HBR vive donde murió el taylorismo

De vuelta, cuando era un Arsenal del Ejército, nuestro edificio fue testigo de la caída de la gran idea de Frederick Winslow Taylor.
HBR vive donde murió el taylorismo

Harvard Business Review los editores van a trabajar todos los días en artículos que esperan que dejen su huella en la historia del pensamiento gerencial. Casualmente, el sitio donde van a trabajar es en sí mismo de importancia histórica para la gerencia, debido a una lucha que sigue viva hoy en día.

Después HBR superó sus pequeños barrios en el campus de Harvard Business School, aterrizó a un par de millas en Watertown, Massachusetts, en un complejo de oficinas conocido como el Arsenal en el Charles. Como su nombre indica, los edificios de este sitio una vez constituidos un arsenal del ejército donde se fabricaron y almacenaron municiones. En 1908, el Ejército se enteró de un ingeniero inteligente: Frederick Taylor, posteriormente denominado «el padre de la gestión científica», y su éxito en hacer que la fabricación de acero sea más productiva en Pensilvania. El general William Crozier, jefe de artillería del Ejército, se preguntó si el sistema de Taylor podría ayudarlo a lidiar con su sistema de arsenales y sus costos laborales crónicamente altos y sus poderosos sindicatos. Cuando Taylor estuvo de acuerdo, se centraron primero en el gran Arsenal de Watertown, el menos eficiente y el de mayor costo del sistema.

Como el historiador Hugh Aitken ha descrito, los ingenieros de Taylor comenzaron sustituyendo las máquinas de corte de metales y racionalizando el flujo de materiales. Eventualmente comenzaron los estudios de tiempo de los moldeadores, que estaban entre los más capacitados de la fuerza laboral de la planta. Los estudios anteriores de trabajadores menos calificados habían ido sin problemas y habían producido eficiencias que eran apreciadas tanto por la mano de obra como por la gerencia, pero a los moldeadores les molestaba ser monitoreados por extraños con cronómetros y salieron en protesta. Fue la primera rebelión obrera contra el taylorismo.

Sin autorización del sindicato nacional, la huelga duró solo una semana y terminó cuando el Ejército aceptó investigar la situación. Pero marcó un cambio decisivo en la percepción pública del sistema de Taylor. Lo que se había visto como un enfoque progresista y «científico» ahora se consideraba mecánico y degradante.

Debido a que los trabajadores del Arsenal estaban empleados por el gobierno federal, podían, y lo hicieron, presionar al Congreso contra el sistema. En respuesta, la Cámara de Representantes formó un comité especial para investigar el sistema de Taylor y su efecto en los trabajadores.

La investigación comenzó con una visita al propio Arsenal, donde los congresistas pasaron por la planta preguntando cómo se hacía el trabajo. El trabajo del comité, muy publicitado, concluyó con un informe en el que se criticaba el taylorismo por su efecto deshumanizador en los trabajadores, por tratarlos como autómatas cuyos movimientos deben ser preordenados por una inteligencia superior. Se burló de las pretensiones de rigor de Taylor, una acusación más tarde hecho eco por los académicos quien encontró que sus informes sobre productividad laboral tienen aproximadamente el mismo cociente científico que un sermón.

Aunque el Arsenal nunca reanudó los estudios de tiempo, las mejoras operativas implementadas por los ingenieros de Taylor se mantuvieron, lo que hizo que la fábrica fuera tan eficiente que se convirtió en un modelo para el resto del Ejército. Es una historia familiar con ideas de gestión. La gente realiza su trabajo de forma habitual sin detenerse a pensar en ello de forma sistemática o analítica. Entonces alguien da un paso atrás y replantea el proceso, y se siguen grandes aumentos en la efectividad.

Sin embargo, también es familiar la lección del Arsenal de Watertown sobre cómo el pensamiento gerencial puede fallar. A pesar de su sincera creencia de que una mayor productividad beneficiaba a los trabajadores, Taylor era un elitista que creía que el trabajo no tenía más capacidad para decirle a los ingenieros modernos cómo se debía organizar el trabajo que los piñones tenían la capacidad de diseñar máquinas. Asumió el manto de la ciencia pero en realidad se dedicó a aplicar una metáfora.

Menos de un año después HBR, sus editores aceptaron el primero de lo que resultarían ser muchos artículos que desafiaban la gran visión de Taylor» Teoría de la conducta y el liderazgo industrial (PDF)», HBR, abril de 1923. En él, Whiting Williams sostiene que los gerentes están tentados a exagerar diciéndoles a los trabajadores qué hacer porque satisface sus propios deseos de control. Muchas décadas después, HBR reintrodujo la noción de rediseño eficiente del proceso bajo la nueva etiqueta de reingeniería empresarial . Y de nuevo, surgieron nuevas críticas cuando algunos equipos directivos adoptaron superficialmente el enfoque como excusa para reducir el tamaño.

Dado que la disciplina de la gestión siempre se beneficiará de la ciencia pero nunca puede ser científica en sí misma, esta es quizás una dialéctica que nunca terminará. La práctica de la gestión avanzará con tachuelas hacia un lado y luego hacia el otro. ¿Qué tan apropiado, entonces, eso HBR los editores trabajan en un lugar donde un reconocido experto en eficiencia demostró el valor de algunas de sus afirmaciones, y donde los trabajadores también afirmaron su valor.
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90 aniversario de HBR: por qué es importante la gestión

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Escrito por
John T. Landry



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