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Helene Gayle, CEO de CARE, habla sobre la sacudida de una venerable organización

Cuando se lanzó la atención sin fines de lucro en 1945, tuvo un solo propósito: entregar parcelas de alimentos a los sobrevivientes de la Segunda Guerra Mundial. A lo largo de los años, diversificó sus esfuerzos, moviéndose más allá del alivio de emergencia en el desarrollo a largo plazo y extendiendo su alcance en muchas regiones. Para cuando Helene Gayle, un médico, vino a bordo como CEO [...]

Helene Gayle, CEO de CARE, habla sobre la sacudida de una venerable organización

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Resumen.

Reimpresión: F0904F

La CEO de CARE revela lo que fue incitar al cambio en una organización sin fines de lucro en expansión y cómo construyó apoyo para su plan para aumentar su influencia global.


Cuando la organización no lucrativa ATENCIÓN se lanzó en 1945, tenía un único propósito: entregar paquetes de comida a los supervivientes de la Segunda Guerra Mundial. A lo largo de los años, diversificó sus esfuerzos, pasando del socorro de emergencia al desarrollo a largo plazo y ampliando su alcance a muchas regiones. Para cuando Helene Gayle, médica, se incorporó como CEO en 2006, después de unas dos décadas de trabajo en salud pública en los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades y cinco años en la Fundación Bill y Melinda Gates, CARE tenía programas en más de 60 países. Pero con ese crecimiento, la organización había perdido el foco. Gayle está trabajando para dar a CARE una dirección más clara y una mayor influencia global para su misión de poner fin a la pobreza extrema.

¿Cómo fue, como nuevo CEO, intentar incitar al cambio en una organización tan extensa?

Fue un desafío organizativo y personal. CARE no estaba cumpliendo su potencial y, por varias razones, estaba muy descentralizado. Las oficinas en los países recaudaron la mayor parte de sus propios fondos y estaban acostumbradas a estar solas, a tener mucha autonomía y a no pensar en el conjunto general. Aunque la organización se sentía más cómoda con este modelo, los trabajadores de campo estaban cansados de hacer grandes proyectos pero no veían que se afianzara un cambio duradero. Para mí y para el resto de los líderes de CARE estaba claro que el valor real de ser una de las ONG más grandes del mundo era el potencial de ser una fuerza global. Para ello, teníamos que preguntarnos: ¿Cómo podemos hacer que el conjunto sea mayor que la suma de sus partes? Determinamos que necesitábamos compartir información entre países más de lo que habíamos hecho, ser más rigurosos en cuanto a medir nuestro impacto y hacer el mejor uso de nuestra voz como defensores del cambio de políticas. Tenía una experiencia considerable en el logro de este tipo de objetivos en mis otros trabajos, pero el contenido real del trabajo de CARE sobre el terreno era en gran medida nuevo para mí. Solo una pequeña parte de lo que hace es salud. CARE es una organización asombrosamente compleja desde el punto de vista geográfico, técnico, financiero y cultural. Y este fue un papel de liderazgo más grande del que había tenido nunca.

Entonces, ¿cómo construiste apoyo para tu plan?

Sabía que no podía lograr nada simplemente por ser el nuevo sheriff de la ciudad, diciendo: «Esta es mi visión»; no es que ese enfoque sea quién soy como persona de todos modos. Si hubiera un cambio, sería porque las personas veían por sí mismas cómo una nueva estrategia podría ampliar su capacidad de tener un impacto en la pobreza, una misión que la gente de la organización tiene muy en cuenta. Así que me basé en mis antecedentes en salud pública. Durante 20 años fui empleado del gobierno en el CDC, donde nos enseñaron cómo ser un buen socio, cómo unir a la gente y no preocuparnos por quién recibe el crédito. Con frecuencia, nuestro papel era estar en segundo plano, ayudando a apoyar a los estados y a las organizaciones de salud comunitarias. Pongo en práctica esas lecciones. Para mí se trata de ser un líder sirviente y escuchar a la gente, hacerles sentir que todo lo que hago es permitirles hacer las cosas que necesitan hacer. Me recuerdo constantemente que, aunque soy el líder del equipo, las personas que me rodean saben mucho más de su trabajo que yo.

¿Es el todo mayor que la suma de sus partes?

Me aseguro de que siempre intentamos tener un gran impacto en el mayor número posible de personas. Si haces un programa lo suficientemente grande y audaz, existe la posibilidad de que otros socios participen en el esfuerzo, alcancen un punto de inflexión y comiencen realmente un movimiento. Por ejemplo, estamos comenzando un nuevo e importante programa multinacional para ampliar el acceso a servicios financieros como cuentas de ahorro, crédito y seguros para los pobres de África. Esperamos que este programa, Access Africa, llegue a cientos de millones de personas, produciendo un crecimiento económico sustancial que de otra manera no podría haber ocurrido. En 10 años nos gustaría poder mirar atrás y decir: «Vaya, esto es muy diferente a si todos hubiéramos seguido funcionando como unidades nacionales o grupos técnicos independientes». Dicho esto, se está creando una visión y luego se está haciendo realidad esa visión. La ejecución me parece el verdadero desafío de un líder sénior. Creo que estás actuando, evaluando y adaptándote constantemente a circunstancias cambiantes, y no creo que vaya a llegar a un punto en el que aplauda y diga: «Se acabó».


Escrito por
Rasika Welankiwar




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