¿Hola? ¿Disculpa? Cómo trabajar con alguien que no escucha

Sea un superior, un compañero o un colaborador, hay personas que simplemente pasan de lo que se les dice. Descubre cómo poner solución y lograr que trabajen
No pierda el tiempo y evite los eventos de 'networking'
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Sea un superior, un compañero o un colaborador, hay personas que simplemente pasan de lo que se les dice. Descubre cómo poner solución y lograr que trabajen

Trabajar con personas(compañeros, colegas más jóvenes e incluso superiores)que, sencillamente, no escuchan es todo un desafío. Ya sea porque sus compañeros le interrumpan, divaguen, parezcan distraídos o siempre estén esperando su turno para hablar, el impacto es el mismo: usted siente que no le escuchan y lasprobabilidades de que haya malentendidos (y errores)aumentan. ¿Existentácticas para animara sus colegas a escucharle mejor? ¿Debería advertirles sobre su nula capacidad deescucha? ¿Cuál es la mejor manera de transmitir unmensaje cuando la otra persona no quiere escuchar?

Lo que dicen los expertos

“Tratar con colegas que no escuchan es difícil y frustrante”, asegura la CEO internacional y formadora de ejecutivosSabina Nawaz. “Cuando alguien no estápresente al 100 %, también empeora la calidad de su discurso”. Esta experiencia puede, por ejemplo, “hacer que se pierda el hilo” y”se modifique lo que originalmente se quería comunicar”. También es posible que la situación “pueda descarrilar en el drama de preguntarse por qué está sucediendo esto”, agrega. “Puede que se lo tomecomo algo personal y piense: ‘Mi compañero es un creído, un arrogante'”. Los problemas potenciales, explica la presidenta de la Universidad Adelphi(EE. UU.) ycoachde liderazgo, Christine Riordan,no se limitan a “malentendidos y resentimientos”. Un colega que no escucha también puede “tener consecuencias muy negativas desde el punto de vista operativo:a menudo hay muchos errores porque los proyectos no se ejecutan correctamente”. Abordar el problema es un imperativo. Estas son algunas estrategias para trabajar con colegas que nunca parecen escuchar.

Considere los estilos de trabajo

Aunque algunos de sus colegas pueden ser individuos despistados con la cabeza entre las nubes eincapaces de prestar atención, también es posible que sean personas más visuales condificultad de expresarse y procesar la información oral.”Algunas personas son visuales y otras verbales”, explicaRiordan, quienaconseja “preguntar al compañero“cómo prefiere recibir la información. “Dígale: ‘¿Deberíamos tener una conversacióno te gustaría verlo por escrito?'”. Intente ser un compañero de conversación “flexible” y comprensivo, agrega Nawaz. “Es necesario emplear el tiempo de su compañero de manera eficiente”, apunta la formadora de ejecutivos.

Reflexione sobre su propio comportamiento

Soportar a un colega queno escuchaa menudo hace que uno “se mire al espejo” y “se pregunte si uno mismo es un buen oyente“, dice Riordan. “Los malos ejemplos a no imitar son tan instructivos como los buenos”, añade la experta. Como parte de esta búsqueda personal, es inteligente reflexionar sobre cómo enfocar las conversaciones de trabajoy qué hacer para mejorarlas, indica Nawaz. “Tal vez sea un orador disperso. Quizá abrume a sus oyentes con cifras. A lo mejor necesita contar más historias, relatar mejor”, explica. La experta aconsejar tomar el tiemponecesario para “obtener algunos datos sobre su propio estilo de comunicación” para que así pueda modelar y convertirse en el ejemplo de la actitud que usted mismo desea ver en otras personas.

Demuestre empatía al escuchar

Una manera de animar a sus colegas a escuchar mejor es practicar la “escucha empática“, defiendeRiordan. Trate de entender el punto de vista de la otra persona. Nawaz recomienda tomar notas mientras su colegahabla(simples “recordatorios de una o dos palabras” sirven). “Luego, cuando haya una pausa natural en la conversación, valide los puntos principales de su compañero a la vez que introduce sus propias ideas en el diálogo”.El objetivo, explicaNawaz, es “pensar en su audiencia” y “en lo que importa para ellos”.

Resalte la importanciade su mensaje

También puede ser útil enfatizar la importancia de su mensaje por adelantado. Antes de iniciar una conversación, Riordan sugieredecir algo como:”Tengo algo realmente importante de lo que hablarte;necesito tu ayuda”. Esto envía una señal a sus colegas de que deben bajarse del tren yabrir bien los oídos. “Esto debería hacer que se dierancuenta de que deben prestar más atención”, explica. La expertatambién recomienda repetir el punto que quiere destacar”múltiples veces y de múltiples maneras”. Sea abierto e inequívoco sobre lo que comunica. “Diga: ‘Quiero hacer hincapié enestoporque quiero asegurarme de que se entienda'”. Después continúe con: “¿Tiene sentido?”. De esa manera, puede “asegurarse de que se ha captado su mensaje”.

Cree responsabilidad

Según Nawaz, también es importante lograrque su colega “rinda cuentas” de lo que escucha. Por ejemplo, cuando hable con un jefe distraído, la directiva sugiereque haga a su gerente “saber que está pendiente de algo” y que necesita un “entregable” alfinal de la conversación. Podría decir: “Tengo tres estrategias posibles de las que quiero hablarte. Me gustaría que al final de la conversación hayas tomado una decisión sobre una de ellas”, ejemplificaRiordan. Si está tratando con un compañero de trabajo que tiene tendencia a olvidar ciertas conversaciones, “debería establecer líneas de tiempo para fijar” sus expectativas “en la mente de su colega”, indica. “Diga: ‘Esto[una tarea] es críticopara este proyecto. ¿Tienes una fecha estimada para la que habrás acabado?”.

Muestre preocupación

Poner de relieve la mala conducta de un colega suele ser muy difícil e incluso tenso. Pero se puede conseguir si se hace desde un “punto de empatía” y compasión, explicaNawaz. “Podría decir algo como: ‘Parece que tienes un montón de cosas sobre la mesa que tienes que atender. ¿Hay algo que pueda hacer para ayudarte de modo quecuando hablemos puedas estar totalmenteatento?”‘. Su oferta tiene que ser sincera, por supuesto. Si no,puede interpretarse como ungolpe pasivo-agresivo. Ojo:sea tolerante con las distracciones de la oficina. Si el teléfono de su colega sigue zumbando o parpadeando y usted nota que sus ojos se mueven en esa dirección, deje de hablar y diga: “¿Necesitas contestar?”. Tal vez la respuesta sea”No, lo apagaré”;tal vez sea”Sí, estoy esperando una llamada importante. ¿Podemos hablar luego?”.

Abordeel problema directamente

Si el culpable es un colega cercano o un jefe con el que tiene una buena relación, considere abordar el tema directamente diciéndoleque noescuchalo que la gente tiene que decir. Asegúrese de “citar un ejemplo en el que su colega no escuchó yque tuvo consecuencias negativas para el equipo”, apuntaRiordan. Pero tenga cuidado. “Para que esto sea efectivo, realmente necesita tener una buena relación con la otra persona”, agrega. De lo contrario, la persona podría ponerse a la defensiva.

Proponga un contrato social

Otra opción, si el problema persiste, es instaurarun “contrato social” que señale parámetros sobre “cómo interactúan entre sí los miembros del equipo”, añade Riordan. Al plantearlo como una directirz para todo el equipo,ya no seseñalaa una sola persona, sino que se cierra un acuerdo comogrupo. El contrato, que debería ser “actualizado con regularidad”,estipularía que los compañeros “no se apropian dela conversación” y dan a “todo el mundola oportunidad de compartir suopinión”. Si la alta gerencia no está a bordo, cualquier acuerdo de este tipo caerá por su propio peso.”He visto equipos disfuncionales donde esto no funcionaría en absoluto”, cuenta Riordan. Si su equipo entra en esta categoría, evite esta opción compartida y concéntrese en cómo puede mejorar sus propias interacciones individuales.

Principios a recordar

Hágalo:

  • Asegúrese de que sus colegas se sienten escuchados y comprendidos al valorar y validarsus puntos de vista.
  • Subraye la importancia de su mensaje antes de iniciar la conversación: “Tengo algo importante que deciry necesito tu ayuda”.
  • Considere la posibilidad de abordar la idea de un contrato social para su equipo establezca unas normassobre cómo deben interactuar los compañerosentre sí.

No lo haga:

  • No ignore las preferencias de sus colegas en cuanto a cómo les gusta recibir y procesar la información; algunas personas son verbales, otras visuales.
  • No olvide su propio estilo de comunicación. Reflexione sobre la mejor manera de captar la atención de sus compañeros.
  • No tenga miedo de llamar a su colega, pero hágalo en términos positivos. Dígalealgo como: “Pareces distraído. ¿Hay algo en lo que pueda ayudarte?”.

Caso de Estudio #1

Subraye la importancia de su mensaje y haga un seguimiento por escrito

Elpresidente de Focus Insite, una empresa de investigacionesde mercado con sede en West Chester(Pensilvania, EE. UU.), Jim Jacobs, trabajó una vez con un colega -le llamaremos Gary-que no era precisamenteun buen oyente.

“A Gary le gustaba escucharse a sí mismo”, recuerda Jim. “También sufría de amnesia selectiva: podíamos tener una buena reunión y desarrollar un plan, peroluego olvidaría lo que habíamos hablado”.

Hace algunos años, Focus Insite se embarcó en un gran estudio de investigación de mercado donde necesitaba contar conmédicos, pacientes y cuidadores de todo el país que tuvieran conocimiento sobre una condición médica específica. Era una oportunidad importante y lucrativa; Jim no podía permitirse ningún error de comunicación, ninguna malinterpretación. “Un error en la comunicación puede costarle a nuestra empresa decenas de miles de dólares;incluso millones si tenemos en cuentael valor de un cliente durante toda su vida útil”, señala.

Jim necesitaba comunicarle a Gary lo mucho que apostabaporel estudio, lo importante y estratégico que era. “Le dije: ‘nuestro objetivo esreclutar un número determinadode participantes en una fecha determinada. Esto es muy importantey tenemos que conseguirlo como sea. Si no lo hacemos, hay consecuencias: no solo no vamos a conseguir nuestros bonus, sino que podemos perder al cliente”.

Jim también se lo comunicó aGary a través del correo electrónico para asegurarse de que su mensaje llegaba a buen puerto. Planificó elcronograma del proyecto y los entregables, una práctica habitualen Focus Insite. “Después de cada reunión, quienla haya convocado envíaun resumen de lo habladopor correo electrónico. Usamos Slack porque, de esa manera, podemos vertodo el hilo”.

Finalmente, para asegurarse de que Gary entendiera lo que había que hacer, Jim tuvo una “conversación franca” sobre la importancia de una comunicación sólida. Su relación con Gary era por lo general buena, pero aun asítuvo cuidado de que se pusiera a ladefensiva. “Le dije: ‘déjame contarte acerca de un extrabajador, Phil, que no prestaba atención cuando debía y una vez nos hizo perder nuestro plazo de entrega. No pudimos cobrar y perdimos al cliente.Aprendimos por las malas. Ahoratrato de evitar una situación como esa, por eso necesito tu ayuda”.

Gary sintió que Jim se preocupaba por su éxito y por el éxito de la compañía. “Quería mostrarle que lo estaba cuidando”, explica.

El proyecto salió bien y Gary “realmente ha mejorado” su capacidad de escuchar.

Caso de Estudio #2

Muestre compasión y comprenda lo que motiva a su colega

Al principio desucarrera,Ash Nortontrabajó con una compañera, a la que llamaremos Nancy, que tenía dificultades para prestar atención.

No estaba claro si Nacy no escuchaba o no quería oír lo que la gente decía. “El problema no eratanto que Nancy olvidaralas cosas, como que nunca eran una prioridad para ella y apenas se centraba en hacerlas”, recuerda Ash, quien en ese momento era supervisora de laboratorio en una gran empresa. “Ella siemprepensaba que su forma de hacer las cosas era lamejor, la más fácil y lamás rápida”.

Después de que el problemade Nancy conescuchar la hiciera cometer un error crucial (“Se equivocómientras registraba una medición de cumplimiento”),Ash supo que tenía que hacer algo. “Fue un error bastante simple”, recuerda, “pero podría haber tenido importantes repercusiones económicas y legalespara la empresa”.

Antes de sentarse con Nancy, Ash pasó un tiempo preparando lo que planeaba decir. Reflexionó sobre lo que motivaba a Nancy y sobre cómo podía animarla a prestarmás atención. “Me di cuenta de que una prioridad para Nancy era el orgullo y el reconocimiento por su trabajo, así que, al hacer las cosas a su manera, sentía que destacaba”, explica Ash.

Esta revelación ayudó a Ash a plantear la conversación. “Enmarqué la discusión de maneraque Nancy comprendiera que reconocíamos y apreciábamos su aporte, pero queno podíahacerse de forma aislada”, dice Ash.

Juntas, Nancy y Ash desarrollaron un plan de acción (incluyendo fechas y entregables) para ayudar a Nancy a cumplir con sus expectativas. Con el tiempo, Nancy mejoró.

Hoy en día Ash se dedica al desarrollo del liderazgo eningenieros. Ella ha ayudado a muchos gerentes a animar a sus colegas a aprender a escuchar mejor. Su primer consejo para ellos es: primero, escuchar. “Es fácil asumir que la otra persona no escucha”, dice. “Pero tal vez sí lo hace y solo interpreta[lo que se dice]de manera diferenteo desde otraperspectiva. Así que asegúrate de tener una mente abierta y escuchar a la otra persona”.


por
trad. Patricia R. Guevara

Rebecca Knight es periodista autónoma radicada en Boston (EEUU) y una ponente en la Universidad Wesleyan (EEUU). Su trabajo ha sido publicado por el ‘New York Times’, ‘USA Today’ y ‘The Financial Times’.

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