Ideas innovadoras para la agenda empresarial de hoy

Las ideas vienen y van, pero unos pocos los verdaderamente importantes se afianzan y el cambio nuestra forma de pensar y trabajar. Los editores de HBR identifican cinco conceptos provocativos que están dando forma a la gestión de ahora.
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Para los ejecutivos que creen que el negocio está impulsado por nuevas ideas inteligentes, no solo por resmas de información, tecnologías whizbang y CEOS más grandes que la vida, es el mejor de los tiempos y el peor de los tiempos. El aire está lleno de ideas pero en la forma en que una noche de verano está llena de calidez, fragancia,… y bichos. Quieres estar afuera, tomándolo todo, pero es arriesgado. Las ideas giran alrededor. Algunos de ellos son tan tentadores como las luciérnagas, pidiendo ser capturados y considerados de cerca. Algunos son simplemente molestos: mucho ruido, sin mordida. Y algunos de ellos son tan peligrosos como los avispones: acércate demasiado y pagarás al día siguiente, y a veces más.

Cada año, muchas ideas de negocio —las buenas, las malas y las putas— se giran a través de las oficinas de HBR, donde un equipo de 22 editores las explora y debate. ¿Es esa idea, preguntamos, realmente nueva? ¿Hará una diferencia significativa en la vida de las personas que crean, lideran y transforman negocios? ¿Podemos estar seguros de que soportará los caprichos de una economía que a veces parece no ser más que una serie de modas?

Al final del proceso de investigación, cada año se publican unos 65 artículos en estas páginas. (Un proceso similar en HBS Press, colaborador cercano de HBR, produce 35 libros.) No todos los artículos o libros nuevos contienen un concepto innovador, algunas ideas actuales que amplían las corrientes de pensamiento y práctica existentes, por ejemplo. Otros describen nuevas herramientas de gestión útiles. El hecho es que las ideas revolucionarias son raras. De hecho, podríamos postular que cada año nace una idea verdaderamente grande y desgarradora de paradigmas, tal vez. El año 1979 nos dio Michael Porter sobre las fuerzas que conforman la estrategia. En 1990, fue la teoría de C. K. Prahalad y Gary Hamel sobre las competencias básicas. En 1995, fue Clayton Christensen en tecnologías disruptivo. En 1998, fue Daniel Goleman en inteligencia emocional en el trabajo. Ese tipo de ideas no sólo adelantan la conversación, sino que la alteran permanentemente.

Si bien las ideas que rompen paradigmas son raras, cada año un pequeño número de ideas emergentes pueden legítimamente llamarse avance, son importantes, incluso el establecimiento de la agenda. Los editores de HBR y HBS Press se propusieron recientemente identificar esas ideas en nuestro pozo desbordante del año pasado. Lo examinamos y nos fijamos en cinco. No eran artículos distintos o libros que presentaban la teoría A o B de un experto u otro, sino temas más amplios, llamarlos escuelas emergentes de pensamiento. No pretendemos que la lista que aquí se presenta sea exhaustiva. Es tan conocedor, obstinado e idiosincrático como el propio grupo editorial. Lo cual es muy, en todos los aspectos.

Como todo lo que publicamos, las ideas de nuestra lista se basan en la investigación sólida y el pensamiento riguroso de empresarios, académicos y consultores. Pero estas ideas van más allá, también; exploran nuevos territorios. No lo resuelven ni pretenden hacerlo. Pero con esta, la primera Lista de HBR, buscamos iniciar conversaciones sobre negocios y gestión, no terminarlas, porque como todo ejecutivo sabe, las ideas son sólo el combustible para una acción significativa. Entonces, depende de ti.

Incluso un gran modelo de negocio no es suficiente

El meteórico aumento y caída de las empresas punto-com durante el último año dejó a los mercados tambaleándose, los analistas rascándose la cabeza y los directores ejecutivos en busca de respuestas. Mientras muchos un nuevo dios de la economía de Internet fallaba y caía, los observadores buscaban pies de arcilla. El candidato más obvio: los malos modelos de negocio.

Pero, ¿qué es exactamente un «modelo de negocio»? Nadie definió el término con precisión —parecía significar «lo que hacemos» o «cómo esperamos ganar dinero algún día» — pero siempre se metía en conversaciones sobre nuevas empresas de economía. Durante un tiempo el año pasado, suplantó a la «estrategia empresarial» como el principio rector para ejecutivos y empresarios, justificando una actitud bastante arrogante hacia la rentabilidad y la ventaja competitiva.

Luego llegó el 22 de junio, el día en que el analista de bonos de Lehman Brothers Ravi Suria publicó un informe mordaz sobre Amazon.com de la situación financiera. En el «balance poco saludable, la mala gestión del capital de trabajo y el enorme flujo de caja operativo negativo» de Amazon, Suria vio las «características que han llevado a innumerables minoristas al desastre a lo largo de la historia». El informe, con su meticuloso énfasis en las medidas tradicionales de viabilidad empresarial, parecía inclinar al espíritu de la fantasía de puntos a la realidad de puntos. De la noche a la mañana, expertos e inversores se convirtieron de líderes animadores de Internet en escépticos de Internet.

El análisis de Suria cuestionó no sólo los malos modelos de negocio, sino el concepto mismo de los modelos de negocio. Incluso un gran modelo, mostró, fracasará si no toma en cuenta las realidades a menudo duras de la competencia y la estructura de la industria. Hacer algo fresco, incluso tembloroso, no es suficiente.

Hoy en día, las empresas puras de Internet y las empresas tradicionales están pasando mucho menos tiempo soñando modelos de negocio y mucho más tiempo centrándose en los conceptos básicos. Las empresas de todas las rayas están aprendiendo, una vez más, que el éxito no depende del número de globos oculares «cosechados» durante un anuncio de Super Bowl de 30 segundos, sino de la única cosa que tiene jamás importaba: rentabilidad. Y la rentabilidad, como argumenta Michael Porter en «Strategy and the Internet» (HBR, marzo de 2001), está conformada por unos pocos determinantes muy familiares y constantes. A largo plazo, dice, las empresas que ganan son las que muestran la disciplina y el enfoque necesarios para establecer un posicionamiento competitivo distintivo y luego seguir con él, sin importar de qué manera soplan los vientos.

Otra noción tradicional de repente de nuevo en boga es la ejecución, el trabajo duro y a menudo poco glamoroso de traducir una estrategia de palabras sobre papel a acción en el mercado. En La organización centrada en la estrategia: Cómo prosperan las empresas de puntuación equilibrada en el nuevo entorno empresarial (HBS Press, 2000), Robert Kaplan y David Norton elevan su trabajo innovador en el cuadro de mando integral al nivel estratégico; el libro describe un proceso riguroso para garantizar que la ejecución de la estrategia refleje la medición del rendimiento y viceversa.

Nada de esto significa que las empresas deban volverse rígidas: la flexibilidad sigue siendo importante. En «Strategy as Simple Rules» (HBR, enero de 2001), Kathleen Eisenhardt y Donald Sull señalan que si bien las empresas exitosas en mercados turbulentos necesitan estrategias coherentes, también deben permitir a los gerentes de nivel inferior tomar decisiones estratégicas sobre la marcha, sin mucha dirección de arriba hacia abajo. Una forma de hacerlo es desarrollar «reglas simples» para gobernar procesos clave, reglas que encarnan la estrategia sin calcificarla. Tal vez el mayor desafío al que se enfrenta el gerente actual sigue siendo fusionar la disciplina de la estrategia institucional con la libertad de iniciativa individual.

El cambio está cambiando

A lo largo de la última década, debido a cambios rápidos y disruptivo en la tecnología y los mercados, se les ha dicho repetidamente a las empresas que deben reinventarse o morir. Este pensamiento se ha articulado de manera más exhaustiva en Liderando la Revolución (HBS Press, 2000) y artículos relacionados, incluyendo su «Waking Up IBM: How a Gang of Unlikely Rebels Transformed Big Blue» (HBR, julio-agosto de 2000). Aunque Hamel tiene cuidado de no menospreciar las iniciativas de cambio incremental, argumenta enérgicamente que modificar los procesos y sistemas existentes no es suficiente. En cambio, dice, las empresas deben adoptar la innovación radical. «Los revolucionarios de la industria no hacen nada en los márgenes», escribe Hamel. «Explotan viejos modelos de negocio y crean otros nuevos».

Si bien este punto de vista ha llegado a representar cada vez más la vanguardia del pensamiento gerencial para muchos ejecutivos, pocos tienen el valor de actuar al respecto. Después de todo, ¿quién quiere sufrir el dolor y la incertidumbre de una transformación al por mayor de su negocio?

Pero el pensamiento sobre el cambio está cambiando. Varios expertos en gestión han comenzado recientemente a afirmar que los ejecutivos necesitan las agallas para decir no a la revolución. El cambio radical puede imponer más estrés a una organización de lo que puede soportar y terminar destruyendo lo que hace que una empresa sea viable, si no tremendamente exitosa. Por todos los medios, dicen, cambian continuamente, pero lo hacen gradualmente, incluso en estos tiempos turbulentos.

Este punto de vista revisionista fue expuesto con mayor fuerza en el último año por Eric Abrahamson, de la Columbia Business School, en su artículo «Change Without Pain» (HBR, julio-agosto de 2000). Su llamamiento a apreciar nuestra resistencia humana al cambio capturó la imaginación de ejecutivos cansados del cambio en todas partes. Abrahamson rechaza enfáticamente la filosofía de «cambiar o perecer», que a menudo se traduce en un «cambio» y perecen» realidad cuando una organización es destrozada por el cambio y, en cambio, argumenta los méritos de la «estabilidad dinámica». Se trata de un proceso de reconfiguraciones continuas, pero generalmente pequeñas, de las prácticas y modelos de negocio existentes en lugar de la creación de otros nuevos. Cuando se requiere un mayor cambio, deben seguirse iniciativas menos ambiciosas para que una organización tenga tiempo para recuperarse y reconfigurarse.

Esta nueva tensión de pensar en el cambio refleja claramente la mentalidad de muchos ejecutivos. En «The Business Case Against Revolution» (HBR, febrero de 2001), una entrevista con Peter Brabeck, de Nestlé, el director ejecutivo señala el desempeño robusto, aunque poco espectacular, de la empresa suiza como evidencia de que las empresas pueden tener éxito a través de la evolución y no de la revolución. Ciertamente, dice, todas las empresas deben cambiar si quieren competir en el turbulento mercado actual, pero no deben cambiar todo, todo el tiempo. Si bien un cambio grande y dramático puede ser necesario si una empresa está en las cuerdas, de lo contrario provoca un miedo paralizante en los empleados y distrae a los gerentes de dirigir el negocio. Nestlé continuará beneficiándose de la estabilidad y el cambio evolutivo, dice Brabeck. «¿Por qué deberíamos fabricar un cambio dramático?» pregunta. «¿Sólo por el cambio? ¿Seguir algún tipo de moda sin pensar lógico detrás de ella?»

Otros ofrecen una crítica implícita del imperativo del cambio radical al profundizar más en el incrementalismo. Michael Beer y Nitin Nohria, ambos de Harvard Business School, argumentan que el problema no radica en las iniciativas convencionales de cambio, sino en la forma en que las empresas suelen pasar de una práctica a otra. En «Cracking the Code of Change» (HBR, mayo-junio de 2000), los autores distinguen entre el cambio económico (por ejemplo, la mejora de los rendimientos mediante la Reducción de personal y la reestructuración) y el cambio organizacional (por ejemplo, el fortalecimiento de la cultura empresarial mejorando las actitudes y capacidades de los empleados). El setenta por ciento de las iniciativas de cambio fracasan porque las empresas usan solo uno de estos enfoques o usan ambos, pero de forma aleatoria. El cambio exitoso, dicen Beer y Nohria, requiere que las empresas equilibren cuidadosamente ambos enfoques, lejos de la revolución de las barricadas.

Incluso Clayton Christensen, uno de los heraldos de la era del cambio disruptivo, advierte a los ejecutivos que evalúen cuánta innovación pueden manejar sus organizaciones antes de apresurarse a lanzar importantes iniciativas de cambio. «Al tratar de transformar una empresa» —especialmente una grande, con procesos y cultura bien establecidos— «los gerentes pueden destruir las capacidades mismas que la sustentan». En «Meeting the Challenge of Disruptive Change» (HBR, marzo-abril de 2000), Christensen y el coautor Michael Overdorf, ambos de Harvard Business School, ofrecen un método para que los administradores evalúen la capacidad de cambio de su organización y algunas maneras de neutralizar sus limitaciones. Ellos reconocen libremente que su consejo «va en contra de todo lo que se supone en nuestra cultura empresarial «.

La contrarrevolución, al parecer, ha comenzado.

El ego hace el líder

Esas criaturas poderosas y misteriosas que llamamos «líderes» siempre han fascinado la imaginación humana. ¿Qué, nos preguntamos, hace que nos muevan? ¿Qué fuerzas internas los mueven? ¿Y qué significa eso, en todo caso, para nuestras propias perspectivas como líderes? Estas preguntas han generado un verdadero diluvio, en los últimos años, de literatura de liderazgo. Ha habido tratados predecibles sobre los estilos de liderazgo de héroes de negocios aclamados popularmente, como Richard Branson y Jack Welch. Pero en estos días, los observadores están buscando lecciones sobre liderazgo empresarial de nada menos que Shakespeare, Platón e incluso Jesucristo.

Por supuesto, no hay una manera correcta de descifrar el código de liderazgo, ninguna manera correcta de ver dentro de la mente de un líder. Pero en el último año, surgió una nueva e iluminadora manera de entender el liderazgo: llamarlo la lente del ego. Para comprender completamente lo que hace que los líderes exitosos marquen, los defensores de este nuevo enfoque dicen, estudian sus egos—o más específicamente, el tamaño de ellos. Sin embargo, ahí es donde termina el acuerdo.

El debate sobre el ego fue lanzado con el artículo de Michael Maccoby, «Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Contras» (HBR, enero-febrero de 2000). Basándose en las teorías de Sigmund Freud, Maccoby plantea un argumento convincente de que los líderes más efectivos en tiempos de cambio disruptivo son aquellos con el tipo de personalidad que Freud llamó narcisista. Algunas personas ven las cosas como son; los narcisistas las ven como quieren que sean, porque creen ardientemente que pueden hacerlas así. Cuando el mundo necesita dar forma, están listos con un molde.

No es sorprendente que, como lo demuestra la cobertura mediática y el debate que siguió al artículo de Maccoby, la teoría del ego sobredimensionado tocó un nervio crudo. La visión popular del narcisismo, después de todo, es decididamente negativa: los narcisistas son peligrosos; sus egos huyen con ellos; y, como Ícaro, inevitablemente se estrellan contra el mar y se ahogan. Pero, argumenta el autor, los narcisistas pueden ser realmente buenos para los negocios, muy buenos, con su gran energía, visión y carisma. De hecho, Maccoby, psicoanalista y antropólogo, describe maneras en que los líderes narcisistas que ha aconsejado han descubierto cómo evitar las trampas de su grandiosidad y egoísmo. Han usado su narcisismo para mover a sus empresas hacia la grandeza.

Entra en el experto en gestión Jim Collins, también con una fuerte opinión sobre el papel del ego, pero descendiendo tan lejos de Maccoby como intelectualmente concebible. Basando su argumento en seis años de investigación, Collins sostiene en «Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve» (HBR, enero de 2001) que los líderes más efectivos suprimen completamente sus egos. Su investigación encontró que los líderes más exitosos de los últimos 50 años —los responsables de las transformaciones al por mayor de sus negocios— han sido autodidactas, humildes y francamente tímidos.

Collins no afirma que los grandes líderes son los Milquetoasts Caspar, por supuesto. Los líderes de nivel 5 son tan decididos como modestos. Ciertamente no les faltan egos; simplemente no los ponen en exhibición. Mientras que los narcisistas productivos de Maccoby ven a las empresas como extensiones de sus egos, los líderes de Nivel 5 subyugan los suyos por el bien de esas compañías.

Entonces, ¿quién tiene razón sobre el liderazgo y el ego? El jurado está fuera y puede que siempre lo esté. Pero tal vez ambas partes puedan vivir uno al lado del otro. Considere lo que Robert Goffee y Gareth Jones argumentan en su artículo «¿Por qué debería alguien ser guiado por usted?» (HBR, septiembre-octubre de 2000). El tamaño y la forma particulares del ego de un líder, afirman, es menos importante que su autenticidad. Los líderes inspiradores tienen éxito porque se comunican efectivamente a sí mismos, tanto sus virtudes como sus defectos, a sus seguidores. De acuerdo con esta visión del mundo, un líder naturalmente autodebilitante no debe tratar de ocultar la timidez, y un narcisista no debe fingir humildad. Para tener la oportunidad de convertirse en un líder poderoso, usted debe simplemente hacer lo casi imposible: mostrar su verdadero yo, ego y todo.

Conectar sólo

En los últimos años, innumerables ejecutivos han confesado que su trabajo más importante no es la estrategia ni la visión, sino la gestión de personas. Nada menos que Larry Bossidy, el ex CEO de AlliedSignal, escribe en estas páginas («The Job Ningún CEO debe delegar», marzo de 2001) que los directores ejecutivos deberían dedicar más tiempo —él mismo dedicó hasta 40%—a la contratación y desarrollo de gerentes. De hecho, el sentimiento de «la gente es mi trabajo más importante» ha sido afirmado por un panteón de ejecutivos que probablemente tendría más sentido hacer una lista de los pocos que no están de acuerdo. Sería corto.

Este año, sin embargo, ha surgido una versión más matizada, más profunda y, diríamos, mejorada del mantra «la gente primero». En lugar de manejar a los individuos, el nuevo pensamiento va, manejar las relaciones entre ellos. Después de todo, ningún individuo que trabaje solo puede lograr grandes cosas a cualquier escala. Los líderes, por lo tanto, no deberían centrarse tanto en cómo manejar a los individuos para ser mejores ejecutantes como en fomentar conexiones más fuertes entre las personas.

No es sorprendente que la noción de que las relaciones son la clave del éxito organizacional (e incluso el éxito de una sociedad) tenga un nombre: capital social. El sociólogo Robert Putnam dio a conocer la frase en un famoso ensayo de 1995. En su libro Bowling Alone: El colapso y el renacimiento de la Comunidad Americana (Simon & Schuster, 2000), Putnam define el capital social como las «conexiones entre los individuos: las redes sociales y las normas de reciprocidad y fiabilidad que surgen de ellas». Continúa, en 544 páginas convincentes, para arguir que la calidad del capital social marca la diferencia entre una economía vital y una economía estancada.

La voz de Putnam era solo un solo antes de que comenzara el coro. Dorothy Leonard y Walter Swap, de Harvard Business School y Tufts University, respectivamente, se propusieron estudiar cómo se transfiere el conocimiento tácito en Silicon Valley. Pronto dirigieron su atención a las redes de relaciones entre los «capitalistas mentores» —empresarios con dinero efectivo y de gran éxitos— y sus protegidos. Estos mentores ponen enormes cantidades de tiempo en entrenar a los recién llegados, aunque rara vez trabajan para la misma empresa. Leonard y Swap se dieron cuenta de que mentores y protegidos se tejían en el tejido más grande de la cultura de Silicon Valley, un conjunto de relaciones que ha creado un valor económico extraordinario en muy poco tiempo. Los jugadores establecidos en el Valle ponen capital en el «banco social» ayudando a alguien hoy, sabiendo que alguien más hará lo mismo por ellos en el futuro. (Las observaciones de Leonard y Swap aparecen en «Gurus in the Garage», HBR, noviembre-diciembre de 2000).

Don Cohen y Laurence Prusak exploran cómo opera el capital social dentro de las organizaciones en su libro En buena compañía: Cómo el capital social hace que las organizaciones funcionen (HBS Press, 2001). La confianza, las redes personales y el sentido de comunidad siempre han sido cruciales para la eficacia organizacional, dicen, pero también se han dado por sentado. No más. Los niveles actuales de virtualidad y volatilidad erosionan el capital social de una empresa a pesar de que le imponen mayores exigencias. Los autores señalan que la confianza engendra confianza: casi todas las decisiones gerenciales —desde la contratación y promoción, hasta la instalación de nuevas tecnologías, hasta el diseño de espacios de oficina— son una oportunidad para la inversión o pérdida de capital social.

Del mismo modo, John Seely Brown y Paul Duguid, el científico jefe de Xerox PARC y sociólogo, respectivamente, piden más atención al contexto social en un mundo cada vez más conectado. En La vida social de la información (HBS Press, 2000), denuncian la tecnología de la información que pretende empoderar a las personas al mismo tiempo que destruye las organizaciones sociales y que ignora las formas en que el contexto social agrega significado a la información.

Ninguno de estos escritores diría que es posible «diseñar» relaciones, pero ciertamente es posible crear contextos que las nutren. En «Introducing T Shaped Managers: Knowledge Management’s Next Generation» (HBR, marzo de 2001), Morten Hansen y Bolko von Oetinger del Boston Consulting Group ofrecen una estrategia para hacer precisamente eso. Argumentan a favor de la promoción de gerentes solo si han dedicado un tiempo sustancial, un buen objetivo es 10% de tiempo de trabajo, para ayudar a colegas fuera de su grupo a resolver problemas. (Muchas empresas hablan de incentivos para la colaboración, pero en realidad recompensan a estrellas egoístas). En el mismo número, Vanessa Urch Druskat de Case Western Reserve University y Steven Wolff de Mariist College miran el rendimiento grupal a través de una lente diferente, la de la inteligencia emocional, pero llegan a conclusiones similares sobre la importancia de las relaciones. «Building the Emotional Intelligence of Groups» (HBR, marzo de 2001) insta a los gerentes a cultivar normas para la «inteligencia emocional grupal» como fundamento de la confianza y el comportamiento colaborativo.

El nuevo enfoque en la conexión social está incluso vinculado, paradójicamente, con una de las ideas exageradas del año pasado: que somos una nación de agentes libres. Sin duda, esa idea ha sido sobrevendida (las organizaciones no van a morir pronto), pero es innegable que el mundo laboral actual favorece a un cierto tipo de actor independiente: el que tiene las mejores relaciones.

El Siglo de la Biología amanece

Desde el motor de combustión interna hasta la bomba atómica hasta el microprocesador, los avances en la física apuntalaron muchos de los avances en productos que dieron forma a la vida y al negocio en el siglo XX. Pero el dominio de la física como fuente de innovación empresarial pronto puede romperse. Se ve cada vez más como el siglo XXI será el siglo de la biología.

El mapeo del genoma humano, en gran parte completo, es el signo más obvio de la ascensión de la biología. Como muestran Juan Enríquez y Ray Goldberg en «Transforming Life, Transforming Business: The Life-Science Revolution» (HBR, marzo-abril de 2000), nuestra nueva comprensión del código de vida está transformando muchas industrias, desde la agricultura y los productos químicos hasta el cuidado de la salud y los productos farmacéuticos. Y eso es sólo el principio. Los organismos genéticamente modificados, argumentan los autores, jugarán papeles centrales en la minería, la energía, la defensa, la cosmética y muchas otras industrias. Dado que el ADN es en esencia sólo otra forma de código de software, el procesamiento informático y la Internet influirán y serán influenciados por el progreso de los científicos en genética.

Pero sería un error pensar que la genética es toda la historia. A medida que las empresas se dan cuenta del tesoro escondido en las ciencias de la vida, una gran cantidad de dinero en investigación y desarrollo fluirá hacia la biología, creando todo tipo de productos revolucionarios. Un nuevo campo, denominado biomimetría o biomimética, ya está produciendo avances comerciales. En los Juegos Olímpicos del año pasado en Sydney, por ejemplo, muchos nadadores usaban trajes hechos de un material con una resistencia excepcionalmente baja que los investigadores habían desarrollado imitando la piel de tiburón. Del mismo modo, los científicos han estado estudiando las hojas para construir células solares más eficientes, y creen que entender y adaptar la forma en que las alas de mariposa disipan el calor podría conducir a un nuevo sistema de enfriamiento para evitar que los chips de computadora se sobrecalienten. Algunos biólogos incluso creen que las moléculas de ADN podrían usarse algún día para almacenar y procesar datos. ¡Un solo gramo de ADN puede almacenar teóricamente tantos datos como un billón de CD!

Más allá de la innovación de productos, la investigación biológica puede ayudar a aumentar la eficiencia de las organizaciones humanas. En el nuevo campo de la inteligencia de enjambre, los investigadores han estado estudiando insectos sociales como hormigas, abejas y termitas para entender los principios y comportamientos de los sistemas de auto-organización. Las investigaciones recientes en este campo pueden tener enormes implicaciones en la forma en que las empresas pueden organizarse y desarrollar estrategias empresariales más eficaces.

La experimentación biológica, por supuesto, siempre ha suscitado controversia, especialmente cuando se persigue con fines de lucro. Piensa en pruebas con animales y alimentos genéticamente modificados. Las controversias se multiplicarán e intensificarán. Sin duda, la clonación será la zona cero en este nuevo mundo valiente. La clonación de seres humanos ya está a nuestro alcance y, como escribe Brian Alexander en «(Tú)2” ( Con alambre, febrero de 2001), puede estar en marcha en este momento en algún laboratorio secreto.

Prepárate para lo último en artículos de lujo: una nueva versión de ti.

A version of this article appeared in the
April 2001 issue of
Harvard Business Review.



Via HBR.org

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