Hacia una teoría de alto rendimiento

¿Qué significa ser una empresa de alto rendimiento? Veintitrés años después de En busca de la excelencia, estamos buscando todavía y, sólo tal vez, cada vez más cerca de respuestas.
¿Estamos siendo creativos todavía?
¿Estamos siendo creativos todavía?

Michael Schell sabe una cosa o dos sobre medir alto rendimiento. Estadístico de béisbol por excelencia, ha reunido un argumento convincente para declarar a los «mejores bateadores de todos los tiempos» en la historia del juego. Para la gente fuera del béisbol, podría parecer curioso que la tarea fuera difícil, mucho menos que el argumento de Schell requeriría más de 400 páginas para defender (su libro fue publicado por Princeton University Press a principios de este año). ¿Qué podría ser tan complicado contar los golpes? Pero Schell sabe lo contrario. Lo que afirma haber logrado es tan ambicioso—las variables tan legión, los datos tan asterisco— que lo llama el santo grial de las estadísticas del béisbol. Mucha gente con otros métodos intentará demostrar que está equivocado.

Y así sucede, también, con declarar a los mejores actores en los negocios. Excepto que es aún más difícil. Considere, en primer lugar, que los espectadores de negocios ni siquiera tenemos el beneficio de un marcador acordado. ¿Son los ganadores los que tienen los máximos máximos de mercado, los que tienen mayor crecimiento de ventas, o simplemente los que permanecen en pie al final del juego? (¿Y cuándo es el final del juego?) Entonces, también, está la imposibilidad de mantener algo constante en términos de contexto. ¿Es usted mejor si usted prosperó en los años de busto o si usted realmente floreció en años de auge? Lo más difícil de todo es la tarea de seguimiento que la mayoría de los maestros de estadísticas empresariales se han fijado para sí mismos: descubrir no solo quién es el más grande sino por qué.

El desafío de medir el rendimiento relativo de las empresas a través de industrias y épocas, declarar a los mejores actores y encontrar los motores comunes de su éxito es tan desalentador que podría parecer un recado tonto intentar. De hecho, nadie lo hizo durante los primeros mil años de historia empresarial. Una exploración de Harvard Business Review durante 83 años sugiere que la búsqueda no se le ocurrió a nadie hasta alrededor de 1980, cuando Tom Peters y Bob Waterman se pusieron a trabajar investigando y escribiendo En busca de la excelencia. Eso probablemente explica por qué el libro se convirtió en una sensación editorial. Como consultores de gestión, Peters y Waterman se sentaron en la intersección de la beca y la práctica, y su trabajo arrojó un guante en cada dirección: desafiaron a los gerentes afirmando que las diferentes acciones y actitudes de gestión podían explicar la diferencia entre ganadores y perdedores. Al mismo tiempo, desafiaron a los investigadores alegando que el problema de aislar a los conductores de alto rendimiento era rastreable. ¿Recibieron las respuestas correctas? Probablemente no. Famosamente, varias de sus «excelentes» empresas han dejado de serlo, lo que puede o no significar que esas empresas tenían las cosas correctas en ese momento. Al final, el impacto de En busca de la excelencia es menos que resolvió un problema que que puso el problema sobre la mesa.

Sin duda, muchos investigadores de gestión siguen creyendo que es una búsqueda quix-ótica, pero varios eruditos de primer nivel han sido incapaces de resistirse a perseguirlo. (Ver la tabla «Los médicos difieren: Diez equipos de investigación descubren las claves del alto rendimiento»). Y eso parece ser algo bueno, porque con cada nuevo esfuerzo se reconsideran las cuestiones metodológicas, se dispone de nuevos datos y los hallazgos se vuelven más defendibles y robustos. Para entender el avance que hemos hecho hacia una teoría de alto rendimiento, es útil revisar las preguntas de diseño de investigación que han tenido que ser abordadas en cada salida.



Doctores Difieren: Diez equipos de investigación descubren las claves del alto rendimiento

¿Qué es la Unidad de Análisis?

Las dificultades de estudiar el alto rendimiento comienzan con determinar dónde reside principalmente. ¿Está en el individuo, en el equipo, en la unidad de negocio o en la corporación? Muchos teóricos se han centrado en el nivel individual, sacando los equivalentes gerenciales de los libros de autoayuda para los aspirantes a Welch y la gestión del tiempo desafiada. Jim Loehr y Tony Schwartz, con su Sistema de Entrenamiento de Atletas Corporativo, hacen quizás la promesa más explícita de alto rendimiento, pero todos ofrecen claves para llegar a la cima de su juego personal. A nivel de equipo, también hay analistas como J. Richard Hackman de la Universidad de Harvard y Susan Lucia Annunzio del Hudson Highland Center for High Performance (y en este número de la revista, John Fleming de Gallup, Curt Coffman y James Harter) que estudian grupos de trabajo de alto rendimiento y el condiciones que dan lugar a ellos. Para muchos, la unidad de negocio es lo correcto en lo que debe centrarse, como lo han hecho los famosos estudios PIMS (Profit Impact of Market Strategy) del Instituto de Planificación Estratégica. Una razón para elegir una unidad de negocio (o un negocio, para el caso) es que tiene una línea de resultados, una medida generalmente acordada de resultados que actúa como una especie de mecanismo de ponderación para la miríada de factores que constituyen el rendimiento. Tal vez por esta razón, los propios CEO son especialmente propensos a centrarse en este nivel, algunos promoviendo la rivalidad interna entre las unidades en cuanto a quién agrega más valor al negocio. Por supuesto, en cada nivel (individual, equipo, centro de beneficios) las variables se multiplican, y el problema de analizar el alto rendimiento se vuelve más complejo. Y esto culmina en el nivel altamente complicado de la corporación; los esfuerzos destacados en el gráfico «Doctors Differ» están todos dirigidos a este nivel.

¿A quién se le llama ganador?

La esencia del método científico al que aspiran todos estos estudios de base amplia es encontrar las entidades más ajustadas en el panorama empresarial y someterlas a un análisis detallado. Pero averiguar quién es el más alto está lejos de ser sencillo; depende del criterio que utilices. En su mayor parte, hay acuerdo en que el éxito aparece en efectivo y que el dinero llega a las empresas de diversas formas. Así, por ejemplo, los profesores John Kotter y James Heskett, buscando los vínculos entre la fortaleza de la cultura organizacional y el éxito económico, definen ese éxito en términos de crecimiento anual de los ingresos netos, rendimientos medios del capital invertido y apreciación de los precios de las acciones. Chris Zook, socio de Bain & Co. que dirige la Práctica de Estrategia Global de la firma, apuesta por una mezcla similar, incluyendo empresas que han crecido tanto los ingresos como los beneficios y producido rendimientos totales de los accionistas por encima del costo del capital. En ambos casos, lo que es más importante, aplican sus pantallas de manera más rigurosa que Peters y Waterman, quienes, a pesar de nombrar seis métricas financieras diferentes, parecen haber aplicado esas medidas de manera desigual, incluso convenientemente. Casi 20 años después En busca de la excelencia, Peters escribió en Compañía Rapida, «Por si sirve de algo, vale, confieso: falsificamos los datos». Según su relato, los primeros lectores del libro preguntaron sobre la metodología de investigación. «La gran pregunta era, ¿cómo terminaste viendo a estas empresas como compañías ‘excelentes’?» Su respuesta dice como algo fuera de la Resultados de Revista de Irreproducibles:

¿Cómo se nos ocurrió? Fuimos a ver a los socios de McKinsey y a un grupo de otras personas inteligentes que estaban profundamente involucradas y seriamente comprometidas en el mundo de los negocios y preguntaron: ¿Quién es genial? ¿Quién está haciendo un buen trabajo? ¿Dónde están las cosas grandes que están pasando? ¿Y qué empresas lo consiguen realmente? Este enfoque muy directo generó una lista de 62 empresas, lo que llevó a entrevistas con las personas de esas empresas. Entonces, como McKinsey es McKinsey, sentimos que teníamos que llegar a algunas medidas cuantitativas de rendimiento. Esas medidas redujeron la lista de 62 a 43 empresas. General Electric, por ejemplo, estaba en la lista de 62 empresas, pero no hizo el corte a 43, lo que muestra lo «estúpido» que es la visión cruda y lo «inteligente» que pueden ser las métricas difíciles.

¿Había empresas que, en retrospectiva, no pertenecían a la lista de 43? Sólo tengo una palabra que decir: Atari.

Es difícil defender a una población investigadora que emerge de una pantalla de frialdad, pero algunos investigadores desde entonces han compartido el mismo sentido básico de que los criterios de selección no pueden ser puramente financieros. Así como la medida completa de un hombre no puede ser tomada por su contador, ellos creen que hay más en una gran compañía que el dinero. Aunque el investigador Jim Collins se basó en los rendimientos acumulativos de los inversores en relación con el mercado de valores general para dibujar el círculo del ganador en Bueno a Grande, él y Jerry Porras usaron un método diferente en su trabajo anterior juntos en Construido para durar.. En ese estudio, examinaron «las empresas [que] habían alcanzado una estatura icónica y la habían mantenido durante cinco, diez o 15 décadas». Para discernir qué empresas habían alcanzado esta estatura, encuestaron «una muestra cuidadosamente seleccionada de directores ejecutivos de grandes y pequeñas empresas». Si esto suena sospechosamente como el método de Peters y Waterman, dale más crédito a Collins y Porras. Preguntaban sobre «instituciones de primer nivel —las joyas de la corona— en sus industrias, ampliamente admiradas por sus pares y que tenían un largo historial de tener un impacto significativo en el mundo que les rodea». Es justo asumir que su grupo focal de CEO no ignoró los resultados financieros en sus nominaciones. Los autores esperaban eludir las ecuaciones torturadas y las fuentes de datos incompletos aprovechando el sistema de puntuación equilibrado e interiorizado que un líder corporativo experimentado lleva en su cabeza. (El mismo argumento subyace a la compilación de Fortune La lista anual de los más admirados.)

Averiguar quién es el más alto está lejos de ser sencillo; depende del criterio que utilices.

Pero el verdadero avance de Collins y Porras fue la idea de analizar pares emparejados de empresas. En todos los casos, ponen a su icónica compañía frente a una también corrida que, en algún momento, tenía la misma estatura en la misma industria. Estudiaron cómo los dos divergieron a partir de ese momento y luego buscaron patrones en todos los ganadores. Es una manera decente de lidiar con el problema que nada puede mantenerse constante en el mundo real, y corrige los rendimientos desiguales de que disfrutan las industrias emergentes y maduras. Proporciona una respuesta directa a la siguiente pregunta sobre cualquier empresa declarada de alto rendimiento: ¿En comparación con qué?

Paul Nunes, de Accenture, quien actualmente está involucrado en el amplio estudio de la firma sobre los factores de alto rendimiento, dice que esta puede ser la pregunta más importante en el diseño de la investigación. «El contexto lo es todo», dice. «Puedes llamar a cualquiera ganador dependiendo de cómo dibujes el set alrededor de ellos». Bill Joyce, Nitin Nohria, y Bruce Roberson la forma de dibujar ese set puede ser la más útil hasta el momento. En su investigación para Lo que realmente funciona, componían «quads» o grupos de cuatro competidores dentro de una industria. Examinaron los resultados totales de los accionistas de las empresas en relación con los de sus pares durante un período de diez años y nombraron dentro de cada grupo un «ganador» que superó sistemáticamente a sus rivales durante el período de estudio; un «perdedor» que consistentemente tuvo un desempeño inferior; un «escalador» que mejoró su rendimiento; y un «tumbler» que comenzó bien pero se deterioró con el tiempo. Lo que plantea el último punto sobre la dificultad de declarar ganadores: Deben ganar un horizonte temporal bien definido. Como dice Nunes: «¿Es el mejor atleta el que tiene la mejor carrera, la mejor temporada o el rendimiento único que marca el récord mundial?» El profesor Arun Kumar Jain, en la investigación que llevó a su libro Excelencia Corporativa, miró un período de cuatro años (mientras admitió libremente que algunos de sus altos voladores entraron en los fosos más tarde). Contraste ese enfoque con el énfasis que Collins y Porras ponen en las empresas que duran cinco, diez o 15 décadas. Si se está formando un consenso sobre el plazo adecuado para estudiar, parece ser alrededor de una década. Un estándar de diez años requeriría que una empresa desempeñara bien durante el mandato de dos directores generales, en promedio, en América del Norte. Pero Accenture aplica su pantalla, que analiza las tasas de crecimiento promedio acumulativas, en cuatro marcos de tiempo diferentes solo para asegurarse de que las grandes empresas de las industrias más nuevas y cíclicas no sean despedidas.

¿Qué constituye un patrón?

Eche un nuevo vistazo al gráfico proporcionado, en la fila final, en el que se resumen las claves del éxito de cada equipo de investigación. El consultor Jon Katzenbach escribe sobre la importancia de cinco caminos: misión, valores y orgullo; proceso y métricas; espíritu emprendedor; logro individual; reconocimiento y celebración. Los investigadores Richard Foster y Sarah Kaplan nos dicen que transformemos nuestras empresas periódicamente en lugar de confiar en una mejora constante e incremental. Los profesores Karl Weick y Kathleen Sutcliffe dicen a los gerentes que deben inculcar un estado colectivo de atención plena en sus empresas. Si todo esto parece vago -en algunos casos incluso banal- entonces eso habla del desafío de encontrar un terreno común compartido por diversas prácticas en diversas industrias. Si los minoristas más exitosos están creando programas de lealtad, y los fabricantes de productos más exitosos están llevando a los compradores al proceso de innovación, entonces puede ser razonable poner un envoltorio como «cerca del cliente» alrededor de estas y otras prácticas de empresas, y puede ser imposible poner cualquier punto más fino en él.

Pero, ¿y si todos o algunos de los perdedores en la escena minorista también están construyendo programas de lealtad? ¿Qué pasa si todos los fabricantes se han subido al carro de la cocreación? Es una cuestión importante del diseño de la investigación si incluir u omitir factores que son comunes a los ganadores pero no puntos de diferenciación de los perdedores. Collins y Porras, por ejemplo, encontraron líderes carismáticos y efectivos en los cascos de sus empresas perdurables, pero también en los de muchas empresas que se fueron por el camino. Debido a que los autores estaban buscando las variables distintivas entre ganadores y perdedores, un gran liderazgo no llegó a la lista. (Aún así, como con todos estos «factores de higiene», parece poco probable que una empresa pueda ir lejos sin él).

Un problema aún mayor es conseguir que las correlaciones pasadas en los datos sean capaces de argumentar la causalidad. Si un investigador descubre que las empresas de alto éxito tienden a tener iniciativas formales de gestión del conocimiento, por ejemplo, ¿significa eso que la gestión explícita del conocimiento es la clave del éxito? ¿O significa que la gestión del conocimiento es el tipo de patentamiento organizacional en el que solo una empresa se entrega con dinero en efectivo? Hacer el argumento de la causalidad en una dirección u otra requiere no sólo un conjunto de datos suficientes, sino también un modelo racional de cómo los fenómenos observados se relacionan con los resultados conocidos.

Kotter y Heskett lucharon con este problema explícitamente en su trabajo para comprender el impacto de la cultura organizacional. Al reconocer las preguntas planteadas acerca de la causalidad, citan la perspectiva de que «las culturas fuertes causan un rendimiento fuerte, pero también se sabe que ocurre lo contrario: el rendimiento fuerte puede ayudar a crear culturas fuertes. ¿Podría explicar esta última la mayor parte o la totalidad de la relación encontrada entre la fuerza cultural y el rendimiento?» Del mismo modo, Joyce, Nohria y Roberson se esforzaron especialmente para ir más allá de la correlación. Al comparar no solo ganadores y perdedores, sino también escaladores y tumblers, cuyos resultados cambian con el tiempo, desarrollaron un sentido más matizado de lo que estaba marcando la diferencia en los resultados.

¿Las respuestas son universales?

Si el primer requisito de una teoría de alto rendimiento es que tenga poder explicativo —en otras palabras, los patrones de práctica identificados realmente dan cuenta de los resultados superior— entonces el segundo requisito es que tenga poder predictivo e incluso prescriptivo. Este paso de la explicación al consejo es lo que se conoce en los círculos académicos como el cambio de la teoría descriptiva a la normativa. Y aquí es donde Clay Christensen de Harvard Business School dice que los esfuerzos para identificar las mejores prácticas de las empresas exitosas han tendido a caer en sus caras.

En un documento de trabajo llamado «The Cycles of Theory Building in Management Research», Christensen y Paul Carlile de la Universidad de Boston escriben: «Las modas de gestión a menudo se crean cuando un investigador estudia algunas empresas exitosas, encuentra que comparten ciertas características, concluye que ha visto suficiente, y luego omite el paso de categorización por completo escribiendo un libro afirmando que si todos los gerentes imbuían a sus empresas las características de estas empresas exitosas, tendrían el mismo éxito.»

El paso de categorización al que se refiere es esa etapa crítica en la construcción teórica donde los investigadores crean o adoptan un sistema de clasificación para ayudar a dar sentido a sus observaciones. Las categorías correctas dejan claro en qué condiciones una acción conducirá de manera fiable a un resultado. Así, por ejemplo, un investigador podría darse cuenta de que, si bien cierto factor caracterizaba a la mayoría de las empresas exitosas objeto de examen, no estaba presente en ninguna de las más pequeñas, o que sólo era relevante para determinadas industrias o sólo para las nuevas empresas. Podría ser que algunas prácticas comerciales sean sensibles a la cultura nacional. Recientemente, los profesores Mansour Javidan y Robert House completaron un estudio de diez años llamado Proyecto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), que buscaba acabar con las diferencias culturales en todo el mundo que harían que diferentes prácticas de gestión fueran más o menos efectivas. Las conclusiones sugieren, por ejemplo, que si bien la retroalimentación de 360 grados puede mejorar la gestión en entornos estadounidenses, podría ser totalmente ineficaz en Tailandia.

¿El alto rendimiento es oportuno o atemporal?

Otra forma de categorizar lo que funciona en los negocios, por supuesto, es por esa frase honrada (y honrando el tiempo), Eso fue entonces; esto es ahora. Christensen habla de la «pregunta asesina» que recibió de un ingeniero en la industria de las unidades de disco acerca de la teoría del dilema de su innovador. El hombre preguntó: «Se aplica claramente a la historial de la industria de unidades de disco. Pero, ¿se aplica a su futuro también?»

Ciertamente parece justo especular que diferentes cosas pueden funcionar en diferentes momentos. Este fue el grito de reunión, después de todo, de los fundadores de punto com de la década de 1990. La nueva economía, según ellos, operaba por reglas fundamentalmente únicas. El tiempo también avanza para las industrias. Como deja claro el trabajo del autor Geoffrey Moore, diferentes tipos de inversiones dan frutos en diferentes etapas del ciclo de vida de la industria. A nivel de empresa, a menudo se discuten las diferentes prioridades de las empresas emergentes y establecidas. Pero, ¿los investigadores detrás de los estudios discutidos aquí admiten que sus recetas pueden tener sólo una cierta vida útil?

Arun Kumar Jain puede ser el más listo para admitir esto, especialmente porque su marco de excelencia corporativa está diseñado para ser de naturaleza dinámica. (Sus conclusiones señalan lo que produce buenos resultados en vista de las actuales limitaciones de infraestructura, al tiempo que reconocen que éstas cambian con el tiempo.) Sin embargo, en su mayor parte, los investigadores han tendido a ignorar la pregunta. La suposición parece ser que si funciona para las empresas que tienen más éxito en la actualidad, funcionará en un futuro previsible. Estén atentos a las actualizaciones.

¿Un avance en el horizonte?

Escribir para Harvard Business Review en julio de 2003, Joyce, Nohria y Roberson describieron las dos preguntas aparentemente simples que se habían planteado para responder en su Evergreen Project: «¿Por qué algunas empresas superan constantemente a sus competidores? ¿Y cuál de los cientos de herramientas y técnicas de negocio conocidas puede ayudar a una empresa a ser grande?» De hecho, como hemos visto, las preguntas no son simples en absoluto.

Pero la investigación está mejorando. La gente está trabajando con conjuntos de datos más ricos y teorías más sólidas. Considere la distancia que hemos llegado de Peters y Waterman «cool» población investigadora. Hoy en día, una empresa como Accenture, presumiblemente tan interesada como McKinsey estaba en halagar a sus clientes, pone a sus altos resultados a través de una pantalla rigurosa y equilibrada antes de examinarlos bajo el microscopio. Considere cómo Collins y Porras cambiaron el énfasis del conjunto completo de cosas que los ganadores hacen bien a las variables distintivas entre líderes y rezagados. Considere el volumen de datos recopilados y extraídos por el ejército de investigadores que trabajan bajo la dirección de Joyce, Nohria y Roberson.

Hemos llegado a un punto crítico en la evolución de una teoría de alto rendimiento, el punto en el que los investigadores de gestión han comenzado a construir eficazmente el trabajo de los demás.

Consideremos todos estos avances juntos, y parece que hemos llegado a un punto crítico en la evolución de una teoría de alto rendimiento, el punto en el que los investigadores de gestión han comenzado a construir eficazmente el trabajo de los demás. La búsqueda de las claves maestras del éxito de la empresa, que fue impulsada por la audacia de dos consultores en 1982, se ha convertido en un esfuerzo conjunto. Es justo decir que, como un esfuerzo continuo, todavía está por debajo de la excelencia. Pero está progresando.

A version of this article appeared in the
July–August 2005 issue of
Harvard Business Review.


Julia Kirby
Via HBR.org

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