por ellos. También vale la pena señalar que el primer curso en este nuevo campo, en 1946, fue desarrollado por IBM. (El último año Tom Watson, entonces administrador de la Universidad de Columbia, convenció a la escuela para que la ofreciera). El interés de grandes empresas como IBM también puede marcar la diferencia en la ciencia de los servicios. Como señala Paul Horn, vicepresidente sénior de investigación de IBM: «En IBM, hemos estado trabajando en estrecha colaboración con instituciones académicas para estimular un enfoque interdisciplinario en la ‘ciencia de los servicios’. Tenemos que superar los silos de departamentos y disciplinas si queremos generar la innovación necesaria en una economía de servicios». Al final, el apoyo corporativo podría ser la fuerza decisiva que crea un nuevo campo coherente.

Henry W. Chesbrough ( [email protected]) es el director ejecutivo del Centro de Innovación Abierta de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley.

15. La crisis que viene por los derechos de propiedad intelectual*

El sistema de protección de los derechos de propiedad intelectual se enfrenta a un desafío fundamental que los gobiernos y las corporaciones aún no han apreciado plenamente. Muchos ejecutivos reconocen los problemas que han planteado al sistema global los recientes cambios de actitud en la sociedad: el creciente sentimiento entre los consumidores de que no hay nada malo en compartir archivos de música o vídeo a través de Internet, por ejemplo, y la creciente oposición a las empresas transnacionales. que cobran precios remunerativos por los medicamentos que salvan vidas en los países pobres. Las empresas están ocupadas respondiendo al entorno cambiante, pero han subestimado la amenaza potencial de los acontecimientos en China.

Las reformas de China han creado una situación en la que más de sus empresas roban ahora propiedad intelectual, incluso de empresas transnacionales que hacen negocios allí. Si las empresas chinas inundan los mercados mundiales con versiones pirateadas de todo tipo de productos, desde automóviles y piezas de aviones hasta productos farmacéuticos y software, como han empezado a hacer, los resultados de todo el mundo se verán afectados, y las empresas tendrán que replantearse la forma en que desarrollan nuevas tecnologías y aportan ellos al mercado.

Esa pesadilla no es tan descabellada como parece. Pekín ha convertido una economía socialista en un dinamo descentralizado mediante un dispositivo clave: ha dado a los funcionarios de todos los niveles la libertad de perseguir el crecimiento económico. El crecimiento del PIB local califica a los burócratas para recibir ascensos y les pone dinero en los bolsillos al darles la oportunidad de adquirir participaciones en el capital de empresas locales, obtener oportunidades de empleo para sus familiares y participar en una corrupción simple. Naturalmente, los funcionarios protegen a «sus» empresas del castigo, incluso cuando los tribunales chinos fallan en su contra sobre cuestiones relacionadas con los derechos de propiedad. Por lo tanto, los vínculos entre los beneficios de las empresas y los ingresos de los funcionarios han sentado las bases para el robo generalizado de la propiedad intelectual por parte de las empresas chinas.

Además, la incertidumbre rodea la escala futura del robo de propiedad intelectual en China. La adhesión del país a la Organización Mundial del Comercio en 2001 requiere que Pekín limite las intervenciones económicas internas en gran medida a la política fiscal y monetaria, la legislación y la regulación, y las políticas a nivel industrial. China también está tomando medidas para respetar la propiedad intelectual mediante la creación de tribunales de derechos de propiedad intelectual, y muchas empresas chinas han buscado mejores protecciones para su propiedad intelectual. Sin embargo, esas medidas resultarán insuficientes a menos que Pekín rompa con éxito los lazos que vinculan a los funcionarios locales con las empresas. Al gobierno central le resulta difícil hacerlo porque, a diferencia de las reformas anteriores, esta iniciativa le quitaría dinero a funcionarios clave de todo el país. Además, el robo de propiedad intelectual en China es más fácil que nunca debido al estímulo del país a la inversión extranjera para incorporar nuevas tecnologías; al creciente número de ingenieros chinos; y a los avances tecnológicos que han hecho más factible la ingeniería inversa.

¿Qué pueden hacer las empresas? Las empresas deben tratar la protección de los derechos de propiedad intelectual como una cuestión estratégica a la hora de realizar negocios en China. Deben averiguar qué propiedad intelectual deben proteger y qué pueden permitirse perder. Es posible que tengan que mantener las tecnologías de producción clave fuera de China. Las empresas inteligentes también crearán empresas de propiedad completa en lugar de formar joint venture, de modo que puedan controlar la información de manera que protejan sus secretos. Deben compartimentar diferentes partes del proceso de producción; encontrar formas de asegurarse de que las protecciones posventa estén vinculadas únicamente a los productos que han fabricado; educar al público sobre cómo diferenciar lo real de lo falso; y perseguir a los piratas en los tribunales.

Además, las empresas deben unirse a otras empresas de sus industrias para enfrentarse al gobierno chino. Deberían presionar a sus propios gobiernos para que utilicen métodos bilaterales y los mecanismos de la OMC para forzar mejoras en la aplicación de los DPI en China.

En otro nivel, las empresas deberían darse cuenta de que el régimen global de derechos de propiedad intelectual se ha erosionado hasta el punto de que si China no cambia, pronto necesitarán nuevos modelos para obtener recompensas por sus inversiones en innovación. En ese sentido, el factor China podría convertirse en la gota que colme el vaso del vaso del sistema de derechos de propiedad intelectual en la próxima década.

Kenneth Lieberthal es profesor William Davidson de Negocios Internacionales y profesor de ciencias políticas en la Universidad de Michigan en Ann Arbor. Actualmente es becario visitante en la Brookings Institution en Washington, DC.

16. La biometría se encuentra con los servicios

Con el enfoque actual en la seguridad, la demanda de dispositivos biométricos que pueden analizar tus funciones y decidir si eres quien dices ser. Aparecen máquinas que escanean huellas dactilares, palmas, retinas y rostros en aeropuertos, bancos, hoteles e incluso supermercados para mejorar la seguridad y evitar fraudes y robos. Pero si bien la biometría puede hacer que las cosas sean más seguras, la seguridad no será la aplicación asesina. Usar un escáner de huellas dactilares para abrir un casillero, como lo hacen ahora los visitantes de la Estatua de la Libertad, no es fundamentalmente diferente (ni más fácil) que usar una llave. Es más seguro.

Pero usar la biometría para mejorar la experiencia del cliente— que cambiará la forma en que las empresas hacen negocios. Imagine una aerolínea que utiliza escaneos de huellas dactilares y rostros para permitir a los viajeros pasar fácilmente por el check-in, la aduana, la seguridad y el embarque en menos de 60 segundos, y obtener asignaciones de asientos automáticamente según sus preferencias. ¿Quién no elegiría a ese transportista por encima de sus competidores?

Singapore Airlines (SIA) y su centro de operaciones, el aeropuerto de Changi, están colaborando en este sistema, apostando por la biometría para mejorar la productividad, reducir costes, atraer a los viajeros con un servicio sin precedentes y mejorar la seguridad. En noviembre, SIA y Changi lanzaron una prueba piloto de seis meses de viajes sin fisuras totalmente automatizados (FAST) en la que participaron 9.000 viajeros frecuentes de SIA. Cada uno recibió una tarjeta inteligente codificada con huellas dactilares y datos faciales. En el momento del check-in, estos viajeros simplemente atraviesan una puerta de entrada separada, deslizan sus tarjetas por un lector y se les escanean sus huellas dactilares y rostros. Si los datos de la tarjeta coinciden con las características de los titulares, el sistema autoriza la seguridad y la inmigración, recomienda asientos preferentes e imprime las tarjetas de embarque. Todo el proceso tarda menos de un minuto, en comparación con un promedio actual de ocho a 15 minutos. SIA y Changi están explorando un sistema similar para el manejo del equipaje; los pasajeros podrían saltarse las colas y dejar el equipaje etiquetado biométricamente fuera de la terminal para reunirse con él, después de escanearlo, en el destino.

Mientras la aerolínea implementa estas pruebas beta, está estudiando otras formas en que la biometría podría mejorar los servicios, como acelerar la emisión de boletos y los pagos, personalizar los servicios de los programas de fidelización y mejorar la eficiencia de los centros de llamadas mediante el reconocimiento de voz.

Creemos que la capacidad de la biometría para mejorar la prestación de servicios en otras industrias estará menos limitada por la tecnología, la regulación o la aceptación pública que por la imaginación. Cualquier oferta de servicios en la que se pueda utilizar el conocimiento de las identidades y preferencias de los clientes para personalizar y agilizar las ventas es candidata. Imagine los principios demostrados en el experimento Sia-Changi aplicados al proceso mediante el cual los clientes compran ropa, servicios financieros, atención médica, incluso una taza de café personalizada.

En un retiro reciente, un grupo de trabajo de SIA identificó 113 usos potenciales de la biometría en su negocio. Si eso es 113 más de lo que pensabas, tienes que pensar un poco.

Jochen Wirtz ( [email protected]) es profesor asociado de marketing en la Escuela de Negocios NUS de la Universidad Nacional de Singapur. Loizos Heracleous ( [email protected]) es becaria de estrategia y organización en el Templeton College de la Universidad de Oxford, en Inglaterra.

17. Poner el tiempo de tu lado*

Estamos viendo mal el aumento de la longevidad. La gente vive más tiempo, así que nos imaginamos que pasan más años en la vejez. Sin embargo, si pensamos en la vejez como un período de debilidad y declive, no se ha alargado significativamente. Lo que es más largo es la flor de la vida. La sociedad debe adaptarse a la longevidad centrándose en la mitad de la vida y posicionando el tiempo adicional como una segunda etapa de una adultez sana y enérgica, posponiendo en lugar de alargar la jubilación.

A los empleadores les corresponde diseñar políticas que hagan que esta nueva etapa de la edad adulta sea vital y creativa. Las carreras, como los matrimonios, pueden envejecer. La formación técnica actualiza las competencias obsoletas, pero renovar las aspiraciones es un desafío mayor.

Estamos acostumbrados a vidas que se desarrollan según un ritmo familiar de preparación y logro, llegadas y salidas, emoción y quiescencia. Pero nuestro modelo mental de estas etapas y transiciones se está volviendo obsoleto rápidamente. La edad adulta simplemente dura demasiado tiempo sin signos de puntuación. La famosa crisis de la mediana edad es una búsqueda de esa puntuación, de la sensación de que uno está empezando de nuevo. ¿Cuánta energía fresca, creatividad y lealtad obtendría la alta dirección de los empleados si pudiera proporcionar esa sensación en el trabajo?

Una metáfora puede ser útil. Agregar una habitación a una casa es probable que cambie la forma en que se utilizan todas las habitaciones. La renovación a mitad de carrera es potencialmente un cambio más dramático: en lugar de construir algo en la parte trasera, estamos moviendo las paredes y creando un atrio en el centro. El atrio está lleno de aire fresco y luz solar, y ofrece la oportunidad de reflexionar sobre todas las habitaciones que se abren desde él.

¿Qué se tarda en ofrecer a un gran número de adultos un año libre (o incluso dos) en algún lugar alrededor de los 50 o 55 años, un año que les desafiaría a repensar sus vidas y volver a sus trabajos con energía y motivación renovadas? Un modelo es el año sabático académico, diseñado no como recompensa ni como vacaciones, sino como una forma de refrescar a los profesores permitiéndoles abordar preguntas nuevas y emocionantes. En un equivalente de la industria, algunos empleados podrían regresar a la escuela; otros podrían desempeñar un servicio público. Algunos podrían reconsiderar un sueño anterior (escribir una novela, por ejemplo) y lograrlo o finalmente ponerlo en reposo.

¿Qué sería necesario para ofrecer a un gran número de adultos un año libre (o incluso dos) en algún lugar alrededor de los 50 o 55 años?

Después, muchos volverían a sus puestos de trabajo deseosos de nuevas responsabilidades, motivados para embarcarse en una segunda era de alto rendimiento. Unos pocos decidirían seguir sus descubrimientos a otro lado. Estarían agradecidos por su nueva dirección; sus empleadores podrían estar contentos de haber lidiado con la disminución de la productividad de forma tan humana.

Es más fácil hacer un cambio cuando estás claramente al final de algo. Los hombres y las mujeres que pierden su empleo a causa de la reestructuración a menudo buscan educación adicional y, como resultado, pueden encontrarse en carreras más interesantes y exigentes. Sin embargo, al carecer de un punto de transición natural, es poco probable que incluso los empleados de mediana edad que se sienten aburridos y atrapados en sus trabajos arriesguen su seguridad por una aventura hacia lo desconocido. Pero a muchas personas de mitad de carrera les encantaría hacer un cambio y arriesgarse. A cambio, aplazarían voluntariamente la jubilación por un año o dos, esperando que esos años adicionales —y los años previos a ellos— fueran más ricos y satisfactorios, gracias al tiempo en el atrio.

El atrio de mediana edad introducirá riesgos y costos tanto para los empleados como para los empleadores y, en consecuencia, requerirá un diseño ingenioso. Los empleados necesitarán nuevas opciones de planificación financiera y necesitarán beneficios para que la transición sea menos peligrosa. Los empleadores tendrán que cambiar sus modelos de dotación de personal y sus programas de desarrollo de empleados. Las instituciones financieras, que se centran de manera tan rentable en la planificación de la jubilación, deben crear productos que apoyen esta nueva etapa de vida.

Pero valdrá la pena. El burnout está cobrando un precio cada vez mayor en la productividad y la moral de las empresas. El enemigo del estancamiento es el desafío, el vertiginoso ascenso a un espacio desconocido.

María Catalina Bateson ( [email protected]) es escritora y antropóloga cultural. Es profesora emérita de antropología e inglés en la Universidad George Mason de Fairfax, Virginia, y autora de Componer una vida y, más recientemente, Dispuestos a aprender: pasajes de descubrimiento personal (Steerforth Press, 2004).

18. Inversión de la privacidad

Sabemos que las personas intercambiarán información personal por seguridad o conveniencia. Sin embargo, nunca cuestionamos la idea de que casi todo el mundo valora fundamentalmente la privacidad. Por esa razón, las organizaciones que buscan acceder a los datos de los consumidores asumen que siempre se enfrentarán a la reticencia, si no a la resistencia abierta. Planean asedios prolongados armados con compensaciones, garantías y advertencias.

Sin embargo, las estrategias de privacidad generales y de largo alcance pueden no ser efectivas. Las actitudes hacia la privacidad difieren drásticamente en función de la edad, la geografía y quién está haciendo la curiosa. Y bajo la influencia de los cambios demográficos, es probable que las actitudes cambien aún más. Las políticas corporativas y gubernamentales deben tener en cuenta esas distinciones.

Cuando hablo con estudiantes y adultos sobre la privacidad en la era digital, me sorprende una persistente brecha generacional: cuanto más joven es el público, más débil es su preocupación por la exposición personal. Por ejemplo, cuando pido reacciones a la «máquina desnuda», un dispositivo electrónico de búsqueda de strip-search que se está probando en los aeropuertos, los estudiantes universitarios y de derecho generalmente no les molesta. Los líderes empresariales mayores de 40 años, por el contrario, se sienten mucho menos cómodos. Por supuesto, las personas del grupo de más edad se preocupan por mostrar los efectos de la gravedad; pero también consideran que la violación en sí es más grave.

Por lo general, a los estudiantes no les molesta la «máquina desnuda», un dispositivo electrónico de búsqueda de tiras que se está probando en los aeropuertos. Los líderes empresariales mayores de 40 años se sienten mucho menos cómodos.

Mi percepción anecdótica se confirma mediante estudios empíricos. Una encuesta realizada en 2000 por Pew Internet and American Life Project reveló que el 67% de los encuestados de 50 a 64 años estaban muy preocupados por la privacidad del consumidor, en comparación con solo el 47% de los jóvenes de 18 a 29 años. Los estudios internacionales han llegado a conclusiones similares.

La actitud relajada de los jóvenes hacia la privacidad es menos cuestión de juventud (con menos experiencias, tienen menos que esconder) que de crianza y, por lo tanto, es probable que se queden con ellos a medida que envejecen. Su visión del mundo ha sido moldeada por tecnologías de exposición personal, incluidos los registros web, los teléfonos celulares y las cámaras digitales. Han crecido visitando sitios como eBay y Napster, donde las identidades de las empresas que recopilan su información personal están enmascaradas por interacciones con otros usuarios como ellos. La auto-revelación es más apreciada que la reticencia en nuestra cultura obsesionada con la telerrealidad, porque hacerse notar importa más que defender las normas tradicionales de discreción.

La privacidad cívica es un asunto diferente. Los jóvenes están más preocupados que los mayores por la vigilancia estatal. Una encuesta realizada en 2002 por el gobierno británico reveló que los grupos más jóvenes estaban menos convencidos que los grupos mayores de los beneficios de compartir datos privados con el sector público. Los grupos de más edad confiaban más en el gobierno, en gran parte por las experiencias positivas con el estado del bienestar durante y después de la Segunda Guerra Mundial. Existe una brecha generacional similar en los Estados Unidos.

La cultura también influye en las actitudes. Por ejemplo, los europeos generalmente se preocupan más por la vigilancia de los datos corporativos, mientras que a los estadounidenses les preocupa lo que está haciendo el gobierno. Esas diferencias geográficas reflejan historias muy diferentes. Tradicionalmente, a los europeos les ha preocupado proteger la dignidad de las personas de alto rango de un público indiscreto. Los estadounidenses, por el contrario, se centran en proteger la libertad de las personas contra las intrusiones del Estado. Las distinciones se reflejan en las leyes de privacidad de las regiones.

Comprender estas diferencias es crucial para las empresas, ya que hacen más negocios en línea, hacen un uso más sofisticado de sus bases de datos y cooperan con los gobiernos. Los consumidores más jóvenes pueden estar más dispuestos que los mayores a intercambiar sus datos personales por una tostadora; pero en los Estados Unidos, al menos, ninguno de los dos grupos lo hará si percibe que los fisgones federales se asoman por encima de los hombros de las empresas. A medida que los jóvenes exhibicionistas envejecen y se convierten en el grupo demográfico dominante, las empresas deberían preocuparse menos por recopilar datos para utilizarlos dentro de sus propios muros y más por cooperar con las iniciativas de seguridad del gobierno. Para mantener la confianza de los consumidores, las empresas deben presionar para que se modifiquen la Ley Patriótica de los Estados Unidos, por ejemplo, que aseguren la responsabilidad y la transparencia y protejan la privacidad (aunque los nuevos ataques de terroristas pueden hacer que la vigilancia gubernamental sea más amplia y aceptable).

En otros mercados, donde los consumidores son más resistentes a la recopilación de datos corporativos, las empresas necesitan políticas de privacidad más estrictas. Existe la percepción generalizada de que las empresas estadounidenses respetan menos la privacidad del consumidor que las empresas europeas. Si no se contrarresta, esa percepción podría inhibir la competitividad global de las corporaciones estadounidenses.

Los datos de los sectores público y privado están cada vez más integrados y globalizados, lo que dificulta aún más a las organizaciones equilibrar la maraña de expectativas de privacidad de todo el mundo. A medida que el público de las distintas regiones se vuelve más abierto y sospechoso de diversas maneras, un único nivel de protección óptima puede resultar cada vez más difícil de alcanzar.

Jeffrey Rosen ( [email protected]) es profesora de la Facultad de Derecho de la Universidad George Washington en Washington, DC, y autora de La multitud desnuda: reclamar la seguridad y la libertad en una época de ansiedad (Random House, 2004).

19. Elogio de la federación

De todas las metáforas biológicas utilizadas en el discurso empresarial, ninguna es más central para la estrategia que la «supervivencia del más apto», con sus implicaciones de rivalidad incesante y competencia despiadada por los escasos recursos. Pero la competencia cara a cara es solo una pequeña, y ni siquiera particularmente interesante, parte de la lucha por la supervivencia. La imagen familiar —en el cine, la literatura y la propia imaginación— de depredadores feroces que dominan una naturaleza «roja de dientes y garras» simplemente no se ve confirmada por las observaciones en los arbustos y en el campo. Los dientes y las garras de los depredadores, por temibles y fascinantes que sean, rara vez son los utensilios elegidos en la mesa de la vida. Entonces, ¿qué son? Supera por un momento tu repulsión natural y considera al humilde parásito.

La gran mayoría de las especies son parásitos, explotando el descubrimiento evolutivo de que la mejor forma de ganarse la vida es estar estrechamente apegado a otra cosa que está viviendo. Por mucho que nos moleste su elección de residencia, debemos respetar su genio estratégico, ya que en ninguna parte el calor, la nutrición y el refugio que sustentan la vida están tan presentes como en otras formas de vida.

En una economía, estos bienes inmuebles de primera categoría tendrían un precio elevado; en biología, el precio se presenta en forma de una carrera coevolutiva de innovación entre las tácticas de los parásitos para entrar y las defensas cada vez más formidables de los huéspedes resistentes. Como resultado, tanto los parásitos como los huéspedes se caracterizan por una maravillosa complejidad de adaptaciones. Estas adaptaciones son mucho más sutiles y astutas que las relativamente poco imaginativas que han evolucionado a partir de una competencia depredadora.

Para ilustrar esta compleja negociación hospedador-parásito, considere la curiosa interacción del higo y su parásito: la avispa higuera. Apretando a través de una abertura estrecha, la avispa hembra se abre paso hacia el interior rico aprovisionado de la higuera para poner sus huevos en las flores en desarrollo de la fruta, que nutrirán a las larvas de avispa. Las semillas así perdidas y los daños causados por la entrada forzosa suponen un grave coste para la higuera.

Hasta ahora todo bien para la avispa. Pero ahora consideremos las concesiones extraídas por el higo en el largo proceso de negociación evolutiva. La avispa hembra, moviéndose por el interior del higo depositando sus huevos, fertiliza las flores con polen que lleva en su cuerpo desde el higo en el que emergió originalmente. Cuando sus descendientes salen por el ojo de la fruta, rozan las flores masculinas cargadas de polen cerca de la abertura y llevan el polvo precioso a los higos en los que construirán sus nidos.

¿Y qué hay de los machos recién nacidos, que presumiblemente se llevarían la mitad del polen en viajes de aventura amorosa y, como no tienen motivos para volver a entrar y así polinizar otro higo, no aportan ningún beneficio a la especie de higuera? Su desafortunado destino es la concesión final del trato evolutivo alcanzado por el higo y la avispa. Cuando los machos nacen, carecen de visión, alas y todo menos la motilidad básica necesaria para buscar y aparearse inmediatamente con las nuevas hembras. Habiéndose absuelto de esta tarea reproductiva, los machos caducan sin contemplaciones dentro de la higuera, sin haber visto nunca la luz del día y, lo que es más importante, nunca han tenido la oportunidad de desperdiciar el preciado polen del higo.

El valor de este cuento peculiar, que en realidad no es tan inusual en el mundo a menudo extraño del parasitismo, no radica en sus detalles específicos, sino en su sugerencia de una nueva y rica forma de pensar sobre la interacción estratégica. La metáfora de la supervivencia de los más aptos exige la movilización de todos los recursos para negar el acceso a los intrusos; el parasitismo, en cambio, sugiere al estratega que puede haber beneficios en defraudar las defensas. En los negocios, la actividad parasitaria —por ejemplo, la infracción o apropiación de patentes, marcas y propiedad intelectual— habría prevalecido hace mucho tiempo si no fuera por la existencia de derechos de propiedad. Pero en la economía global actual, en la que los activos tangibles son cada vez menos importantes que los intangibles, la aplicación de esos derechos es cada vez más costosa y difícil. La naturaleza, ignorante de los derechos de propiedad formales y hospitalaria para las especies parásitas, ofrece algunas ideas para convertir esta amenaza en una plataforma de innovación.

Por ejemplo, ¿podrían los fabricantes de artículos de lujo de marca ver los relojes y bolsos de imitación baratos como «polen» para ganar el conocimiento de la marca de los consumidores cuyos ingresos no coinciden con su gusto discriminatorio por la moda? ¿O podrían las empresas obtener información valiosa de los métodos de producción, abastecimiento y distribución de bajo costo de sus imitadores? No hay respuestas inmediatas a estas preguntas, pero (por esa misma razón) las preguntas ofrecen la oportunidad de escapar del túnel mental creado por la concepción de que los negocios son exclusivamente competitivos o depredadores y de imaginar formas totalmente nuevas de formular estrategias.

Tihamér von Ghyczy enseña en la Escuela de Postgrado de Administración de Empresas Darden de la Universidad de Virginia en Charlottesville y es miembro del Instituto de Estrategia del Boston Consulting Group. Janis Antonovics es bióloga evolutiva y profesora Lewis and Clark en la Universidad de Virginia en Charlottesville.

20. No creas todo lo que lees (excepto esto)

Los líderes de la organización están inmersos en consejos. Hay más de 30.000 libros de negocios impresos, con unos 3.500 títulos nuevos publicados cada año y demasiados artículos, boletines y sitios Web relacionados con la administración para contar. No hay, por supuesto, 3.500 bueno nuevas ideas de gestión, o incluso viejas ideas de gestión que vale la pena dilucidar en 300 páginas. Gran parte de este consejo es, en el mejor de los casos, una pérdida de tiempo. En el peor de los casos, si se sigue, puede crear más problemas de los que resuelve.

Los proyectos de reingeniería, impulsados en gran parte por un cierto volumen de camisa roja, han experimentado una tasa de fallas estimada de hasta el 70% (una estadística proporcionada por los propios campeones de reingeniería Michael Hammer y James Champy). ¿Y qué pasa con todos esos libros y artículos que promocionan el modelo de negocio innovador y las estrategias de gestión de personas de Enron? Los consultores también pueden empeorar las cosas a veces. Blake Nordstrom, presidente de la cadena de grandes almacenes de ese nombre, me dijo que su predecesor en el trabajo gastaba unos 60 millones de dólares anuales en casi 50 consultores y firmas de consultoría. Sin embargo, los resultados de la empresa solo se deterioraron. De hecho, las cosas empeoraron a medida que los consejos contradictorios inmovilizaron a la organización. Nordstrom comenzó su exitoso cambio de rumbo cuando redescubrió su enfoque en el servicio al cliente y los conceptos básicos del comercio minorista, una estrategia que (re) descubrió por sí misma.

¿Qué debe hacer un pobre ejecutivo? Aquí hay algunas pautas simples y de sentido común para separar el oro de la escoria en el mercado de ideas de gestión:

Cuidado con cualquier cosa que se promociona como «nueva».

En medicina y ciencias físicas, los descubrimientos se basan invariablemente en el trabajo de otros (y sus autores lo reconocen). La innovación consiste principalmente en combinar ideas existentes de nuevas formas, como dirán los desarrolladores de productos de IDEO, o en encontrar nuevos usos para las tecnologías existentes (recuerde que Viagra era originalmente un medicamento para tratar las enfermedades de la presión arterial). En lugar de buscar «lo nuevo», sería mejor buscar «lo que es verdad». Ford Motor Company se aburrió de los detalles mundanos de la gestión de la calidad total, experimentó con las innovaciones de IT e Internet, y perdió su atención en los detalles del diseño y la fabricación de grandes automóviles. Mientras tanto, Toyota seguía haciendo las mismas cosas que siempre había hecho y las hacía cada vez mejor. Los resultados respectivos hablan por sí solos. Los beneficios recientes de Toyota fueron superiores a los de Ford y GM combinados.

Sé escéptico ante la «prueba por anécdota».

Las historias son una forma útil de ilustrar ideas y darles vida, pero su color puede oscurecer la evidencia en blanco y negro de si una práctica realmente funcionó. Por ejemplo, McKinsey’s La guerra por el talento estaba llena de historias convincentes, pero se midieron las prácticas de gestión que supuestamente eran responsables del desempeño financiero de las empresas después se midió el rendimiento en sí. El ordenamiento temporal (causa anterior al efecto) es una condición necesaria, aunque insuficiente, para establecer que una cosa causa otra. Además, las anécdotas pueden sacrificar detalles críticos para aumentar el impulso narrativo. A veces, las cosas que son demasiado complicadas de explicar son las cosas que, para algunos lectores de todos modos, hubieran marcado la diferencia.

Esté atento a las verdades a medias.

Eso es lo que mi colega Bob Sutton y yo llamamos ideas que en parte o a veces son correctas pero también parcialmente o a veces erróneas. Muchas ideas entran en esta categoría, como la importancia de los incentivos financieros y la noción de que el trabajo es tan distinto del resto de la vida que las personas no pueden ser ellas mismas en el trabajo. Es más probable que el asesoramiento sea bueno cuando reconoce sus propios inconvenientes y sugiere formas de afrontarlos. Puede valer la pena asumir el riesgo, y el enfoque de gestión puede ser útil, pero para emitir juicios sensatos, es necesario conocer toda la historia.

Evite los gurús autoproclamados.

Quien aplicó por primera vez el término «gurú» a los pensadores gerenciales probablemente tenía buenas intencionaciones: la palabra sánscrita original significa maestro venerable. Pero con el paso de los años, el término se asoció más con los best-sellers y las tarifas de habla astronómica que con el pensamiento original y el trabajo de campo serio.

Comprender los sesgos cognitivos.

No estoy hablando de los sesgos descritos en la teoría de la decisión conductual, sino de distorsiones aún más insidiosas. Uno de esos prejuicios es el deseo de escuchar (y dar) buenas noticias; otro es preferir ideas con las que estamos de acuerdo y personas que estén de acuerdo con nosotros. Ambas cosas entran en juego cuando trabajamos con consultores. Sin embargo, como señala Charlie Bresler de Men’s Wearhouse, la gente se beneficia más de las críticas constructivas que les enseñan a hacer las cosas mejor. El mejor consejo de gestión no tiene por qué ser francamente doloroso. Pero al igual que los consejos sobre la dieta, quizás el único tema que genera una cantidad comparable de verbena, si no causa al menos un poco de incomodidad, probablemente no tendrá mucho impacto.

Jeffrey Pfeffer es profesor Thomas D. Dee II de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford en California.

*Desarrollado conjuntamente por Harvard Business Review y el Foro Económico Mundial.


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