Una cosa es tener un equipo racialmente diverso. Otro es dar rienda suelta al potencial de ese equipo para hacer grandes cosas en su organización. Y, sin embargo, hay muy pocas orientaciones sobre cómo, exactamente, hacer esto último. En este artículo, el autor describe tres estrategias respaldadas por la investigación. Primero, aprende a reconocer la diferencia en lugar de fingir que no existe. En segundo lugar, trabaje para descubrir puntos en común. Y tercero, comprometerse a tener conversaciones difíciles en lugar de evitarlas.
Ya sea que los líderes empresariales tengan en mente los objetivos de justicia social, desean ganar la guerra contra el talento o adoptar el potencial de creación de valor de una fuerza laboral diversa, la raza está a la vanguardia de la mente de todos.
Sin embargo, las estrategias y los recursos basados en la evidencia sobre la diversidad racial y el trabajo en equipo son escasos y distantes entre sí. De hecho, una búsqueda rápida de ProQuest, una popular base de datos de artículos, reveló 339 artículos académicos y mediáticos con equipo y diversidad en el título con solo tres haciendo hincapié en la diversidad racial. Eso es 1%.
Durante más de 20 años he investigado cómo las relaciones, las redes y la colaboración con otros, ya sea en equipo o uno a uno, mejoran la resolución creativa de problemas. También he impartido cursos sobre gestión de equipos durante casi 10 años. Aprovecho de esta experiencia para sugerir por dónde debemos empezar. Con la ansiedad social de consejos sobre cómo crear entornos inclusivos en un máximo histórico y la importancia de la dinámica del equipo integral para el éxito en las empresas, grandes y pequeñas, ofrezco las siguientes recomendaciones a los líderes empresariales interesados en impulsar a sus equipos hacia adelante.
Reconoce las diferencias. Hoy en día, muchos líderes empresariales crecieron con una práctica común alentada por las escuelas, los padres y otras instituciones: el daltonismo. La idea principal: Si no te permites reconocer la raza, nunca podrás ser sesgado. Ahora sabemos que esta estrategia bien intencionada no funciona y, de hecho, puede exacerbar la desigualdad racial.
¿Por qué? Porque la fingencia de diferencias no existen y no reconocerlas agrava las desventajas de la diferencia y silencia las ventajas. Hay dos razones clave para ello.
En primer lugar, la falta de autenticidad y el hecho de no compartir información, experiencias o ideas perjudican tanto a las personas como al equipo en su conjunto. Como destacan Katherine Phillips, Tracy Dumas y Nancy Rothbard en su investigación, las personas pertenecientes a la minoría racial tienen menos probabilidades de compartir información personal con colegas mayoritarios de manera que resalten su diferencia. Esto se debe a que a menudo anticipamos que aquellos que son similares nos entenderán y aquellos que no son similares no lo harán. Por lo tanto, nos retenemos y cuidamos de no revelar diferencias que coincidan con la identidad racial, como actividades de fin de semana, hipótesis de crianza y obligaciones familiares ampliadas. La retención activa conlleva costos emocionales y cognitivos, distrae la atención de la tarea en cuestión y frustrando las estrechas relaciones entre los compañeros de equipo.
Considere este ejemplo teórico: Jeb, un profesional negro especializado en ingeniería informática, se une a una prestigiosa empresa —con un maquillaje mayoritariamente blanco— y se traslada a una nueva ciudad. En un esfuerzo por ser útiles, sus nuevos compañeros de equipo preguntan qué barrio planea comprar una casa. La realidad: Jeb no tiene el capital para comprar una vivienda debido a las obligaciones continuas de mantener a la familia extensa. Entonces, Jeb planea alquilar en su lugar, subrayando una realidad personal diferente a la de sus compañeros de equipo. Debido a esta diferencia, Jeb comienza a desentrañarse de las conversaciones personales sobre su vida hogareña, limitando las interacciones en las que pueden surgir estas conversaciones o unirse a una sensación subyacente de estar en guardia. Sus colegas, por otro lado, se preguntan por qué está menos comprometido con el equipo.
En segundo lugar, si bien las diferencias pueden crear divisiones, también ofrecen oportunidades. De hecho, las mismas diferencias que crean falta de compromiso también son esenciales para la resolución de problemas creativos y de calidad que los equipos suelen reunirse para producir. En mi investigación reciente , descubrí que los individuos tienden a prestar más atención a las ideas novedosas aportadas por personas distintas de ellas mismas. Esperamos que las personas que conocemos bien, que tienden a ser como nosotros, piensen como nosotros. Cuando ofrecen nueva información, la descontamos. Sin embargo, cuando un conocido ofrece nueva información, prestamos atención, jugamos con la nueva información y somos más creativos. Pero estos procesos y realizaciones no pueden ocurrir si no se revelan diferencias en primer lugar.
Además, investigación de Jack Goncalo y Joshua Katz demuestra que el acto de compartir ideas creativas se considera otro tipo de autodivulgación. Tiene sentido que si nuestros compañeros de equipo se sienten incómodos compartiendo aspectos personales de sí mismos, esto se lleva a compartir otras ideas inconformes que pueden no estar relacionadas con la raza pero que pueden ayudar al equipo a producir productos de calidad impactantes.
Los líderes deben crear climas que fomenten la existencia de diferencias. Si su identidad es mayoritaria, busque oportunidades para revelarse a sí mismo con miembros del equipo racialmente insuficientemente representados. Revela formas en que puedes ser diferente: algo en tu pasado o una posición o interés actual que puede ser inusual. Comience con algo pequeño y razonablemente seguro. Por ejemplo, tal vez tu placer culpable sea ver desfiles de moda de telerrealidad, un interés que contrasta con tu imagen de mujer de carrera seria y motivada. O tal vez disfrutes nutriendo tu próspero jardín de hierbas, que contradice tu personalidad como un hombre agresivo de mente dura. Todos tenemos un aspecto de nosotros mismos que suponemos que otros en algunos contextos no entenderán. Compartir de esta manera ayuda a establecer una norma de que la auténtica autodivulgación es bienvenida.
Trabajar para descubrir activamente un terreno común. Aunque las diferencias son importantes, también lo son las similitudes. Escuchar y compartir, herramientas eficaces en muchas relaciones, también desempeñan un papel clave en el éxito del equipo. Cada uno de nosotros tiene una colección de atributos que pueden ser similares o diferentes con nuestros compañeros de equipo. Esto incluye atributos observables, como la identidad de género y la raza, atributos menos observables pero conocidos, como la experiencia funcional y los atributos inobservables, como la personalidad y los valores. Rara vez hay una alineación perfecta de tal manera que algunos miembros difieran de los compañeros de equipo en todos los atributos.
La similitud y los intereses compartidos son la base de las relaciones estrechas. Una larga línea de investigación apoya el principio de homofilia, la noción de que «las aves de una pluma se unen en masa». Esto significa que tendemos a establecer relaciones con los de la misma raza. Así que tenemos que esforzarse más para descubrir las complejidades de nuestro colega y las formas en que sus identidades e intereses se cruzan de formas únicas. ¿Tal vez a tu compañero negro le guste la música country igual que a ti? ¿Quizás tú y tu compañero de equipo asiático comparten estar casados y ser padres, a diferencia de todos los demás del equipo?
La autodivulgación puede revelar aspectos comunes y diferencias y es clave para construir relaciones sólidas y significativas en el trabajo. La ausencia de estas relaciones significa que el equipo corre el riesgo de un problema de ejecución, y las personas pueden tener oportunidades limitadas de desarrollo y patrocinio que surgen de intercambios estrechos informales.
Comprométete a tener conversaciones difíciles. Incluso los equipos que reconocen y respetan las diferencias y similitudes pueden tener conflictos. Y lidiar con conflictos interpersonales y cargados emocionalmente es uno de los mayores desafíos de un equipo. Supongamos que un miembro del equipo bien intencionado hace un comentario que une a un miembro del equipo asiático americano a lo invisible, estereotipo minoritario modelo. O imagínese que un colega hispano resalta las implicaciones raciales de una campaña de marketing deja otro sentimiento marginado. En cualquier caso, el menor miembro del equipo puede optar por permanecer en silencio, dejando que las emociones se agraven.
En un análisis cuantitativo de miles de equipos, Leslie DeChurch, Jessica Mesmer-Magnus y Dan Doty demostraron que lo importante no es solo la existencia del conflicto sino cómo los equipos lo resuelven. Su análisis confirmó que la elusión rara vez es una estrategia eficaz.
A pesar de los riesgos, es vital construir el hábito de enfrentar las diferencias debidas a la carrera para que el equipo pueda avanzar de manera efectiva. A menudo, evitamos discusiones sobre la raza debido al temor a las repercusiones negativas. ¿Qué pasa si alguien dice lo equivocado y se agrava el conflicto? En los ejemplos anteriores, imagina que la agraviada compañera de equipo le dice al otro que es egoísta o insensible. La respuesta puede ser defensiva o enojo. Estas son preocupaciones reales, pero la evitación conlleva un alto costo: el costo de las relaciones inauténticas y el rendimiento del equipo no realizado.
En cambio, planifique cuidadosamente cómo mantener conversaciones difíciles para que la discusión traiga comprensión y resolución de problemas en lugar de crear más conflictos y tensiones.. Sugiero aplicar los principios de Conversaciones difíciles: cómo discutir lo que más importa de Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen. Estos son algunos consejos destacados:
- Comprenda los objetivos de la conversación. ¿Su objetivo es expresar sus puntos de vista, aprender o resolver problemas?
- Sé directo y ve al grano, pero elabora tu declaración cuidadosamente para evitar una reacción defensiva.
- Concéntrese en los hechos: lo que hizo o dijo la otra persona, su interpretación de los hechos y el efecto en usted y en el equipo.
Los equipos tienen un enorme potencial. Un equipo diverso puede impulsar más creatividad, alentar a las personas a pensar y procesar ideas de forma más crítica y ayudar a resolver problemas. En lugar de fingir que la carrera no existe, es hora de que los líderes empresariales creen entornos que fomenten la autenticidad y la confianza, y creen culturas de equipo de apoyo que ayuden a los equipos a alcanzar estos elevados objetivos. El éxito de tu equipo puede depender de ello.
