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Haz de tus enemigos tus aliados

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Resumen.

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Las rivalidades en el lugar de trabajo pueden ser destructivas tanto para el crecimiento profesional personal como para el éxito grupal. Muchos intentos de revertir las rivalidades fracasan debido a la compleja forma en que la emoción y la razón operan en la construcción de la confianza. Utilizando un método llamado las 3R, un líder eficaz puede convertir a un rival en colaborador, creando el escenario para una vida laboral saludable mientras impulsa el pensamiento fresco dentro de una organización. El paso 1 del método es la redirección, desviando las emociones negativas de un rival lejos de la relación contradictoria. Esto crea una abertura para el Paso 2, reciprocidad, a través del cual se puede establecer una relación. Aquí, el principio esencial es dar antes de que pidan: ofrecer a un rival algo de beneficio claro y «preparar la bomba» para un retorno futuro que requiere poco esfuerzo por parte del rival. El paso 3, la racionalidad, establece las expectativas de la nueva relación para que los esfuerzos realizados utilizando los pasos anteriores no se conviertan en falsos. Se anima a un rival a ver oportunidades de colaboración desde un punto de vista razonado. Una ventaja clave de las 3R es que el método puede funcionar para revertir todo tipo de rivalidades, incluyendo aquellas con subordinados, compañeros y superiores.


Las empresas de alto crecimiento se convierten en un bajo crecimiento todo el tiempo. Muchos directores ejecutivos lo aceptan como una señal inevitable de que sus negocios han madurado, por lo que dejan de buscar internamente un gran crecimiento. En cambio, se convierten en adquirentes en serie de empresas más pequeñas o buscan una adquisición «transformadora» de otra gran empresa, preferiblemente de un gran crecimiento.

Los directores ejecutivos que renuncian al crecimiento orgánico o ceden la responsabilidad de él a las unidades operativas cometen un gran error, por tres razones. En primer lugar, para que las adquisiciones tengan éxito, los adquirentes deben poder estimular el crecimiento orgánico de las empresas que compran. Sí, teóricamente es posible realizar adquisiciones justificadas solo por sinergias de costos, y hacerlo para siempre. Sin embargo, las investigaciones sugieren que solo en el 36% de las adquisiciones las empresas obtienen suficientes ahorros de costos para cubrir la prima que han pagado; en el otro 64%, el rendimiento total anual de los accionistas es, en promedio, negativo del 2%. Los inversores pueden distinguir claramente entre las empresas que han experimentado un crecimiento orgánico sustancial a partir de sus adquisiciones y las que simplemente han aumentado. Tarde o temprano, incluso el adquirente más dedicado debe averiguar cómo generar un fuerte crecimiento orgánico.

En segundo lugar, una empresa puede perder rápidamente su enfoque cuando los líderes corporativos delegan la búsqueda del crecimiento orgánico. En la mayoría de las empresas «corporativas» trabaja en lo importante: hacer acuerdos de fusiones y adquisiciones, soñar con la próxima iniciativa empresarial, diseñar la misión y la visión de la empresa y asignar objetivos a las unidades operativas. Mientras tanto, el trabajo de crecer orgánicamente queda relegado a los gerentes de esas unidades, incluso en las empresas cuyos directores ejecutivos afirman tomar en serio el crecimiento orgánico. Por lo general, estos gerentes buscan oportunidades incrementales rápidas y sencillas en las adyacencias del mercado: encontrar nuevos grupos de clientes, agregar canales de ventas y crear extensiones de línea de productos. Pronto descubrirán que tales iniciativas no solo generan rendimientos que se desprenden rápidamente sino que también aumentan enormemente la complejidad operativa de la empresa. Cuando cada unidad persigue el crecimiento de forma independiente, las grandes empresas terminan duplicando mucho esfuerzo e inversión mientras luchan contra una cartera de negocios, líneas de productos y capacidades cada vez más incoherente.

En tercer lugar, la economía mundial no experimentará un cambio dramático en breve. Los tipos de interés no pueden caer más, los consumidores no pueden volver a derrochar y los gobiernos muy endeudados simplemente no pueden permitirse financiar una creación de empleo significativa. En consecuencia, el crecimiento por adquisición ya no se verá impulsado por los vientos de cola macroeconómicos del tipo que hemos sentido durante los últimos 30 años, y el crecimiento orgánico a través del enfoque incremental habitual será anémico, en el mejor de los demás, no lo suficiente para impresionar a nadie.

¿Cuál es el papel adecuado de los líderes corporativos en lo que respecta al crecimiento orgánico? Hemos aprendido de nuestro trabajo con docenas de empresas que los ejecutivos del centro corporativo tienen un gran impacto en cuánto y qué tan bien crecen orgánicamente las unidades operativas. En las páginas siguientes, expondremos cuatro normas de crecimiento orgánico que los líderes corporativos comprometidos pueden seguir para poner en marcha y calibrar los motores de crecimiento interno de sus empresas. Los líderes que han aplicado estas reglas han descubierto oportunidades de crecimiento orgánico que se ocultaban a plena vista. En la mayoría de los casos, bastaron para duplicar la tasa de crecimiento subyacente de la compañía.

Regla 1: Vigila el panorama general

Hay algunas buenas razones para delegar el crecimiento orgánico en las unidades operativas: están más cerca de la primera línea y, por lo tanto, están bien posicionadas para detectar oportunidades. Además, las iniciativas de crecimiento orgánico no suelen requerir grandes porciones de nuevo capital y, si lo hacen, los procesos de presupuestación y créditos de capital permiten a las empresas ejercer su autoridad definitiva.

Aunque cualquier iniciativa de crecimiento orgánico puede parecer pequeña desde una perspectiva corporativa, colectivamente tales iniciativas son esenciales para obtener un retorno de la base de capital de una empresa. Los ejecutivos corporativos no deben liderar la implementación de iniciativas individuales en las unidades operativas, sino que deben asociarse activamente con las unidades para decidir dónde y cómo realizar las apuestas de crecimiento orgánico. Sin embargo, rara vez se sigue esa práctica. Nunca hemos conocido a un CEO que diga que el crecimiento orgánico no es una prioridad, pero hemos conocido a muchos que limitan su participación a establecer objetivos para las unidades operativas, normalmente a través del proceso de presupuestación, y luego monitorear el progreso en relación con esos objetivos.

Sin duda, los objetivos inculcar disciplina y rendición de cuentas. Pero no ayudan directamente a las unidades operativas a crecer orgánicamente. Y al no desempeñar un papel más activo en el crecimiento orgánico, un CEO desalienta sutilmente la vigilancia por parte de las personas que podrían estar en la mejor posición para detectar oportunidades. El CEO y otros líderes corporativos pueden tomar cuatro acciones importantes para ayudar a toda la organización a vigilar el panorama general.

Establece la barra de oportunidades.

Si dejas el crecimiento orgánico al frente, tenderán a favorecer los proyectos que saben que pueden hacer sobre los que representan las mayores oportunidades. Los gerentes preferirían tener éxito conservador que fracasar con valentía, lo que podría ser bueno para sus carreras pero no hace mucho para el crecimiento. La mejor manera de luchar contra esa tendencia es que el centro corporativo infunda normas y prácticas que hagan transparentes la escala y la fuente de las oportunidades de crecimiento. Por ejemplo, en una empresa de servicios financieros con la que hemos trabajado, cada unidad operativa debe realizar un seguimiento e informar sobre tres variables que encapsulan su potencial de crecimiento orgánico: «margen de crecimiento» (el número de clientes y la parte de billetera que la empresa no tiene menos el número de clientes y compartir). de billetera que es poco probable que tenga), «switchers» (los clientes que podrían sentirse tentados a cambiar a un proveedor con una oferta mejor) y «brecha necesidad-oferta» (la diferencia entre los beneficios que provocarían que esos clientes cambiaran su negocio y los beneficios que ofrece su proveedor actual). La idea es conseguir que los administradores de unidades identifiquen las oportunidades de mayor potencial para que tengan menos probabilidades de proponer invertir en áreas que solo produzcan pequeñas ganancias.

Obtenga los datos correctos.

Un CEO comprometido y un centro corporativo deben tener una base de datos empresarial de oportunidades de crecimiento orgánico, tanto las específicas de las unidades operativas individuales como las que cruzan las fronteras internas. Esta información ayuda a una empresa a dedicar tiempo, esfuerzo y recursos donde pueden ser más productivos. Por ejemplo, la firma de servicios financieros mencionada anteriormente se organiza en torno a grupos de productos, canales de venta y funciones corporativas como marketing, operaciones, IT y recursos humanos. Cuando los líderes corporativos crearon una base de datos de iniciativas de crecimiento orgánico, descubrieron que las unidades operativas buscaban oportunidades que tenían una gran superposición y, por lo tanto, solicitaban más inversión de la que realmente se necesitaba.

Si las empresas no obtienen los datos correctos, también pueden buscar crecimiento en los lugares equivocados. Ese fue el caso de un minorista gigante que lucha por exprimir más crecimiento de sus tiendas existentes. Resultó que, en lugar de centrarse en aumentar el tráfico peatonal y conseguir que los compradores hicieran compras en más categorías, la mejor oportunidad era conseguir que los que ya estaban en la tienda compraran más en las categorías en las que ya estaban comprando. En ropa femenina, por ejemplo, eso significaba ofrecer mayor tamaño y variedad de moda; en electrónica, significaba ofrecer más servicios a los clientes de las zonas rurales. Al centrarse en estas oportunidades, el minorista redujo drásticamente el número de iniciativas a aquellas que individualmente tenían probabilidades de éxito mucho más altas y consumieron colectivamente mucho menos de los recursos de la empresa.

Cree capacidades de crecimiento a nivel empresarial.

Así como el centro corporativo tiene capacidades de fusiones y adquisiciones (como administrar las relaciones con bancos de inversión, realizar diligencia debida e integrar adquisiciones), puede tener capacidades de crecimiento orgánico. Alimentarlos es esencial. Tomemos, por ejemplo, Manitowoc, una empresa estadounidense del medio oeste que posee un negocio de grúas pesadas y otro en equipos comerciales para la industria de servicios alimentarios. Las mejores oportunidades de crecimiento para ambas empresas se encuentran en los mercados emergentes, donde la experiencia local es crítica y el talento directivo es escaso. Glen Tellock, CEO, ordenó que la experiencia en mercados emergentes era fundamental para todas las funciones corporativas, una medida que da a las dos empresas acceso a una capacidad que ninguna de las dos empresas podría desarrollarse casi tan bien por sí sola. Si bien cada una de ellas tiene necesidades particulares en los mercados emergentes, las dos empresas se enfrentan a desafíos comunes, como entender las maquinaciones aduaneras y gubernamentales. Además, juntas las empresas ofrecen a su compañía madre una mayor oportunidad de presentar a las autoridades que buscan inversión directa en sus países. Tellock quiere que los líderes corporativos sean dueños del desarrollo y despliegue continuos de la capacidad de los mercados emergentes, que ofrece economías de escala y alcance a la empresa y una ventaja competitiva para cada negocio.

Así como el centro corporativo tiene capacidades de fusiones y adquisiciones, puede tener capacidades de crecimiento orgánico.

Busque en todas las empresas y mercados.

Los líderes de alerta que se relacionan con las unidades operativas para lograr el crecimiento orgánico a menudo pueden reconocer cuando se pueden agrupar pequeñas oportunidades que no tienen sentido por sí solas para crear una gran oportunidad. Un buen ejemplo de ello se puede ver con la exitosa creación de Guinness, a finales de la década de 1990, de una versión embotellada de su popular cerveza de barril. En ese momento, Guinness solo estaba disponible en las tiendas minoristas en latas, que utilizaban un pequeño dispositivo para liberar nitrógeno, esencial para producir el sabor suave y la cabeza espumosa por la que se conoce a Guinness. La unidad de América de la compañía vio a Guinness embotellado como una oportunidad de crecimiento, especialmente en los Estados Unidos, donde el creciente número de aficionados a la cerveza prefería la cerveza embotellada. Pero una versión embotellada de Guinness requería el desarrollo de una cápsula de nitrógeno y cambios en el sistema de distribución; las cifras en Estados Unidos no justificaban del todo esas inversiones.

Nadie quiere oír hablar de «invertir para el crecimiento» en tiempos difíciles o sobre «crecimiento constante y medido» durante un auge.

El gran avance se produjo cuando el centro corporativo se dio cuenta de que Guinness embotellado funcionaría en al menos otro país que consume cerveza: Irlanda. Mientras que los irlandeses habían consumido tradicionalmente Guinness cuando estaban sentados en pubs, los más jóvenes bebieron cerveza cada vez más mientras se encontraban en lugares más animados y llenos de gente. El «ajá» era que la cerveza en una botella sería menos propensa que la cerveza en un vaso a revolverse y derramarse cuando la gente estaba hombro con hombro. La ventaja de este beneficio en Irlanda combinada con el potencial de exportación justificó las inversiones. Hoy en día, Guinness embotellado se fabrica en una sola fábrica de Irlanda, y parte de la producción se destina a los Estados Unidos. La oportunidad no fue evidente cuando Guinness operaba en silos geográficos; solo salió a la luz cuando el centro corporativo vio el panorama general de las dos unidades de mercado juntas.

Regla 2: Lucha contra el ciclo empresarial

Es el MO de la mayoría de las grandes empresas públicas: en la parte del auge del ciclo empresarial, invierten agresivamente en crecimiento; en la parte de la quiebra, se convierten en conscientes de los costos y se centran en la rentabilidad. Sin embargo, amplificando el ciclo de esta manera, los líderes pueden causar un gran daño a los esfuerzos de crecimiento orgánico de sus unidades operativas.

En la parte superior del ciclo, el enfoque anima a los gerentes de unidades a creer en previsiones empresariales excesivamente optimistas (¿quién quiere ser sombrío cuando las cosas van tan bien?) , lo que facilita a los gerentes justificar añadir un recuento de personal innecesario o pagar demasiado por un activo que creen que necesitan. Cuando el ciclo gira inevitablemente, tienen que invertir el rumbo, a un costo significativo de tiempo, dinero y atención al crecimiento. En la parte inferior del ciclo, las señales pesimistas del centro pueden hacer que los administradores de unidades sean reacios a financiar nuevos productos, mejorar los aspectos críticos del servicio al cliente o invertir en la creación de mercados. El daño causado por esta inacción suele tardar más en materializarse, pero el impacto puede ser igual de grande.

Combatir el ciclo empresarial requiere mucha fortaleza. Nadie quiere oír hablar de «invertir para el crecimiento» en tiempos difíciles o sobre «crecimiento constante y medido» durante un auge. Sin embargo, resistirse al ritmo de los ciclos empresariales es un papel esencial del centro corporativo y una de las pruebas clave de la resolución ejecutiva, en particular para los CEOs. No estamos hablando aquí de ser anticíclicos; eso es algo diferente. Sin embargo, los líderes sénior pueden ayudar a sus organizaciones a invertir de una manera independiente en gran medida del ciclo empresarial. James Kilts, CEO de Gillette de 2001 a 2005, ofrece un buen ejemplo de las diversas formas en que los líderes corporativos pueden hacerlo.

Establezca el estándar de rendimiento correcto.

Kilts a menudo atenuaba los objetivos que sus gerentes operativos propusieron. Les recordaría a ellos y a los accionistas de la compañía que en cada industria, el ganador durante un período de cinco años suele ser una empresa que ha estado en el tercio superior en cuanto al crecimiento de los ingresos y la rentabilidad cada año. Por el contrario, ser el número uno o dos en un año, diría Kilts, no necesariamente está correlacionado con el liderazgo de la industria a largo plazo, y la búsqueda de ocupar esos puestos principales crea un efecto yo-yo (un hallazgo basado en la investigación que Kilts había encargado). Su propósito no era conseguir que los gerentes de Gillette frenaran su ambición; era evitar que se preocuparan por las cosas equivocadas en el momento equivocado, como obsesionarse por el crecimiento en la parte superior del ciclo empresarial y luego olvidarse de ello en la parte inferior.

Apropiar ahorros de costes locales para la inversión local.

Kilts fue implacable al eliminar los costos innecesarios. El objetivo de su esfuerzo generalizado, intrusivo y continuo era un crecimiento cero de la sobrecarga (ZOG, como lo bautizó). Pero volvió a arar gran parte de los ahorros en las unidades que los habían logrado en forma de inversiones para el crecimiento orgánico. Debido a que las personas tendían a reducir mucho más los gastos generales en tiempos difíciles, esta práctica tuvo el efecto de impulsar las iniciativas de crecimiento de las unidades operativas cuando normalmente sería menos probable que inviertan en crecimiento.

Cree un fondo de crecimiento orgánico corporativo.

Kilts utilizó el ahorro de costos para lo que llamó «becas corporativas», que financiaron, por ejemplo, la navaja roja: un simple cambio de empaque, al principio resistido por la unidad Global Grooming, que terminó siendo un éxito de reventón. Con entre $5 millones y 15 millones de dólares, el fondo no era muy grande, y Kilts no introdujo mucho proceso para asignarlo; de hecho, tomó la mayoría de las decisiones él mismo. El objetivo era demostrar que las buenas ideas para impulsar el crecimiento orgánico siempre encontrarían recursos en Gillette, incluso al final del ciclo.

Joseph Scalzo, quien dirigía la unidad de negocio global de Gillette para productos de cuidado personal, dice que se benefició de las tres prácticas de Kilts. «Jim no tenía pocas expectativas», dijo Scalzo en una entrevista. «Pero tampoco quería que intentara actuar heroicamente. Sabía que eso podría llevar a todo tipo de comportamientos destructivos». La capacidad de Kilts para hacer compensaciones entre la reducción de gastos y la inversión permitió a Scalzo reinvertir una porción de 70 millones de dólares en ahorros que había identificado en su unidad. «He trabajado para otras personas que habrían dicho: ‘Tomaré los 70 millones de dólares en el resultado final», señaló Scalzo. El dinero de la beca corporativa, dijo, ocasionalmente le permitía investigar o probar una oportunidad prometedora. «La gente se mostraba más agresiva en cuanto a encontrar crecimiento porque tenía un colaborador activo en la parte superior que escuchaba ideas», dijo Scalzo.

Cuando Kilts se unió a Gillette, la compañía se estancó. Sus ingresos habían disminuido un 4% anual durante cinco años y sus ingresos se habían mantenido planos durante ese período. Al final del mandato de Kilts, la línea superior de Gillette crecía un 9% anual y su resultado final aumentaba un 16% anual. Al buscar un crecimiento constante de las ganancias sostenibles en lugar de un crecimiento embriagador de las ganancias actuales, Kilts convirtió a Gillette en una máquina de crecimiento orgánico y muy rentable: bajo su liderazgo, el rendimiento del capital de la compañía aumentó de un nivel ya elevado de casi un 20% a más del 30%. Procter & Gamble compró entonces la compañía con 5,5 veces ingresos y casi 19 veces Ebitda, múltiplos normalmente reservados para empresas de alto crecimiento.

Regla 3: Resiste la fundición de tipografía

A los administradores les gustan las etiquetas; simplifican la compleja tarea de la administración. Por lo tanto, a menudo vemos unidades designadas como «motores de crecimiento» que obtienen la mayor parte del capital de inversión, mientras que otras son las «vacas monetarias» que financian los motores de crecimiento. El problema es que estas etiquetas dan forma a las creencias sobre el crecimiento, afectan el comportamiento de las unidades operativas y, en última instancia, se vuelven contraproducentes.

Las empresas multimillonarias con múltiples divisiones suelen ser presa de la fundición de tipos de negocios. En Gillette, por ejemplo, Kilts encontró resistencia dentro de la unidad de negocio de Global Grooming a la idea de que necesitaba crecer orgánicamente. Después de todo, Razors había hecho la empresa; Gillette todavía tenía una cuota de mercado de más del 70% en esa categoría, 4,7 veces la participación de su competidor más cercano. El mensaje implícito a Kilts fue: Mira a Duracell—hombre, pagamos de más por eso. Mira Oral-B. Son los que deberías estar buscando para crecer. Estamos actuando.

Pero permitir que los gerentes de las empresas establecidas piensen así es extraordinariamente derrochador. Cada empresa tiene el potencial de crear nuevos beneficios para los clientes actuales o de encontrar nuevos clientes para los beneficios que ya ofrece. Además, si los gerentes renuncian al crecimiento orgánico, no se verán tan difíciles para las innovaciones y mejoras que los mantendrán por delante de la competencia. La tipografía de unidades de fundición como empresas en crecimiento es igualmente peligrosa. Si los gerentes de una unidad se sienten los únicos responsables del crecimiento orgánico de la empresa matriz, asumen más riesgos, inversiones y costos de los que deberían.

El Diario Wall Street ofrece un ejemplo de cómo pueden ser las etiquetas falsas y derrotistas. En 2000, el periódico era el negocio más grande y rentable de Dow Jones, pero se desaceleró debido al auge de los medios online y a su incapacidad para atraer a lectores jóvenes, a quienes los anunciantes codiciaban. Dow Jones podría haber adquirido la sabiduría convencional de que los periódicos estaban muriendo y administraba el papel estrictamente en efectivo —reduciendo los costos y minimizando la reinversión— para financiar el crecimiento de otras empresas.

En cambio, a instancias de Rich Zannino, CEO de Dow Jones en ese momento, los líderes corporativos trabajaron con el Diario Wall Street para modernizar el aspecto del periódico e introducir más entretenimiento, estilo de vida y cobertura de interés general, cambios que había concluido atraerían a lectores jóvenes que no habían formado lealtad en otros lugares. También añadió una edición de los sábados para aumentar los ingresos por circulación y publicidad. El resultado fue un crecimiento de ingresos de dos dígitos en una industria en declive, lo que convirtió el periódico en un periódico nacional que compite cara a cara con el New York Times. Inicialmente, el Diario Wall Street se resistió a los cambios alegando que el documento nunca podría ser un motor de crecimiento; el éxito, argumentaron muchos, no permitiría que la circulación del núcleo cayera demasiado rápido. Afortunadamente, el centro corporativo no dejó que ese tipoprevaleciera la fundición.

Una forma de que una empresa se desprenda de una etiqueta es separarse del resto de la empresa. CBS es un ejemplo de ello. Como parte de Viacom, el presidente de Viacom, Sumner Redstone, designó a CBS un negocio de «crecimiento lento». Cuando decidió romper la compañía, en 2006, su objetivo era desbloquear el valor de negocios de «alto crecimiento» como las redes de cable VH1 y Nickelodeon, que consideró que no estaban recibiendo la valoración que merecían. Pero una vez separados de los queridos de Redstone en crecimiento, CBS consiguió una nueva vida. Persiguió agresivamente la sindicación internacional, Internet, tecnología inalámbrica, DVD y vídeo a la carta en su principal negocio de televisión y el crecimiento de los nuevos ingresos en sus negocios de señalización, publicación y radio al aire libre, todo lo cual habría sido difícil de hacer en el papel del cajero automático de Viacom. Se había dicho a los inversores que el crecimiento de Viacom se aceleraría una vez que la compañía arrojara a CBS. Pero CBS salió de los bloques reportando un crecimiento superior al esperado, mientras que Viacom se quedó inmediatamente por debajo de sus expectativas de crecimiento y desde entonces ha estado luchando por cumplirlas.

Las unidades operativas de fundición a tipografía se parecen a los niños de fundición a tipografía: esta es la inteligente, esa es la ambiciosa, y esa de ahí, simplemente puede sentarse allí y ser bonita. ¿No tendría más sentido mantener a los tres un alto nivel de logro y ver qué pasa? El bonito podría resultar tener más potencial que los otros dos combinados.

Regla 4: Crear un idioma para el crecimiento

George Orwell escribió que «la desalidez de nuestro lenguaje hace que sea más fácil tener pensamientos tontos». Al igual que él, creemos que un lenguaje ordenado para el crecimiento hace una búsqueda más ordenada y sabia de ello. Si una empresa invierte tiempo en desarrollar conceptos sólidos y articularlos con palabras bien elegidas, el potencial de confusión y confusión se reduce considerablemente. Los líderes corporativos están mejor situados para crear el lenguaje de crecimiento de una empresa porque son los únicos que supervisan toda la empresa y tienen la responsabilidad de difundir ideas y conceptos en toda la organización.

Dow Jones vuelve a dar un ejemplo. Cuando la empresa estaba modernizando el Wall Street Journal, quería que todos —directores artísticos, especialistas en marketing directo, gerentes de circulación, vendedores y gerentes de la edición online— se centraran en cómo recibirían los lectores y anunciantes los cambios y, por extensión, cómo esos cambios afectarían la capacidad de Dow Jones de crecer orgánica y rentablemente. Sin embargo, los líderes corporativos se enfrentaron a una resistencia sustancial por parte de los empleados del periódico, quienes creían que ya estaban produciendo el mejor periódico del mundo. Para romper el estancamiento, el CEO introdujo el término «valor relativo del cliente», en el que «cliente» incluía lectores y anunciantes. El término dio a todos una forma de discutir la mejor manera de modernizar el documento y dio lugar a algunos cambios que durante mucho tiempo habían sido imposibles de contemplar. Por ejemplo, cuando la empresa probó el valor relativo para el cliente de un formato más pequeño y rentable, descubrió que, contrariamente a la creencia de la mayoría de los editores, la mayoría de los lectores lo preferían. Y aunque el personal editorial había pensado durante mucho tiempo que poner publicidad en la portada era un delito, a los lectores no les importaba. Como dice Zannino, «Tener un término común para pensar y hablar sobre el crecimiento nos ayudó a todos a ponernos en la misma página y a aclarar lo que era más importante cuando buscamos formas nuevas y coherentes de hacer crecer el negocio».

Otro ejemplo, la compañía de servicios financieros cuya «barra de oportunidades» describimos anteriormente compiló un glosario de términos para facilitar la decisión de cómo impulsar mejor el crecimiento orgánico en toda la compañía. El glosario incluía no solo «margen de ampliación para el crecimiento», «conmutadores» y «brecha de oferta de necesidades», sino también «retorno del esfuerzo», «compra cruzada», «segmentación operativa» y una definición precisa de «oportunidad de crecimiento orgánico». Esta terminología se utiliza en toda la empresa y ha ayudado a transformar el diálogo del centro corporativo con las unidades operativas. En lugar de hacer solo preguntas como, ¿cómo te va en contra de tus objetivos? ¿Dónde podemos ahorrar? ¿Qué podemos eliminar? ¿Cómo podemos ser más productivos? , los líderes corporativos también preguntan: ¿Dónde está nuestro margen para crecer? ¿Quiénes son los conmutadores más probables? ¿Qué se necesita para que cambiaran? ¿Dónde están nuestras mayores brechas en la oferta de necesidades? Es mucho más probable que estas últimas preguntas ayuden a las unidades operativas a desarrollar su potencial de crecimiento orgánico para la menor cantidad de inversión. Sin duda ayudaron a la empresa de servicios financieros a reducir sus limitaciones de inversión eliminando los esfuerzos duplicados y dieron a los líderes la confianza de elevar su objetivo de crecimiento orgánico solo 18 meses después de establecer el primer objetivo.

La claridad en torno al lenguaje también impide que las empresas confundan los fines y los medios, una trampa común para los gerentes. En muchas empresas encontramos que las personas utilizan la palabra «oportunidad» para describir una acción, como agregar vendedores, construir una nueva planta, aumentar la capacidad de IT, aumentar (o abandonar) promociones comerciales o instalar un sistema CRM. Aunque tales acciones pueden permitir a una empresa aprovechar una oportunidad, no son en sí mismas oportunidades. Suponiendo que lo sean, puede hacer que los gerentes ignoren las oportunidades reales que tienen delante. Además, las medidas de éxito en la contratación de vendedores o la instalación de un sistema CRM no son buenos apoderados del éxito de una empresa en la generación de crecimiento orgánico.

Si las empresas tienen un lenguaje claro para el crecimiento orgánico, será menos probable que sobreestimen el potencial de crecimiento, lo que pierde tiempo y esfuerzo, y es más probable que desarrollen iniciativas más específicas, menos iniciativas superpuestas y canales de oportunidades mucho más coherentes y de mayor rendimiento.

El crecimiento orgánico no es el resultado inevitable de un modelo de negocio exitoso. Todas las empresas pueden estar más capacitadas para crecer orgánicamente con los modelos de negocio que ya tienen. Pero eso requiere un liderazgo corporativo activo y comprometido. El CEO y otros altos ejecutivos no necesitan imponer muchos procesos nuevos ni ejercer una mano pesada. Solo necesitan ayudar a las unidades operativas a vigilar el panorama general, liderar la lucha contra el ciclo empresarial, resistir la fundición tipográfica y establecer un lenguaje común y riguroso para el crecimiento orgánico. Respeta esas reglas y transformarás el motor de crecimiento interno de tu empresa.


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