Haga de la resiliencia la ventaja estratégica de su empresa

Se asegurará de que su compañía pueda absorber el estrés, recuperar la funcionalidad crítica y prosperar en nuevas circunstancias.

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Demasiadas organizaciones tienen una visión limitada de la resiliencia, ya que se trata principalmente de garantizar la continuidad operativa a corto plazo durante las crisis. La verdadera resiliencia es más expansiva: es la capacidad de la empresa para absorber el estrés, recuperar funciones críticas y prosperar en nuevas circunstancias. La resiliencia no es solo una consideración operativa, es una ventaja estratégica potencial que permite a las empresas capitalizar las oportunidades cuando la competencia está menos preparada. Aquí los autores exploran cinco mitos sobre la resiliencia y ofrecen siete acciones para ayudar a los líderes a construir una organización más resiliente.

En los últimos años, a los líderes empresariales se les ha recordado repetidamente la interconexión y la imprevisibilidad de las empresas, las economías y las sociedades. Los desastres humanitarios, desde la pandemia hasta la guerra en Ucrania, han creado ondas de choque que afectan a la geopolítica, economía, comercio, energía y mercados financieros. La reputación empresarial, los mercados, las cadenas de suministro y los empleados se han visto afectados de manera impredecible.

No es sorprendente, entonces, que la resiliencia, la capacidad de prosperar bajo el cambio, haya llegado a lo más alto de la agenda de muchos líderes. Como vimos con la COVID-19, las empresas más resilientes tuvieron mejores resultados y algunas incluso surgieron como nuevos ganadores.

Sin embargo, la historia nos dice que las empresas a menudo pierden interés en la resiliencia a medida que desaparecen las crisis. Pocas empresas han codificado sistemáticamente las lecciones aprendidas y han incorporado la resiliencia en sus organizaciones.

Esto se debe a que demasiadas organizaciones tienen una visión limitada de la resiliencia, ya que se trata principalmente de garantizar la continuidad operativa a corto plazo durante las crisis. La verdadera resiliencia es más expansiva: es la capacidad de la empresa para absorber el estrés, recuperar funciones críticas y prosperar en nuevas circunstancias. La resiliencia no es solo una consideración operativa, es una ventaja estratégica potencial que permite a las empresas capitalizar las oportunidades cuando la competencia está menos preparada.

Para construir organizaciones verdaderamente resilientes, los líderes primero deben entender cinco mitos que pueden estar frenando.

Mito #1: La resiliencia es principalmente un problema de la cadena de suministro.

Realidad: La resiliencia es esencial en todas las funciones clave de la organización.

Las cadenas de suministro interrumpidas y los retrasos en los envíos son conspicuos e inmediatos, pero centrarse únicamente en la gestión de crisis agudas distorsiona la narrativa. Cuando la resiliencia se integra en todas las funciones clave, desde las finanzas hasta la IT y el servicio de atención al cliente, las empresas pueden restaurar la funcionalidad y el rendimiento de forma mucho más rápida y eficaz.

Mito #2: La resiliencia es sinónimo de mitigación del riesgo.

Realidad: La resiliencia se trata tanto de posibilitar las ventajas como de protegerse contra los riesgos a la baja.

La resiliencia reduce el impacto inmediato de las crisis al permitir a las empresas anticiparse, prepararse y protegerse de los choques. Sin embargo, la resiliencia también permite a las empresas responder a las crisis de manera oportunista, prosperar en nuevas circunstancias y dar forma al entorno competitivo en su beneficio.

Mito #3: La resiliencia es principalmente una consideración operativa.

Realidad: La resiliencia es estratégica.

Hoy en día, muchos líderes infravaloran la resiliencia y creen que solo es valiosa en un conjunto de circunstancias limitadas y no recurrentes. La resiliencia proporciona valor no solo durante, sino también mucho después de que haya retrocedido una crisis. Puede crear una ventaja competitiva de varias maneras, tales como:

  • Diferenciar el servicio mediante una mayor fiabilidad
  • Capitalizar las oportunidades transitorias, como los mercados favorables de talentos y adquisiciones
  • Ganar cuota de mercado con nuevas ofertas que se adaptan a las nuevas circunstancias

Mito #4: La resiliencia es un coste para la empresa.

Realidad: La resiliencia es un motor de valor.

La resiliencia proporciona un beneficio futuro sustancial si se invierte de forma preventiva. Crear la redundancia operativa, la modularidad, la diversidad y la capacidad de adaptación requeridas requiere aceptar una compensación con la eficiencia a corto plazo. Los desafíos a la hora de medir el valor a largo plazo de la resiliencia con métricas tradicionales llevan a muchos líderes a tomar decisiones miopes que sobrevaloran la eficiencia a corto plazo.

Sin embargo, análisis del impacto de la resiliencia durante un período de 25 años demuestra que ofrece un valor de rendimiento diferenciado a largo plazo. Aunque las crisis se produjeron solo en el 11% de los trimestres, la rentabilidad total relativa de los accionistas (TSR) durante esos períodos representó el 30% de la TSR relativa a largo plazo de una empresa. En otras palabras, el rendimiento en períodos de crisis tiene casi tres veces más impacto que el rendimiento durante los períodos estables.

Mito #5: Las crisis son demasiado infrecuentes y únicas para justificar la inversión en resiliencia.

Realidad: Las empresas necesitan resiliencia para navegar en un mundo cada vez más volátil.

La resiliencia puede permitir a las empresas prepararse y responder mejor a las crisis futuras, ya sean pandemias, conflictos geopolíticos, efectos del cambio climático, amenazas a la ciberseguridad, interrupciones específicas del sector u otros desafíos inesperados.

En nuestro mundo cada vez más volátil, las crisis exógenas pueden volverse más frecuentes, pero el daño y la desventaja no son inevitables. Los líderes deben prepararse para dirigir eficazmente su organización tanto en períodos estables como inestables por igual.

Construir una organización resiliente

Para crear una resiliencia sistemática en sus organizaciones, los líderes deben tomar siete medidas críticas.

1. Adopte una visión ampliada de la resiliencia.

Considere la resiliencia tanto una oportunidad estratégica como un imperativo operativo. Desarrolle resiliencia en cada función empresarial evaluando el impacto de la funcionalidad perdida o reducida y adoptando un enfoque personalizado para abordarlo.

2. Reconozca y aborde la compensación entre la resiliencia a largo plazo y la eficiencia a corto plazo.

Invertir menos en eficiencia puede provocar una falta de competitividad devastadora, mientras que invertir menos en resiliencia puede provocar el fracaso empresarial o una desventaja competitiva a largo plazo. Los líderes no pueden justificar y calibrar los esfuerzos de resiliencia hasta que aborden este desafío de frente.

3. Cambie su forma de pensar.

Considere las crisis como interrupciones inevitables para las que hay que estar preparado, gestionado y aprovechado para obtener una oportunidad competitiva, en lugar de eventos únicos poco frecuentes para defenderse de forma ad hoc. Tal cambio ayudará a la organización a tomar decisiones proactivas y orientadas al futuro durante una crisis que le permitan prosperar y dar forma al panorama posterior a la crisis.

4. Mida la resiliencia.

Presentar métricas empresariales que miden la flexibilidad y la capacidad de respuesta (como las tasas de recuperación en relación con la competencia, la cuota de repunte capturada, la fluidez de la cartera y la velocidad de movilización) para centrar la atención más allá de la optimización del rendimiento a corto plazo y reorientar hacia el potencial de crecimiento a largo plazo.

5. Operacionalice la resiliencia.

Desarrolle resiliencia en múltiples escalas de tiempo aplicando seis principios clave:

  • Anticípese a futuros choques con un principio de prudencia.
    • Prudencia: Si bien el futuro puede no ser pronosticable con precisión, se pueden prever escenarios a la baja de manera plausible. Desarrollar sistemas de alerta temprana para detectar turnos y utilizar la planificación de contingencia y los juegos de guerra para prepararse intelectualmente y conductualmente para estos posibles futuros.
  • Absorba el impacto creando redundancia, diversidad y modularidad.
    • Redundancia: Mantenga la cantidad correcta de capacidad de absorción en forma de amortiguadores adicionales (efectivo, inventario) o funciones adicionales (proveedores, instalaciones de fabricación). La duplicación de elementos puede resultar ineficiente a corto plazo, pero puede proporcionar protección contra lo inesperado.
    • Diversidad: Invierta en la heterogeneidad de los elementos empresariales clave (productos, modelos de negocio, formas de pensar) para que sea posible reaccionar ante cambios inesperados y evitar respuestas correlacionadas en un sistema, lo que puede provocar un fallo total del sistema.
    • Modularidad: Los módulos separados y poco vinculados (filiales, plantas, equipos) pueden actuar como interruptores automáticos para ayudar a evitar el colapso de un sistema cuando un elemento está sometido a tensión.
  • Adáptese y reimagine los nuevos entornos emergentes.
    • Incrustación : Alinear los objetivos y las actividades de su empresa con los de los sistemas económicos o sociales más amplios de los que forme parte. Esto fortalecerá las relaciones con los empleados, los clientes, los gobiernos y los socios en los que se puede confiar durante una crisis. También protegerá a la empresa de las «crisis lentas», las desviaciones graduales de actitudes y valores que pueden neutralizar o dañar un modelo de negocio.
    • Adaptabilidad: El cambio exógeno a menudo es implanificable y requiere un enfoque adaptativo que comprenda la experimentación, la selección y la amplificación de resultados satisfactorios. Planifique de forma dinámica y reasigne el capital según cambien las circunstancias.
    • Imaginación: Más allá de la adaptación, trate de ser el conductor y no la víctima del cambio reimaginando las empresas de forma proactiva y dando forma a los entornos empresariales.

6. Modele los comportamientos de liderazgo.

La adopción sistemática de la resiliencia requiere un cambio cultural. La fijación excesiva en la eficiencia a corto plazo, arraigada en la educación empresarial, la cultura del lugar de trabajo, las métricas retrógradas y los incentivos desalineados, puede ser difícil de superar. Los líderes deben reforzar el cambio siendo defensores de la resiliencia e institucionalizando lo aprendido de las crisis recientes.

7. Contribuya a mejorar la resiliencia de los sistemas sociales de los que depende su empresa.

Como la pandemia de Covid-19 lo ha dejado todo muy claro, los líderes y sus organizaciones no operan en el vacío. Ambos influyen y están influenciados por las sociedades en las que están incrustados. Las empresas no pueden tener éxito si la sociedad fracasa. La resiliencia es una propiedad de los sistemas integrados, no parte de sistemas como las empresas individuales o las unidades de negocio. Por lo tanto, las empresas deben desempeñar un papel en asuntos más importantes más allá de los límites corporativos tradicionales. Los líderes deberían tratar de reducir la volatilidad y la fragilidad de los sistemas y las sociedades de los que dependen, reforzando el tejido social mediante esfuerzos como reducir la polarización, optimizando tanto para el valor social como para el negocio, y reimaginar los modelos de negocio para la sostenibilidad.

La pandemia de COVID-19 no fue la primera prueba de resiliencia de las empresas y la crisis de Ucrania no será la última. Las empresas deben actuar ahora para institucionalizar la resiliencia antes de que las lecciones de estas crisis se desvanezcan, lo que las dejará sin preparación para las próximas.

Martin Reeves, Philipp Carlsson-Szlezak Martin Reeves, Annelies O’Dea, Philipp Carlsson-Szlezak