Haga que las conductas inclusivas sean habituales en su equipo

por Kimberley Lewis Parsons

Cinco patrones que se interponen en el camino de la inclusión y un antídoto para cada uno.

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En nuestro trabajo como entrenadores, cada vez que Kimberley era claramente la facilitadora de una sección en un equipo externo, al menos un miembro del equipo dirigía su pregunta o comentario a Shea. Somos colegas y compañeros que con frecuencia intercambiamos funciones de liderazgo y apoyo en los eventos que facilitamos, y somos explícitos en cuanto a quién desempeña qué puesto. Así que, cada vez que esto ocurría, Kimberley se preguntaba si el equipo le estaba faltando el respeto intencionalmente a su posición de autoridad porque es negra y Shea es blanca.

A medida que las microagresiones que sufrimos pasaron de la excepción al patrón, vimos la oportunidad de cambiar el ámbito del desarrollo de la DEI de los individuos a los equipos, porque los equipos pueden ser un importante impulsor del cambio sostenible. Nuestra posición es que la implementación y la responsabilidad de las prácticas de inclusión recaen en el equipo, donde se interactúa en tiempo real y se hace el trabajo real.

Lo que llamamos Trabajo en equipo inclusivo no se trata de tener un equipo diverso. De hecho, hay pruebas que los equipos diversos pueden tener un rendimiento inferior al de los equipos homogéneos si la inclusión no es un hábito. Por lo tanto, el trabajo en equipo inclusivo no se define por un equipo con diferencias, sino por un equipo que gestiona esas diferencias de manera activa y productiva, un equipo que tiene el hábito conductual de la inclusión.

Basándonos en nuestras 55 000 horas combinadas de trabajo con equipos y líderes, hemos identificado un conjunto de patrones de comportamiento que impiden la formación de equipos inclusivos. Son síntomas de las estructuras que han surgido del racismo sistémico y pueden filtrarse en las interacciones del equipo, lo sepan o no. A estos los llamamos patrones de detractores.

Los patrones detractores afectan en última instancia al nivel de cohesión, al rendimiento y a los resultados de un equipo, lo que puede provocar tanto costes duros (por ejemplo, no cumplir con los plazos y los objetivos de rendimiento) como costes blandos (por ejemplo, perder sus mejores talentos). Si bien los equipos pueden querer identificar los patrones de los detractores, esto no basta. El trabajo de Inclusive Teaming consiste en solucionarlos con lo que llamamos patrones de amplificadores.

Al practicar nuevos patrones de comportamiento que amplifiquen la inclusión (y volviendo a comprometerse con los existentes hasta que se conviertan en comportamientos más habituales), los líderes pueden cambiar sus equipos hacia una formación de equipos más inclusiva. He aquí cómo hacerlo.

Identifique el problema y, a continuación, compárelo con la solución

A menudo escuchamos a los líderes con los que trabajamos decir que sus equipos están «muy bien». Sin embargo, los patrones de exclusión inconscientes habituales pueden afectar no solo a las experiencias de inclusión de los miembros individuales del equipo, sino también al desempeño del grupo. Nuestro trabajo como entrenadores de equipo consiste en hacer que lo invisible sea visible para que los equipos puedan tomar decisiones conscientes sobre los patrones de comportamiento que aumentan la inclusión.

El punto de partida más poderoso es conocer los patrones de detractores del equipo y luego discutirlos con franqueza. Con una mayor conciencia, el equipo puede elegir intencionalmente el patrón de amplificador correspondiente para corregir el patrón detractor. A continuación, analizaremos los cinco patrones que hemos visto con más frecuencia en nuestra experiencia y con los clientes.

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Desde el cambio de código de cortesía hasta dejar que las palabras de la persona sean

En uno de nuestros equipos de clientes, Gloria se dio cuenta de que el líder del equipo solía «traducir» lo que el equipo le decía. Gloria pensó: «El líder actúa como si no los entendiera y ellos no me entendieran». Este es un ejemplo del patrón de detractor que llamamos cambio de código de cortesía, en el que una persona cambia de código en nombre de otra persona para «ayudarla» a encajar o a ser entendida por el grupo mayoritario.

A medida que los miembros del equipo se arriesgan a ser más auténticos en su discurso, expresiones y comportamientos en esta era de «poner todo su ser al trabajo», tener a alguien, el cambio de código de cortesía para ellos resulta en no sentirse aceptado y valorado, y puede llevar a sus disminución de la participación con el equipo. Por ejemplo, Gloria comenzó a contener sus puntos de vista y a dejar que sus colegas hablaran más. Esto diluyó su contribución de sabiduría y experiencia al crecimiento y el rendimiento del equipo.

A modo de cambio de código de cortesía, el patrón de amplificador que lo contrarresta es dejar que las palabras de la persona sean las palabras. En esta práctica, los miembros del equipo primero se dan cuenta de que alguien no entiende lo que se dice y, luego, se resisten a las ganas de explicar las palabras del orador. Confían en que las personas puedan pedir información y comprobar que se entienden a sí mismas. Dejar que las palabras de la persona sean honra lo que es en su idioma y sus gestos, lo que realmente demuestra la aceptación de su yo auténtico.

En el caso de Gloria, habríamos enseñado al equipo a trazar un mapa de cómo se manifiesta el cambio de código de cortesía y, a continuación, a diseñar reglas de participación para pausar su interacción cuando vean el patrón y practiquen el nuevo comportamiento en el momento.

De ignorar a intercambios en circuito cerrado

Ignorar es justo lo que parece: a un miembro del equipo se le hace sentir invisible, pasado por alto, y infravalorado cuando no se reconoce lo que dicen o hacen. Los costes son altos. El miembro del equipo ignorado siente un aumento del estrés psicológico y una disminución de la resiliencia y el bienestar, y el equipo pierde su talento y su experiencia.

Si bien es uno de los patrones de detractor más dolorosos, la solución es bastante simple: el equipo se compromete a realizar intercambios en circuito cerrado, es decir, a acusar y confirmar que se ha recibido una comunicación. Común en los entornos médicos por el bien de la atención al paciente, Closing the Loop garantiza que no quede pendiente ninguna necesidad, solicitud, propuesta,. Para un equipo que practique este amplificador, puede sonar así: «Acusé recibo de su mensaje y contactaré en una fecha determinada». Esto aumenta la capacidad del equipo para reconocerse y valorarse unos a otros, lo que lleva a una mayor colaboración y cohesión del equipo.

Desde la iluminación con gas hasta el espejo empático

Iluminación con gas es cuando alguien pone en tela de juicio la realidad de otra persona. Es especialmente perjudicial cuando lo hace alguien en una posición mayor de poder organizativo o basado en la identidad. En particular, para las mujeres de color que trabajan en espacios predominantemente blancos, el patrón detractor de Gaslighting se manifiesta cuando los colegas dudan o incluso niegan las experiencias negativas del objetivo y puede sonar algo así como: «Estoy seguro de que no lo dijeron en serio así».

Como antídoto contra este sutil detractor, recomendamos Empathetic Mirroring: reconocer la experiencia de la persona con poca gasolina parafraseando, demostrando su comprensión y restaurando su sentido de la realidad. Esto puede sonar como «He visto lo que pasó, lo entiendo», «No se imagina cosas» o «¿Qué le ayudaría a recuperar la confianza?»

Para este patrón en particular, es fundamental que el líder del equipo haga un movimiento para corregir a la persona que está iluminando con gas. Con un lenguaje directo y sincero, el líder utiliza su autoridad para que la persona sepa el impacto de su comportamiento tanto en la persona como en el equipo. El líder puede entonces tomar un enfoque de entrenamiento, hacer preguntas abiertas a la persona para apoyarla en su aprendizaje y compromiso con interacciones más empáticas en el futuro.

Desde el tokenismo hasta el mapeo de oportunidades y los motivadores

El tokenismo es la práctica de asignar proyectos a los miembros del equipo, interactuar con ellos o solicitar la voz de los miembros del equipo principalmente porque forman parte de un grupo subrepresentado. Por ejemplo, se le pide al miembro negro del equipo que dirija el proyecto para una base de clientes minoritarios, o al miembro hispano del equipo se le pide que sea embajador de «la historia de los latinos» en toda la organización.

El tokenismo cuesta a los miembros del equipo el sentido del valor por sus sinceras contribuciones y desvía su capacidad de las oportunidades que podrían interesarles más o en las que puedan estar más eficaces. Utilizando el patrón amplificador correspondiente, asigne las oportunidades a los motivadores, los líderes involucran a los miembros del equipo en las tareas de trabajo y las colaboraciones en función de lo que más les importa intrínsecamente. Hacer coincidir las oportunidades con los motivadores de los miembros del equipo, en lugar de involucrarlos principalmente por su identidad percibida como relacionada, fomenta el compromiso, la creatividad y la productividad e incluso puede reducir la deserción.

Del boxeo a cuerpos abiertos

El boxeo es la forma en que los jugadores de baloncesto ocultan el balón del otro equipo bloqueándolo físicamente del aro. En el trabajo, el patrón detractor de Boxing Out parece usar el cuerpo para excluir a los demás. Se manifiesta a través de señales no verbales, como evitar el contacto visual, darse la vuelta, inclinarse, cruzar las extremidades, fruncir el ceño, levantar una ceja o poner los ojos en blanco. Estas señales tienen tanto o más impacto que las palabras habladas. Cada comunicación, verbal y no verbal, desencadena la liberación de neuroquímicos relacionados con la apertura o el cierre del cerebro, lo que resulta en un aumento o una disminución de los grados de confianza interpersonal y, en última instancia, en el rendimiento individual y la cohesión del equipo.

No hay mejor manera de decir «está incluido» que ofrecer toda su presencia a través del patrón de amplificador de cuerpo abierto. En el sentido más práctico, el equipo puede llegar a un acuerdo para exhibirse cuerpos abiertos unos a otros, por ejemplo, manteniéndose alejados de los dispositivos durante las reuniones o manteniendo las cámaras encendidas y mirando a la cámara en las videollamadas.

Haga una pausa y practique nuevos patrones intencionalmente

Una vez que el equipo haya seleccionado el patrón de detractor que más cambia las reglas del juego y su correspondiente patrón de amplificador en el que centrarse, el trabajo consiste en comprometerse colectivamente a hacer pausas y practicar de forma continua e intencionada para incorporar el nuevo patrón. Como el comportamiento habitual tarda tiempo en cambiar, hacer una pausa permite al equipo darse cuenta, tantas veces como sea necesario, del Detractor y practicar intencionalmente el amplificador, juntos como equipo. Cuando un equipo decide participar de esta manera, la responsabilidad de la inclusión recae en todo el equipo, no solo en el líder o en Recursos Humanos. El equipo tiene entonces el poder de cambiar a una nueva norma de comportamiento y convertirse en un modelo para que los equipos adyacentes lo modelen.

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