Haga que los empleados alcen la voz de forma segura, especialmente en tiempos de riesgo

por Constance Noonan Hadley,

Los mismos comportamientos que se sienten peligrosos para los empleados son precisamente lo que las organizaciones necesitan para prosperar en un clima económico incierto.

• • •

ElÍndice mundial de incertidumbre se mantiene alto. Las quiebras bancarias, la guerra, la inflación y los despidos están contribuyendo a una creciente sensación de inestabilidad e inquietud. Como nos dijo un director de recursos humanos de una empresa de tecnología: «El solo hecho de ver a su equipo disminuir de 35 a 18 años puede dar mucho miedo, ya que provoca una gran ansiedad y preocupación por su trabajo».

Siempre que el mundo parece un lugar aterrador, es natural que las personas eviten correr riesgos para protegerse. En nuestras investigaciones y consultas con organizaciones, observamos que esta aversión al riesgo se extiende tanto en los pasillos virtuales como en los del mundo real, lo que hace que los empleados se muestren reacios a alzar la voz.

Sabemos que en tiempos estables, las empresas aprenden más rápido y mejor cuando los empleados revelan errores, plantean ideas, hacen preguntas y desafían las perspectivas. En tiempos de inestabilidad, esos mismos actos de intercambio de conocimientos, pruebas de presión y comentarios son aún más vitales, ya que suelen marcar la diferencia entre las empresas que innovan y se adaptan y las que no lo hacen.

Para que las organizaciones puedan capear las tormentas que se avecinan, necesitan aprovechar todos los activos de los que disponen, incluido el conjunto completo de talentos e ideas disponibles en su fuerza laboral. Seguridad psicológica — la creencia de que se puede alzar la voz sin riesgo de castigo o humillación es lo que permite a los empleados usar la voz y es más importante que nunca que los líderes la desarrollen.

Por qué el silencio es más seguro

La gente no quiere correr riesgos que puedan dañar su reputación o sus medios de subsistencia, lo cual tiene sentido si se comparan los resultados de la voz con los del silencio. Como en el siguiente gráfico, adaptado del libro de Amy La organización intrépida, lo más destacado, alzar la voz es un acto que beneficia principalmente a la organización y/o a sus clientes, no al empleado individual. Además, esas prestaciones ni siquiera están garantizadas y suelen tardar en materializarse. Mientras tanto, contenerse le da al empleado el beneficio instantáneo y seguro de sentirse a salvo de la exposición.

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

Los líderes deben entender esta asimetría para evitar la tendencia tan común a culpar a los empleados por guardar silencio. ¿Por qué deberían hacer un sacrificio percibido en sus carreras en aras de una ganancia lejana e insegura para los demás?

Por lo tanto, es responsabilidad de los líderes hacer que los empleados valgan la pena alzar la voz.

Auditándose a sí mismo y a su lugar de trabajo

Sus empleados no son los únicos que necesitan seguridad psicológica para poder usar la voz en el trabajo. A medida que las personas aumentan en las organizaciones, aumenta la presión para frenar. Como escribió elocuentemente el profesor del INSEAD, Gianpiero Petriglieri: «El tiempo no reúne coraje. Solo transforma el miedo a decir la verdad en poder en miedo a decir la verdad en el poder.» La realidad es que la mayoría de los líderes no están demostrando las conductas que impulsan la seguridad psicológica para sí mismos ni para los demás, como investigación de McKinsey & Company ha encontrado.

Cuando trabajamos con altos ejecutivos, les pedimos que se miren en el espejo antes de centrarse en el comportamiento de los demás. Por ejemplo, en una empresa que había anunciado recientemente miles de despidos, Constance preguntó al líder de una unidad de negocio si sentía cada vez más presión por presentar un panorama optimista del trabajo de su unidad a la alta dirección, el consejo de administración y Wall Street. La líder admitió con tristeza que sí y, por lo tanto, estaba intentando resistirse activamente a su propia tentación de autocensurarse en torno al público.

Antes de embarcarse en una campaña de seguridad psicológica, tómese un tiempo para analizar sus propios miedos y comportamientos. ¿Cuándo alza la voz? ¿Cuándo se detiene? Las respuestas proporcionarán pistas sobre el clima de tolerancia al riesgo al que se enfrentan usted y sus empleados. Y lo que es más importante, recuerde que si descubre que su propia seguridad psicológica —su disposición a correr riesgos— es baja, sin duda está indicando sutilmente a sus subordinados que es mejor contenerse.

La fórmula ganadora para la seguridad psicológica

Afortunadamente, Amy desarrolló hace mucho tiempo una «fórmula ganadora» para crear seguridad psicológica: aclarar las razones para alzar la voz, emitir invitaciones específicas, reducir (si no eliminar) los castigos y amplificar las recompensas. Estas son algunas formas de implementar la fórmula ganadora en su lugar de trabajo:

Aclare la razón de ser.

Muestre a sus empleados por qué cada una de sus contribuciones es necesaria, no solo para un futuro lejano, sino ahora mismo. Los debates en los que se alienta a alzar la voz no deberían estar separados de las conversaciones sobre estrategia, marketing, I+D, operaciones, finanzas, etc. De hecho, establecer el vínculo entre esas actividades empresariales y alzar la voz es fundamental para motivar la participación. Por ejemplo, explique por qué atraer nuevos clientes depende de las ideas audaces y de las diferentes perspectivas de cada miembro del equipo, o explique cómo una evaluación rigurosa y colaborativa de los puntos fuertes y débiles ayudará a los desarrolladores de la empresa a crear un producto mejor.

Como alternativa, si la empresa se centra en reducir costes, explique por qué la gente debe seguir destacando los errores y aprender de ellos o desafiar el status quo. Estos actos parecen especialmente peligrosos cuando la perspectiva de perder puestos de trabajo es muy grande. Por ejemplo, los empleados pueden temer que revelar un problema en una línea de fabricación aumente las probabilidades de cierre de la planta, cuando en realidad puede ser exactamente lo que se necesita para garantizar el futuro de la planta. Además, es posible que los empleados necesiten saber que quienes demuestren iniciativa y pensamiento crítico serán valorados como contribuyentes.

Según nuestra experiencia, se necesitan muchas iteraciones y formas de comunicación antes de que los empleados comiencen a internalizar esta nueva forma de pensar. Aclarar la razón de ser implica explicar por qué y cómo alzar la voz beneficia a cada empleado de forma individual y a la organización. Sea explícito en cuanto a esta lógica y repítala a menudo.

Emita invitaciones segmentadas.

Muchos directivos piensan que basta con invitaciones vagas para que dé su opinión. No lo son. Por ejemplo, hemos conocido a innumerables directivos que afirman tener una «política de puertas abiertas» en la oficina o que están disponibles «en cualquier momento» para charlar rápidamente con Teams. Sin embargo, esos mismos gerentes también denuncian la falta de comentarios sinceros y oportunos por parte de sus empleados. Incluso si tiene ayuntamientos, giras de escucha, canales de Slack, y encuestas culturales, todavía se necesitan esfuerzo y seguimiento para garantizar que funcionan. De lo contrario, corre el riesgo de perderse aspectos importantes de lo que está sucediendo o de escuchar solo a los empleados a los que les apasiona especialmente un tema.

Proporcione a los empleados instrucciones específicas sobre cómo alzar la voz de forma eficaz y sobre qué. Hágales preguntas directas para conocer sus puntos de vista. Si es el anfitrión de un ayuntamiento, sea explícito con los asistentes sobre los temas sobre los que necesita su opinión por adelantado. Otra práctica es organizar sesiones individuales mensuales con cada subordinado directo con solo dos puntos en la agenda: «¿Qué debo saber, pero no saber, ahora mismo?» y «¿Cómo puedo apoyar mejor su toma de riesgos?» Las invitaciones estructuradas no tienen por qué ser complicadas, tienen que ser claras y segmentadas.

Eliminar los castigos.

Los humanos monitorean constantemente su entorno. Los empleados se dan cuenta consciente e inconscientemente del lenguaje corporal, las verbalizaciones y las acciones que siguen a cualquier acto de asunción de riesgos. Décadas de investigación en ciencias sociales nos han demostrado que lo malo es más fuerte que lo bueno cuando se trata de reforzar el comportamiento humano.

Esto significa que debe estar atento a las consecuencias negativas de alzar la voz y corregir rápidamente las que surjan. Sus respuestas como jefe tienen un gran peso. Es fundamental controlar y modular su expresión y comportamiento para transmitir franqueza y gratitud ante los desafíos. Cuando comete un error (todos lo hacemos), como enfadarse por una mala noticia, pida disculpas rápidamente.

Contrate a un entrenador para que lo ayude con esto si lo necesita. Su objetivo es librar al sistema social de la censura, el ridículo y el desprecio hacia quienes alzan la voz. Esto puede requerir entrenamiento individual y de equipo para desarrollar sus habilidades. También puede ser útil practicar con juegos de rol y simulaciones.

Acumule recompensas.

Reducir las desventajas de alzar la voz es necesario, al igual que aumentar las ventajas. Empiece por sobreindexar el apreciación. Alzar la voz es un acto de generosidad. Implica que un empleado haga algo que le parezca perjudicial individualmente, pero que beneficie al colectivo. Así que, déles las gracias, en público, en privado, a menudo y con sinceridad.

«¿Por qué tengo que dar las gracias a alguien por hacer su trabajo?» escuchamos a los gerentes refunfuñar. «Ah», decimos en respuesta. «¿Está seguro de que eso es claramente parte de su trabajo?» Hágase esa pregunta de verdad: ¿Se incluyen actos de franqueza en las evaluaciones del desempeño, las compensaciones, las bonificaciones y los ascensos? ¿Se celebra a los equipos por mantener conversaciones honestas que detectan los errores desde el principio, implican formas saludables de conflicto y generan sentimientos de inclusión? Si no está seguro, es un buen momento para volver a evaluar su sistema de gestión del rendimiento. La alineación entre lo que pide a los empleados y lo que recompensa es fundamental para la participación y hace que ambas partes rindan cuentas.

. . .

Al contrario de lo que pueda parecer, estos tiempos difíciles representan una oportunidad de oro para fomentar la seguridad psicológica en las organizaciones. En tiempos de gran incertidumbre, hacer las cosas como de costumbre es un enfoque erróneo. En cambio, lo que se necesita es creatividad, experimentación, aprendizaje y flexibilidad, pero los empleados pueden resultar más riesgosos que nunca. Los líderes dependen de las contribuciones de las ideas, perspectivas, talentos y puntos de vista de los empleados. En resumen, dependen de la seguridad psicológica si quieren aprovechar todo el poder de la fuerza laboral para hacer frente a los desafíos futuros.

_