Ideas innovadoras para la agenda empresarial actual

En un año caótico que estalla con nuevas ideas audaces e inquietantes, ¿cómo deben decidir los ejecutivos cuáles prestar atención? Los editores de HBR seleccionan siete de los mejores.
Ideas innovadoras para la agenda empresarial actual

  • La historia regresa
  • Ingrese al líder cotidiano, por fin
  • Internet no se trata de ti
  • Cuidado con tu comportamiento
  • No deleite a sus clientes
  • Los juegos son para perdedores
  • Tres hurras por la creatividad (a veces)

Para los empresarios —de hecho, para todos— el último año ha sido de cambios monumentales. En la catastrófica mañana del 11 de septiembre, estalló la guerra y, poco después, la economía de los vuelos altos cayó en picada. Sí, la economía iba a la baja antes del 11 de septiembre, pero ese día su pendiente cambió del triángulo verde al diamante negro. De repente, los ejecutivos se encontraron corriendo por terrenos muy accidentados.

Cuando el desafío es sobrevivir, ¿a quién le importan las ideas? O mejor, ¿quién tiene tiempo para ellos cuando el día está lleno de exigencias de clientes indispuestos, despidos inminentes y cosas por el estilo? En momentos como estos, argumentan algunos, no se necesitan conceptos de cerebro alto; se necesitan soluciones crudas, consejos contundentes, incluso algunas correcciones, cualquier cosa para detener la hemorragia.

No estamos de acuerdo. Y probablemente tú también lo hagas. Por supuesto, tienes que hacer lo que sea necesario para mantener viva a tu empresa, pero cuando los obstáculos para el éxito son altos, las ideas poderosas son más necesarias que nunca para superarlos. Las soluciones rápidas pueden mantener a una empresa en marcha durante unas semanas o meses, pero las nuevas ideas valientes son lo que hace que un negocio salga del valle. Sobre esta ideología se fundó HBR, y todavía nos guía.

Por lo tanto, con cierta urgencia os traemos la lista de las mejores nuevas ideas de negocio de este año. Al igual que el año pasado, no afirmamos que esta recopilación sea exhaustiva. Más bien, representa nuestra mejor forma de pensar sobre las ideas que afectarán profundamente a los negocios a medida que avanzamos en los tiempos complejos de hoy. En estas ideas, es posible que encuentres la información que tu empresa necesita para recuperar su posición. Después de todo, cuando las cosas se ponen difíciles, los difíciles se ponen en marcha. También se ponen a pensar, porque deben hacerlo.

La historia regresa

Cuando cayó el Muro de Berlín en 1989, muchos lo vieron no solo como el final de un oscuro capítulo de la historia sino como el final de todo el libro. Con la disolución del imperio comunista, parecía haberse cumplido el destino manifiesto del capitalismo democrático; era solo cuestión de tiempo que los últimos rezagados abandonaran sus ideologías condenadas y abrazaran el libre mercado. Las luchas étnicas, religiosas y nacionales pronto serían cosa del pasado, y comenzaría una era de abundancia universal. Esa idea, la más famosa argumentada por Francis Fukuyama en su libro de 1992, El fin de la historia y el último hombre, recibió un signo de exclamación por la declaración del presidente George H.W. Bush de un «nuevo orden mundial» al final de la guerra del Golfo.

No todo el mundo se tragó la retórica soleada. Muchos historiadores y responsables políticos temían que la desintegración de la Unión Soviética, lejos de dar comienzo a una era de paz y unidad, desatara odios étnicos y religiosos reprimidos durante mucho tiempo, desatando la historia con una venganza. Samuel Huntington, en El choque de civilizaciones y la nueva creación del orden mundial, pintó un cuadro particularmente sombrío de conflicto cultural y guerra religiosa.

Pero esas aprensiones se perdieron, en su mayor parte, para los ejecutivos de empresas, especialmente aquellos que dirigían grandes corporaciones estadounidenses. Bajo la bandera del fin de la historia de la globalización, ordenaron a sus tropas multinacionales que llevaran productos, servicios e ideales modernos a los mercados «subdesarrollados» de todo el mundo. Sin duda, hubo problemas en el camino. Algunos mercados, y los gobiernos que los controlaban, demostraron ser malhumoradamente resistentes a ser «desarrollados» por forasteros. Y cuadros de ambientalistas radicales, burócratas europeos y anarquistas aficionados seguían intentando colapsar el partido. Pero se trataba de molestias menores y manejables. Los ejércitos corporativos supranacionales continuaron su marcha hacia adelante.

Luego llegó el 11 de septiembre de 2001. La destrucción de las torres gemelas del World Trade Center marcó el fin de la idea de que la historia no importa. En sus secuelas, los líderes empresariales, al igual que sus contrapartes políticas, se enfrentan ahora al desorden del viejo mundo, la «marea desangrentada», como la llamó W.B. Yeats. La suposición del fácil avance de la globalización se ha reducido a escombros, y las empresas de todo el mundo se enfrentan a un conjunto de nuevos desafíos en gran medida imprevistos. Algunas son prácticas: ¿Cómo garantizamos la seguridad de nuestros empleados, nuestros edificios, nuestros datos? Otras son estratégicas: ¿Nos retiramos de mercados lejanos, hacemos malabares con nuestra cartera de inversiones, reconsideramos nuestro enfoque de los riesgos financieros y operativos? Otros son éticos: En un mundo de sombras, ¿las empresas tienen una vocación moral y económica?

Hemos aprendido de la manera difícil que la visión a largo plazo (hacia atrás, hacia adelante y hacia los lados) es muy importante.

Puede ser que el 11 de septiembre se vea como el último aliento moribundo del antimodernismo: que Osama bin Laden ocupará su lugar en el basurero de la historia y que los mercados del mundo se fusionen y florezcan. Sin embargo, como escribió Charles Krauthammer en el Estándar semanal en noviembre pasado, «La historia aborrece la hegemonía». Los líderes empresariales ya no pueden permitirse la arrogancia de una perspectiva estrecha. Hemos aprendido de la manera difícil que la visión a largo plazo (hacia atrás, hacia adelante y hacia los lados) es muy importante.

Ingrese al líder cotidiano, por fin

En la última década, los directores ejecutivos han sido elevados a una especie de realeza estadounidense. El caso extremo, por supuesto, es Jack Welch, que se convirtió no solo en una celebridad por derecho propio, sino también, con su autobiografía superventas que cosechó$ 9,5 millones solo de la editorial, una industria en sí misma.

El retiro de Welch el pasado otoño probablemente no hubiera sido suficiente para eclipsar el fenómeno del CEO superestrella, pero la caída de la economía sí lo fue. Las compañías de alto vuelo como American Express y Cisco se convirtieron repentinamente en un rendimiento promedio, o peor. No es sorprendente que sus directores ejecutivos perdieran parte de su brillo de no equivocarse. Y finalmente, la debacle de la bomba de puntos puso fin a la deificación de los modernos y jóvenes directores ejecutivos multimillonarios, cuyas opiniones a menudo descaradas estuvieron, durante un tiempo, en casi todas partes. Cuando su fortuna se derrumó, no se podía culpar a los viejos líderes habituales, como la mayoría de los directivos, si suspiraban aliviados. Por fin está bien que los líderes sean simples mortales.

Por fin está bien que los líderes sean simples mortales.

Varios de los artículos de HBR del año pasado exploran el valor de estos líderes cotidianos. En el «Elogio de los mandos intermedios» de septiembre, por ejemplo, el profesor de Insead, Quy Nguyen Huy, afirma que el tan difamado mando intermedio suele ser clave para lograr un cambio organizacional radical. Y en ese mismo número, Joseph L. Badaracco, Jr., profesor de ética empresarial en la Escuela de Negocios de Harvard, opina sobre el tema del liderazgo silencioso. En «We Don’t Need Another Hero», concluye que, al menos en el área del liderazgo moral, las personas más eficaces para resolver problemas difíciles trabajan entre bastidores con modestia y moderación. Un mes después, Debra Meyerson, profesora visitante de la Escuela de Negocios de Stanford, publicó «Cambio radical, el camino tranquilo». Este artículo presenta a los lectores el «radical templado»: una persona (a menudo ignorada por los gerentes que lideran iniciativas de cambio cultural u organizacional) que es maestra en transformar sutilmente una organización a nivel de base.

El pensamiento reciente sobre los líderes cotidianos es un corolario de la noción innovadora de Jim Collins de liderazgo de nivel 5: la combinación exitosa entre los directores ejecutivos de humildad y determinación feroz, que se destacó en «The 2001 HBR List». Pero hay una distinción importante entre ambos. Mientras que un líder eficaz en la cima puede tener un impacto tremendo e inmediato, los líderes efectivos más abajo de una organización pueden producir una mayor fortaleza organizativa a largo plazo. También pueden ser más replicables que genios intuitivos como Welch.

Los líderes silenciosos son invaluables para una organización en tiempos de prueba, tanto económicos como sociales. Ciertamente, los ataques terroristas contra Estados Unidos han ilustrado la importancia de líderes de alto perfil. Pero si el presidente George W. Bush y el alcalde Rudolph Giuliani han demostrado el valor de los líderes carismáticos en una crisis, los secretarios, gerentes y bomberos que sacaron a la gente del World Trade Center han reafirmado el valor de los líderes que toman el mando fuera del centro de atención.

Según Jim Kelly, CEO de United Parcel Service, en la entrevista de noviembre con HBR, «todo el concepto de CEO superestrella es una locura». Puede que sea demasiado duro. Pero el año pasado, todos hemos visto los beneficios que aporta un liderazgo más realista.

Internet no se trata de ti

A mediados del decenio de 1990, Cableado acuñó el término «internautas» para describir a las personas que se unen a comunidades en línea. En ese momento, los cibernautas eran criaturas raras y exóticas, pero a medida que el acceso a Internet se extendía a hogares y oficinas de todas partes, parecía que todos nos convertiríamos en cibernautas. Al menos así es como se veían los «digerati», tomar prestada otra expresión de nueva economía. En un futuro próximo, nos dijeron que la vida social de las personas tendría lugar tanto en el mundo virtual como en el físico, y una gran parte de la economía de consumo, tanto el comercio como la publicidad, se trasladaría al ciberespacio.

No ha resultado así, por supuesto. Si bien el correo electrónico y los sitios web se han convertido en parte de nuestras vidas tanto como los teléfonos y los periódicos, Internet no ha alterado fundamentalmente la forma en que la mayoría de nosotros abordamos las compras, el entretenimiento o la socialización. La tecnología cambia rápidamente; la gente no.

Pero si la publicidad de las puntocom nunca salió bien, el Protocolo de Internet, el conjunto de normas técnicas que rigen el transporte de datos a través de Internet, se ha convertido en una fuerza poderosa en los negocios. Está desplazando rápidamente a otros protocolos de redes en los sistemas de información corporativos y, lo que es más importante, se está convirtiendo en el medio dominante de compartir información entre organizaciones. Las empresas se están alejando de los sistemas de información patentados y adoptan el sistema universal y abierto que es Internet.

Las consecuencias de este cambio son profundas. Considere la radicalmente nueva arquitectura de IT corporativa que John Hagel III y John Seely Brown describen en su artículo de octubre, «Su próxima estrategia de IT». Las empresas ya no tienen que armar sus propios sistemas; pueden alquilar capacidades de IT como servicios prestados a través de la Web. Esta arquitectura plug-and-play ofrece numerosas ventajas: es más económica de mantener, más fácil de personalizar y mucho más flexible. Además, permite la integración óptima de la información dentro y entre las empresas. Empresas como GM, Dell y Citibank ya están cosechando importantes beneficios mediante el uso de servicios web.

Y eso es solo el principio. Cuando otros avances tecnológicos, desde la comunicación inalámbrica hasta el posicionamiento global y la miniaturización, se combinan con el Protocolo de Internet, se abren nuevas fronteras en las operaciones. La colocación de sensores en todo, desde los equipos de fabricación hasta los componentes de los productos y su conexión a través de Internet, ha permitido dar grandes pasos en la automatización de fábricas y la coordinación de procesos. El complejo funcionamiento de las cadenas de suministro se vuelve transparente y, por lo tanto, se puede ajustar de formas nunca antes posibles.

Por lo tanto, cuando se trata de negocios, el valor real de Internet puede estar menos en conectar a las personas que en conectar bases de datos, servidores y dispositivos, una red no de personas sino de máquinas. Uno de los mayores desafíos de los gerentes es descubrir cómo remodelar sus organizaciones para capitalizar la conectividad empresarial de próxima generación. Como señala Michael Hammer en su artículo de septiembre, «The Superefficient Company», las empresas deben pasar de la racionalización de los procesos internos a la creación y gestión de procesos entre empresas que reducen costos, mejoran la calidad y aceleran las operaciones.

El valor real de Internet puede estar menos en conectar a las personas que en conectar bases de datos, servidores y dispositivos, una red no de personas sino de máquinas.

Sin embargo, no todos los cambios serán beneficiosos. A medida que los muros entre las organizaciones se vuelven más porosos, las empresas tendrán que tomar decisiones difíciles sobre las actividades que realizan en la cadena de valor, la información y las capacidades que comparten y las asociaciones que forjan. En última instancia, es posible que necesiten redefinir sus estrategias, tal vez sus propias identidades, y las decisiones equivocadas podrían significar un desastre.

Cuidado con tu comportamiento

Los caprichos del comportamiento humano han sido durante mucho tiempo una fuente de inspiración para poetas y filósofos. Pero ahora, gracias al trabajo de un grupo de investigadores psicológicos conocidos como científicos del comportamiento, la forma de actuar de las personas se está volviendo menos misteriosa.

En lugar de estudiar las causas de un comportamiento, como la bioquímica del cerebro, los científicos del comportamiento observan el comportamiento en sí. Examinan con minucioso detalle lo que la gente hace y dice realmente al realizar interacciones sociales y tomar decisiones. Al identificar patrones en acciones y consecuencias, los científicos del comportamiento están empezando a ser capaces de predecir, con una precisión sin precedentes, las formas en que los individuos y las multitudes reaccionarán a los estímulos. No hace falta decir que tales conocimientos tienen profundas implicaciones para las empresas.

Considere el diseño de los encuentros de servicio. Como explican Richard Chase y Sriram Dasu en junio «¿Quieres perfeccionar el servicio de tu empresa? Use Behavioral Science», los clientes están mucho más influenciados por cómo termina un encuentro que por cómo comienza, por lo que las empresas deben eliminar todas las cosas negativas antes y terminar las transacciones con una nota alta. Dar a los clientes una sensación de control también influye en su experiencia; los donantes de sangre a los que se les permite elegir qué brazo está atascado, por ejemplo, informan de un dolor significativamente menor que los donantes que no pueden elegir. Y los rituales sí importan: la gente juzga la efectividad del servicio en un grado sorprendente sobre si un proveedor de servicios se adhiere al guión esperado, el código de vestimenta y otras normas.

Los psicólogos del comportamiento también han explorado la ciencia detrás del liderazgo. Han descubierto que los gerentes persuasivos muestran patrones de comportamiento distintivos: animan a las personas a asumir compromisos públicos, que son consistentemente más duraderos que los privados. Están atentos a establecer su propia autoridad porque la gente suele ceder a los expertos. Otorgan favores o dan pequeños regalos para establecer una deuda emocional. Y encuentran intereses comunes con sus compañeros de trabajo, aprenden en qué son buenas las personas y reparte alabanzas generosamente, porque saben que las personas que se sienten queridas y comprendidas están abiertas a la persuasión. Robert Cialdini describe esta investigación en octubre «Aprovechando la ciencia de la persuasión».

La ciencia del comportamiento ha llegado incluso a las torres de marfil de la teoría económica, planteando un desafío a la hipótesis del mercado eficiente. Una de las hipótesis más sólidas de la economía, la hipótesis establece que los precios de las acciones reflejan completa y casi de inmediato toda la información disponible y que cualquier anomalía a corto plazo es rápidamente eliminada por árbitros profesionales. En otras palabras, el precio siempre es el correcto, ahora mismo. Pero una nueva generación de economistas, como Richard Thaler de la Universidad de Chicago, se ha basado en el trabajo de científicos del comportamiento para argumentar que los mercados no actúan mecánicamente, como las máquinas, sino emocionalmente, como las personas. El trabajo de estos economistas puede ayudar a los ejecutivos a situar los giros de los precios de las acciones en un contexto mucho más claro.

Podemos esperar muchos más avances de la ciencia del comportamiento en los próximos años. Como explica Eric Bonabeau en este número en su artículo, «Predecir lo impredecible», la actual explosión de la potencia informática está ayudando a los científicos a descifrar el comportamiento aparentemente irracional de las multitudes. Puede que nunca entendamos del todo qué motiva a las personas a hacer lo que hacen, pero vamos por buen camino para discernir la forma del comportamiento resultante.

No deleite a sus clientes

Clientes: no puedes vivir sin ellos. Pero, como sugirieron algunos pensadores fundamentales del mundo académico y de la industria este año, tampoco se puede vivir con ellos.

Tal vez «reacción violenta» sea un término demasiado fuerte, pero esta escuela de pensamiento emergente sostiene que el deseo frenético de «deleitar al cliente» —un mantra en muchas empresas durante al menos una década— ha ido demasiado lejos. En algunas empresas, la I+D ha invitado a los clientes al proceso de innovación. El marketing los ha llevado a entablar relaciones a largo plazo. Las ventas los han mimaron con todos los servicios imaginables. En resumen, las empresas han amado a los clientes hasta la muerte. ¿Por qué no están encantados todavía?

Porque no quieren serlo. Eso es lo que afirma Stephen Brown en su herético llamado a las armas, «Atormenta a tus clientes (les encantará)». Brown, profesor de investigación de marketing de la Universidad del Ulster en Irlanda del Norte, sostiene que los clientes no quieren que los complazen ni los adulen. Ni siquiera quieren que les faciliten la vida gracias a un servicio consistentemente confiable (léase: aburrido). Los especialistas en marketing, dice Brown, han olvidado que la gente realmente se deleita en ser objeto de burlas y tentaciones y son repelidos por cualquiera que se esfuerza demasiado por ser su amigo. La afirmación de Brown, en la edición de octubre de HBR, puede parecer escandalosa en la primera audiencia. Sin embargo, suena cierto, especialmente cuando reflexionas sobre los recientes golpes de marketing, como los que promocionaron a Beanie Babies, Harry Potter, y el scooter Segway de Dean Kamen, ninguno de los cuales, como señala Brown, se ha centrado de forma remota en el cliente.

Si la voz de Brown es la más franca, no es la única que pide un reexamen de la sabiduría convencional sobre los clientes. Anthony Ulwick, consultor de desarrollo de productos desde hace mucho tiempo, está en desacuerdo con la práctica bien intencionada de los gerentes de preguntar a los clientes qué mejoras les gustaría ver en sus productos o servicios. Esa práctica común, argumenta Ulwick, es simplemente una abdicación del deber. Los clientes no son lo suficientemente expertos ni están lo suficientemente informados para encontrar soluciones. Por lo tanto, en «Convertir las aportaciones de los clientes en innovación» de enero, Ulwick aconseja preguntar a los clientes solo los resultados: qué quieren que un nuevo producto o servicio haga por ellos. El resto, dice, depende de los especialistas y ejecutivos de I+D a los que se les paga para que tomen decisiones inteligentes, en otras palabras, usted.

La inquietante idea de que los clientes podrían interponerse en el camino de algo bueno también se sugiere en otro artículo de HBR, «Evite los cuatro peligros del CRM». Darrell Rigby, Fred Reichheld y Phil Schefter, todos consultores de Bain & Company, sostienen que la CRM suele fallar no porque la tecnología sea defectuosa, sino porque los ejecutivos, es decir, los clientes de CRM, la implementan sin una estrategia integral. En otras palabras, los clientes pueden comprar CRM con cada campana y silbato disponible, y hay muchos, pero a menos que sepan lo que quieren y por qué, ningún proveedor de CRM los hará felices. La triste ironía, señalan los autores, es que las empresas que utilizan CRM no solo dejan de deleitar a sus propios clientes; en el peor de los casos, prácticamente los acechan con su software novedoso.

Lanza innovaciones que sean tanto más deseables por no haber sido solicitadas, y luego juega duro para conseguirlas.

Aprender qué es lo que realmente deleita a los clientes es un imperativo, sobre todo cuando la economía se desliza en exceso de capacidad, con menos clientes que eligen entre un mayor número de productos. Muchos ejecutivos responderán redoblando sus esfuerzos en la intimidad del cliente. Asumirán que si no se deleitan con las súplicas de ayer, mañana tendrán que ser aún más obsequiosos. Pero hay una alternativa: Lanzar innovaciones que son tanto más deseables por no haberse solicitado, y luego jugar duro para conseguirlas.

Los juegos son para perdedores

Los nombres cambian, pero la trama es demasiado familiar: una empresa se da a conocer gracias a una historia convincente, respaldada por ganancias de rápido crecimiento. Los analistas, inversores y reporteros de negocios están fascinados. Hacen publicidad a la empresa, lionizan su gestión y recomiendan sus acciones. Su fe se fortalece con cada informe trimestral de ganancias. Los pocos herejes que se oponen a la vaguedad y complejidad de los estados financieros de la empresa son gritados. Hasta que un día se demuestre que los herejes tienen razón. Esas ganancias impresionantes fueron solo el resultado de un elegante juego de pies de contabilidad, no de productos sólidos, ventas sólidas y disciplina fiscal.

Elige un nombre para conectarlo a esa narrativa: Waste Management, Sunbeam y Enron encajan a la perfección, al igual que cualquier cantidad de atuendos menos notorios. Cada uno de ellos se centró más en jugar juegos con números que en entregar productos o servicios que los clientes querían comprar. Aunque los juegos produjeron una ilusión temporal de éxito, los jugadores finalmente fueron revelados como perdedores.

Si tal habilidad de juego no hiciera más que matar a unos pocos operadores éticamente marginales, ¿quién se opondría a ello? Pero sus efectos son mucho más corrosivos, como han señalado recientemente varios comentaristas. Tal vez sea solo una coincidencia que sus artículos se hayan publicado con pocos meses de distancia, o tal vez los niveles de ofuscación y falsedad hayan alcanzado una masa crítica. En cualquier caso, estos autores, abordando el problema desde varias direcciones, parecen estar convergiendo en el mismo punto. Por ejemplo, el profesor emérito de la Escuela de Negocios de Harvard, Michael Jensen, asume el proceso presupuestario en noviembre «El presupuesto corporativo está roto, solucionémoslo». Dice que el proceso presupuestario «consume una enorme cantidad de tiempo a los ejecutivos… anima a los gerentes a mentir y engañar… y los penaliza por decir la verdad». Y en «El juego de las ganancias: todos juegan, nadie gana», el editor senior de HBR, Harris Collingwood, sostiene que «hacer el número», como se llama el juego, «distorsiona la toma de decisiones corporativas, reduce la inversión a un juego de adivinanzas, compromete la integridad de las auditorías corporativas y socava el capital mercados».

El juego financiero causa su daño al desviar la atención, la energía y los recursos de la creación de valor hacia la búsqueda de un objetivo esencialmente sin sentido. La política verbal es igual de debilitante, afirma Ram Charan en «Conquistando una cultura de indecisión» de abril. Ahoga el franco diálogo organizacional que permite a las personas plantear y resolver conflictos, cuestionar suposiciones no respaldadas y ofrecer evaluaciones precisas del desempeño. Por el contrario, la comunicación transparente, ya sea entre un jefe y un empleado o entre una corporación y sus inversores, genera confianza y cooperación. Es, dicen Laurence Prusak y Don Cohen en su artículo de junio, «Cómo invertir en capital social», el pegamento que une las redes sociales que forman la ventaja competitiva más duradera de una organización exitosa.

Cuando las ganancias llegan con facilidad y los precios de las acciones parecen moverse solo hacia arriba, es fácil dejar que la verdad se vea un poco alterada en el curso normal de los negocios. Los mercados bajistas y las recesiones nos recuerdan que la honestidad es más que una virtud admirable. Es la base de toda empresa duradera.

Tres hurras por la creatividad (a veces)

La creatividad y la replicación de las mejores prácticas son tareas fundamentalmente diferentes; todos los ejecutivos lo saben. Sin embargo, en los últimos años, muchos ejecutivos han hecho todo lo posible para aplicar procesos disciplinados a la creatividad en un esfuerzo por hacerla más continua y segura. Al mismo tiempo, han pedido a las personas que realizan el trabajo rutinario que ejerzan más creatividad para dar rienda suelta a la innovación, incluso en las tareas más mundanas. ¿La administración, tal vez, avanza hacia un término medio feliz?

Más vale que no lo sea, según varios artículos poderosos publicados recientemente en estas páginas. Tal vez el caso más fuerte sea el presentado por Robert Sutton de la Universidad de Stanford, autor de «The Weird Rules of Creativity», en nuestro número de septiembre. Sutton sostiene que administrar para la creatividad significa tomar la mayor parte de lo que sabemos sobre la gestión rutinaria y ponerlo de cabeza. La creatividad florece, por ejemplo, cuando las empresas contratan inadaptados, lanzan recursos a proyectos de larga duración y hacen que sus trabajadores más felices discutan. Estas prácticas altamente poco convencionales funcionan porque hacen que las empresas varíen su forma de pensar, vean cosas viejas de maneras nuevas y rompan con el pasado. Sutton incluso insta a los gerentes a mantener a sus innovadores alejados de los clientes, o de cualquier otra persona que pueda impulsarlos hacia un cambio incremental.

Bernard Arnault, CEO del gigante de artículos de lujo LVMH, hace un punto similar en su entrevista de octubre en HBR. Los productos tremendamente innovadores de su empresa surgen de un proceso impredecible, desordenado y emocional. Las reglas y las políticas matan la creatividad, explica Arnault, por lo que da rienda suelta a sus artistas para inventar, sin imponer restricciones financieras y comerciales.

Sin embargo, replicar las mejores prácticas es una tarea totalmente diferente. La replicación tiene que ser bastante rígida. Incluso una empresa tan creativa como LVMH elimina la creatividad cuando se trata de procesos de fabricación, planificados meticulosamente. Pero la mayoría de las empresas no son tan disciplinadas. En «Hacerlo bien por segunda vez», en la edición de enero de 2002 de HBR, Gabriel Szulanski y Sidney Winter presentan una convincente investigación que muestra que la gente tiende a abordar la replicación de las mejores prácticas con la excesiva confianza de los operadores de bolsa neófitos. Intentan mejorar una práctica existente antes de dominar los conceptos básicos. Y subestiman el grado en que se entrelazan los componentes individuales de un proceso complejo. En cambio, lo que se necesita es una disciplina estricta y rigurosa, pero como los gerentes están enamorados de la idea de la creatividad, tienen problemas para lograrla.

La diferencia entre la gestión para la replicación y la gestión para la creatividad es un tema importante en nuestra entrevista de noviembre con Jim Kelly de UPS. Ninguna empresa es mejor conocida por su obsesión por la replicación: un símbolo perfecto son sus «340 métodos» para los conductores, que explican, por ejemplo, cómo llevar las llaves para evitar torpezas innecesarias y cuántos pasos por segundo constituyen el «ritmo rápido» deseado. A mayor escala, UPS ha dependido casi por completo de la replicación para crecer hasta convertirse en un$ 30 mil millones de negocios; llevó lo que hizo bien a territorio tras territorio. Ahora como operador global, debe lanzar negocios completamente nuevos para mantener su crecimiento, y eso significa cambiar una cultura impregnada de replicación hacia una que haga hincapié en la innovación.

La innovación sin trabas y la imitación disciplinada son bestias diferentes.

Lo que UPS entiende es que la innovación sin trabas y la imitación disciplinada son bestias diferentes. Nuestros mejores pensadores de ambos este año están instando al resto de nosotros a no enturbiar la distinción, para que no logremos una creatividad que sea meramente incremental y una réplica tristemente inepta.


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