Hacer realidad el propósito

Destacados de este tema

Hacer realidad el propósito

Más de 50,000 líderes se mantienen al día con el futuro de los negocios.

Reportes radicalmente breves que ahorran 2,000+ horas de investigación

Estás aprendiendo en buena compañía

logo amazon
logo salesforce
logo mercadolibre
logo google
logo femsa
logo aeromexico

Durante la última década Harvard Business Review ha publicado artículos, entrevistas y libros que exploran alternativas al modelo de capitalismo que da prioridad a los accionistas. Internamente nos referimos a ese trabajo con una simple taquigrafía: «arreglar el sistema».

En agosto de 2019, Business Roundtable propuso una solución propia: emitió una declaración histórica de que el propósito de una corporación es promover una economía que sirva a todas las partes interesadas, un cambio claro para alejarse primero de los accionistas. Aplaudimos ese cambio y el creciente debate en torno a él. Pero reconocemos un problema: con demasiada frecuencia, las discusiones sobre la gestión con «propósito» pueden ser frustrantemente vagas. ¿Qué es exactamente el propósito? Suena muy bien en un informe anual, pero ¿cómo lo utilizan los líderes, día a día, para hacer concesiones difíciles, comprometer a los clientes, dinamizar a los empleados y atraer inversores?

El Spotlight de este número, «Hacer realidad el propósito», tiene como objetivo aportar especificidad a esas preguntas. En el artículo principal Jonathan Knowles y sus coautores delinean tres tipos de propósitos: competencia («la función que cumple nuestro producto»), cultura («la intención con la que dirigimos nuestro negocio»), y causa («el bien social al que aspiramos»). «Los propósitos basados en causas tienden a recibir la mayor atención», escriben. «Pero cualquiera de los tres tipos puede ser eficaz cuando se aplica de manera adecuada».

En HBR a veces hablamos de nuestro propósito usando otra abreviatura simple: «librar al mundo de la mala gestión». Espero que los artículos de este número lo ayuden a avanzar hacia ese objetivo.

A version of this article appeared in the
March–April 2022 issue of
Harvard Business Review.
Adi Ignatius