Alentado por la crisis climática y los crecientes desafíos sociales, como la creciente desigualdad, el movimiento capitalista de stakeholder está ganando fuerza, lo que nos deja lidiar con dos preguntas difíciles: 1) ¿Cómo pueden los grupos de las divisiones socioeconómicas y políticas alinearse mejor con la realidad actual a la que nos enfrentamos? Y 2) ¿Cuál es el enfoque adecuado, incluidas las estrategias de fiscalidad y regulación, para producir los resultados económicos, ambientales y sociales que necesitamos para sobrevivir y prosperar durante los próximos años? Si los líderes empresariales no ayudan a responder estas preguntas, corren el riesgo de recibir respuestas que se les imponen. Los autores sugieren que los líderes comiencen dentro de sus empresas, midiendo los indicadores de rendimiento adecuados, siendo una voz reflexiva para la regulación, pintando un panorama integrado para los accionistas y no temen asumir riesgos.
El capitalismo de las partes interesadas, una teoría de gestión popular de los años cincuenta y sesenta que se centraba en las necesidades de todos los electores, no solo de los accionistas, está a punto de regresar desde que los instrumentos financieros armados derribaron la economía en 2008. Ahora, impulsado por la alarmante crisis climática y los crecientes desafíos sociales, como la creciente desigualdad, el movimiento está cobrando fuerza adicional. Cada vez más, los líderes empresariales sienten que la ideología imperante de poner a los accionistas por encima de todos los demás, que ha reinado durante los últimos 40 años, necesita una actualización seria.
Los detractores llamarán al capitalismo de stakeholder un truco de RR.PP.. Escaparatismo diseñado para aplacar a los manifestantes e imágenes corporativas bonitas. Pero hay indicios de que es mucho más que eso.
Este mes, Larry Fink de BlackRock, el mayor inversor del mundo con 7 billones de dólares en activos bajo gestión, envió su carta anual a los directores ejecutivos situando la sostenibilidad a largo plazo en el centro de su enfoque de inversión. «La conciencia está cambiando rápidamente», escribe, «y creo que estamos al borde de una remodelación fundamental de las finanzas». El mes pasado, el Foro Económico Mundial, cuya reunión anual comienza esta semana, actualizó su Manifiesto de Davos por primera vez desde 1973 para afirmar con mayor claridad que las empresas deben ser guardianas del medio ambiente, defender los derechos humanos en todas sus cadenas de suministro globales y buscar rendimientos sostenibles para los accionistas que no sacrifiquen el futuro por el presente. Y el pasado mes de agosto, 181 directores ejecutivos multinacionales de la Mesa Redonda de Negocios revisaron su Declaración sobre el propósito de una corporación para ir más allá de la primacía de los accionistas —una postura que han mantenido desde 1997— para expresar «un compromiso fundamental con todas nuestras partes interesadas».
La lista continúa.
¿Cómo hemos llegado hasta aquí? Como todo cambio cultural, es una larga y sinuosa historia de fuerzas sociales, financieras y políticas. La historia está llena de buenas intenciones, suposiciones cuestionables, modelos económicos ligeros de datos, ceguera deliberada y una buena cantidad de arrogancia. Sí, el capitalismo de accionistas ha generado crecimiento económico con muchos beneficios importantes, pero también ha dejado un camino de destrucción ambiental y social para que las generaciones futuras lo afronte. Como Kate Raworth articula sucintamente en su excelente libro, Economía de rosquillas, esta tensión pone al descubierto una realidad sumamente incómoda: «Ningún país ha puesto fin a las privaciones humanas sin una economía en crecimiento. Y ningún país ha puesto fin a la degradación ecológica con una».
Esta realidad nos deja con dos preguntas críticas y malvadamente difíciles:
1) ¿Cómo pueden alinearse mejor los grupos que atraviesan las divisiones socioeconómicas y políticas con la realidad actual a la que nos enfrentamos?
2) ¿Cuál es el enfoque adecuado, incluidas las estrategias de fiscalidad y regulación, para producir los resultados económicos, ambientales y sociales que necesitamos para sobrevivir y prosperar durante las generaciones venideras?
Los líderes empresariales necesitan ayudar a responder estas preguntas o corren el riesgo de recibir respuestas incómodas que se les impongan. Cambiar la narrativa de accionista a accionista no ocurrirá de la noche a la mañana, pero tenemos que dejar espacio para la conversación. Nuestras organizaciones y, en última instancia, el planeta, dependen de ellas.
Como todos los cambios, el mejor lugar para empezar es localmente, identificando oportunidades y prioridades en tu propia organización. He aquí cuatro sugerencias:
Mide las cosas correctas
Las realidades climáticas y económicas actuales requieren un enfoque similar al láser. Si no tienes cuidado, puedes perderte en un panel interminable de indicadores de rendimiento con distintos grados de utilidad para tu organización. Para separar la señal del ruido, recomendamos utilizar Mapa de materialidad de SASB como medida inicial para evaluar el rendimiento de su organización frente a los problemas medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG) que probablemente afecten a su sector. Un enfoque profundo en las métricas relacionadas con las entregas cotidianas ayudará a su equipo a medir con éxito los problemas de ESG, incluso si los resultados, por definición, se producen en un plazo más largo.
Al mismo tiempo, elige los lugares en los que quieres convertirte en líder de la industria. Hacerlo puede generar una ventaja competitiva significativa. Un gran ejemplo es Eli Lilly, cuyos esfuerzos iniciales de diversidad no estaban dando resultados significativos para avanzar en las carreras de mujeres y personas de color. Luego encargaron una encuesta detallada llamada «El viaje del empleado», que reveló razones personales más profundas por las que sus esfuerzos de diversidad estaban fracasando y señaló las medidas proactivas que podrían tomar para eliminar esas barreras organizativas. Estas acciones han ayudado a aumentar la diversidad en sus ensayos clínicos, estimular la innovación y comercializar sus medicamentos de forma más auténtica.
Sea una voz reflexiva para la regulación
Los líderes empresariales deben replantearse su relación con la regulación. La idea ampliamente aceptada de que la regulación disminuye la competitividad y es un lastre para el crecimiento es demasiado simplista y a corto plazo. A largo plazo, un clima habitable y una sociedad pacífica son la base de un sistema económico que ofrece prosperidad. Y estas cosas requieren marcos políticos sólidos y eficaces para protegerlos. Hace cuarenta años, el cabildeo empresarial, laboral y de grupos de interés público estaba relativamente en pie de igualdad. Hoy en día, las grandes corporaciones y sus asociaciones superan el gasto laboral y los grupos de interés público 34 a 1 en los esfuerzos de cabildeo. El gran pulgar de las empresas en la escala en Washington ha llevado a un entorno fiscal y regulatorio que tiende a servir a los intereses corporativos por encima del interés público más amplio.
Los ejecutivos corporativos empiezan a ver la escritura en la pared. En la conferencia de Dealbook del New York Times de 2019, ocho ejecutivos de tecnología debatieron el tema y la mayoría estuvo de acuerdo en que ha llegado el momento de una supervisión adicional, aunque sea difícil. El fundador de Facebook, Chris Hughes, tocó un tono optimista. «Podemos hacer que la regulación sea correcta. Lo hacemos con las aerolíneas. Lo hacemos con productos farmacéuticos. Lo hacemos con el F.C.C.», dijo. «Hemos llegado a un acuerdo cultural en los Estados Unidos de que cuando la industria privada es de vital importancia en nuestras vidas, tenemos que asegurarnos de que funcione para la gente».
Pintar un panorama integrado para los accionistas
El capitalismo de las partes interesadas no puede tener éxito si los accionistas no ven el valor. En un modelo de stakeholder, la medición debe ser un esfuerzo de equipo. Si bien el CFO tiene la responsabilidad central de entregar los resultados financieros a los accionistas, necesitará el apoyo del director de operaciones, el director de operaciones, el CMO de operaciones, el director de CIO y el CEO para explicar también cómo el trabajo en cuestiones ESG afecta el rendimiento financiero. La investigación está empezando a mostrar un valor claro en este enfoque. Por ejemplo, George Serefeim de la Escuela de Negocios de Harvard ha descubierto que un sólido desempeño en materia de sostenibilidad es lo que se traduce en un aumento de las primas de valoración.
Además, el panorama descrito para los accionistas no puede centrarse demasiado en el rendimiento a corto plazo. El rendimiento de las prácticas empresariales inteligentes y sostenibles no se mide trimestralmente. El CFO necesita apoyo para trasladar las discusiones con los accionistas a más largo plazo. Si lo hace con éxito, su organización tendrá la pista necesaria para implementar las inversiones competitivas y estratégicas adecuadas para el futuro.
No tengas miedo de correr riesgos
Sus partes interesadas no esperan que tenga todas las respuestas. Sin embargo, esperan que entres en la conversación. Entabla un diálogo con clientes, compañeros, empleados, científicos, activistas e inversores sobre lo que está sucediendo y cómo se relaciona con tu negocio. Observa el mundo a través de una variedad de lentes mientras determinas los mejores cursos de acción. Luego concéntrate en algunos problemas complicados y comienza a experimentar con soluciones. Con éxito o no, sé transparente. Todos debemos aprender juntos.
Los seres humanos nunca han tenido que hacer frente a los desafíos a los que nos enfrentamos ahora. Las soluciones simples y los sonidos que vienen de un lado o del otro del espectro ideológico no lo harán suficiente. Es hora de que nos tomemos en serio la redacción de un nuevo capítulo sobre el capitalismo, antes de que sea demasiado tarde.
