Recientemente, he publicado una lista de 12 cosas que creen los buenos jefes. Ahora estoy haciendo un seguimiento profundizando en cada uno de ellos. Este post trata sobre la tercera creencia: «Tener metas ambiciosas y bien definidas es importante, pero es inútil pensar mucho en ellas. Mi trabajo es centrarme en las pequeñas victorias que permiten a mi gente progresar un poco cada día».
Los gerentes suelen pensar que su trabajo consiste en inspirar a sus empleados con «objetivos amplios», objetivos claros que serán difíciles de alcanzar, pero que tendrían un impacto dramático en el éxito de la organización. El hecho de que este tipo de ambicioso establecimiento de objetivos sea un sello distintivo de los líderes eficaces y de las organizaciones de alto rendimiento es un tema antiguo en la ciencia del comportamiento. Edwin Locke y Gary Latham en particular, han producido un flujo de investigación brillante y convincente durante los últimos 35 años que demuestran que los objetivos específicos y difíciles conducen a un mejor desempeño de las tareas. En un modo más popular, Jim Collins ha convencido a miles de directivos del valor de» BHAG‘s» — metas grandes, peludas y audaces.
No se puede negar que los objetivos ambiciosos son esenciales para la motivación. Pero mi opinión es que los mejores jefes no pasan mucho tiempo pensando o hablando de ellos. Hay varias razones para ello:
- Son evidentes estratégicamente.¿Qué pasaría si te pidiera que adivinaras los objetivos de varios equipos, desde los regatistas canosos del Discovery Channel? Captura más mortífera, a la Equipo. fútbol estadounidense ahora compite por la Copa del Mundo en Sudáfrica, a un minorista gigante como Tiendas objetivo? No sabrías los números exactos para nombrar, pero sabrías la naturaleza de sus objetivos: los capitanes están tratando de atrapar x toneladas de cangrejo, el equipo de fútbol está tratando de ganar y número de partidos (que culminan con el campeonato), y Target está intentando un z ganancia porcentual en cuota de mercado, margen de beneficio o precio de las acciones. Incluso si un objetivo es más noble, relacionado con la retención de empleados, por ejemplo, o la reducción de la huella de carbono, no será sorprendente. Para la mayoría de las organizaciones de la mayoría de las industrias, el éxito se mide según criterios bien conocidos y aceptados. Claro, hay diferencias y sí importan, pero los objetivos ambiciosos rara vez envían a las personas en direcciones en las que no se dieron cuenta de que tenían que ir.
- Son demasiado contundentes para proporcionar orientación diaria o satisfacción. Dígale a una división que necesita duplicar sus ingresos en los próximos cinco años y es probable que la gente no vea lo que debería hacer de manera diferente para lograrlo. Un buen jefe traza el camino hacia una meta grande y trabaja con la gente para desglosarlo en objetivos que implican con mayor claridad las acciones necesarias. Centrar la atención en los pequeños pasos no solo aclara lo que la gente necesita lograr a diario, sino que también permite a las personas disfrutar Pequeñas victorias, como Karl Weick los llamó en su maravilloso artículo de 1984 en El psicólogo estadounidense. (Aquí está el pdf.)
- Son demasiado desalentadoras. Weick también señala que las organizaciones tienden a verse obstaculizadas por grandes objetivos que no se han dividido en pedazos pequeños. Frente a desafíos aparentemente enormes y abrumadoramente difíciles, las personas se congelan o incluso se asustan. Así que los mejores jefes no solo describen los pasos, sino que hablan y actúan como si cada uno no fuera demasiado difícil, lo que apaga los temores de la gente y aumenta su confianza en que, si siguen avanzando, todo saldrá bien.
En Buen jefe, jefe malo, Comparto la historia de un CEO que conozco que estableció un objetivo de ingresos monumental para su organización. El número que nombró era tan alto que se tomaría la campaña de ventas más exitosa que la compañía había realizado para lograrlo. Para aumentar la presión, el negocio estaba en contra de las cuerdas. Había perdido algunas cuentas clave, y nada menos que los ingresos que apuntaba podrían salvarlo de despidos a gran escala.
Pocos miembros de su equipo se inspiraron en la audacia de la portería. Inmediatamente se expresó el temor de que no pudiera realizarse debido a la severa presión del tiempo, los recursos limitados disponibles y las duras condiciones del mercado. Pero en lugar de simplemente repetir el imperativo de vida o muerte, el CEO dirigió un debate sobre lo que sería realista hacer que la campaña fuera un gran éxito. En poco tiempo, la lista de «cosas por hacer» se había extendido a más de 100 tareas, lo que provocó aún más dudas. El punto de inflexión se produjo cuando el CEO pidió al grupo que ordenara esa lista en tareas «difíciles» y «fáciles». Cuando una tarea fue declarada fácil, preguntó quién podía hacerlo y en qué fecha. En 15 minutos, el grupo se dio cuenta de que podía realizar más de la mitad de las tareas en tan solo unos días. El nivel de ansiedad bajó y se preparó el escenario para una sucesión de pequeñas victorias.
¿Cómo ha salido todo? La compañía llevó a cabo la campaña de ventas más exitosa de su historia. Esto fue en 2009. Mejor aún, el poder del enfoque del CEO se trasladó al año siguiente. El equipo senior (con mucha menos orientación de él esta vez) utilizó una estrategia similar de pequeñas victorias para una campaña de 2010 que generó incluso más negocios que la de 2009, gracias en parte a su mayor nivel de confianza y en parte a las habilidades que habían adquirido al desglosar tareas. Sabían cómo quitar la miríada de los fáciles para poder concentrarse en los más difíciles (pero aún manejables).
Estoy ansioso por saber si todo esto es coherente con tu propia experiencia. Por el momento, esta es mi conclusión: los grandes jefes se fijan metas muy desafiantes y se las comunican a sus seguidores. Pero eres un mal jefe si, una vez que esas metas son conocidas y aceptadas, sigues invocándolas sin pensar. En lugar de llamar continuamente la atención de la gente hacia ese lejano horizonte, ayúdales a ver lo que pueden y deben lograr ahora mismo. Déjelos proceder con calma, confianza y con la motivación que viene de dar pasos claros y pequeños, y tal vez solo logren esos grandes y peludos objetivos.
Robert Sutton es profesor de Ciencias e Ingeniería de la Administración en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre gestión, innovación y el meollo de la vida organizacional. Su nuevo libro es Buen jefe, mal jefe, de próxima aparición de Business Plus.
