Cuando se trata de nuestras listas de tareas pendientes, muchos de nosotros priorizamos la verificación de tareas que son más fáciles de completar o que deben ser primero, independientemente de su importancia, un fenómeno que los eruditos describen como el efecto de «mera urgencia». Esta tendencia se hace más fuerte cuanto más ocupados estamos. Pero priorizar constantemente las tareas urgentes significa que las tareas importantes que no tienen fecha límite urgente (como actualizar su currículum vitae o hacer trabajo creativo) se dejan de lado para más tarde y más tarde. Algunos nunca se hacen. Cuando no hacemos lo que es importante, a menudo lo que más nos importa, nos sentimos estresados, abrumados e inmotivados, y las empresas son menos productivas. Las investigaciones sugieren que los gerentes pueden ayudar a los empleados a combatir la tendencia a posponer para mañana lo que no debe pagarse hoy: que los empleados dedique tiempo proactivo para trabajar que es importante pero no urgente.
Son las 9:00am un lunes y acabas de llegar al trabajo. Su lista de tareas para la semana es larga: contestar correos electrónicos, hacer llamadas de clientes, asistir a reuniones, investigar las necesidades de un cliente, escribir una propuesta, actualizar un plan de proyecto, leer acerca de los nuevos desarrollos en su campo… la lista no parece terminar.
¿En qué tareas debe centrarse primero?
El enfoque que muchos de nosotros con demasiada frecuencia decimos es verificar las tareas que son más fáciles de completar o que deben cumplirlas primero, independientemente de su importancia, un fenómeno que los eruditos describen como el efecto de «mera urgencia».
En 2018 los investigadores documentado este efecto a través de cinco experimentos en los que pidieron a los participantes que tomaran decisiones de compensación entre tareas que variaban en urgencia e importancia. Las tareas urgentes caducaron más rápido, mientras que las tareas importantes pagaban más. Encontraron que las personas preferían las tareas urgentes en lugar de las importantes, incluso cuando estas tareas pagaban menos. Parece que pagamos más atención al tiempo cuando sentimos que tenemos menos de ella. Así que cuando nos sentimos ocupados, tenemos más probabilidades de favorecer tareas urgentes y sin importancia.
Esta tendencia se hace más fuerte cuanto más ocupados estamos. Cuando tenemos muchas tareas que hacer y no hay tiempo suficiente para realizarlas (lo que los investigadores llaman» pobreza en el tiempo»), no tenemos el ancho de banda para determinar la importancia relativa de cada una de nuestras tareas. Por lo tanto, volvemos a la heurística o las señales en nuestro entorno, como la duración de la tarea o la fecha límite de la tarea, para decidir cómo priorizar, y nos centramos en lo que podemos tachar rápidamente nuestra lista para tener más control sobre nuestros apretados horarios.
Pero priorizar constantemente las tareas urgentes significa que las tareas importantes que no tienen fecha límite urgente (como actualizar su currículum vitae o hacer trabajo creativo) se dejan de lado para más tarde y más tarde. Algunos nunca se hacen. Cuando no hacemos lo que es importante, a menudo lo que más nos importa, nos sentimos estresados, abrumados y desmotivados, y las empresas son menos productivas.
¿Qué pueden hacer los gerentes para ayudar a los empleados a combatir la tendencia natural de posponer para mañana lo que no debe presentarse hoy? Nuestra última investigación sugiere una solución simple: hacer que los empleados departan tiempo para trabajar que sea importante pero no urgente. Nosotros llamamos a esto tiempo proactivo o pro-tiempo.
Para probar esta idea, realizamos un estudio con un grupo de 46 empleados a tiempo completo de Maritz, una empresa estadounidense de servicios de marketing e investigación de la experiencia del cliente (donde dos de nosotros trabajamos). Asignamos aleatoriamente a la mitad de los empleados a una condición pro-tiempo, donde se les ordenó que establecieran una sesión periódica de planificación semanal de 30 minutos en sus calendarios. Durante esta sesión, se pidió a los empleados que hicieran una lista de sus tareas de trabajo más importantes y urgentes, que bloquearan dos horas en sus calendarios cada día durante las próximas 2-3 semanas y que llenaran estos bloques de calendario «pro-tiempo» con tareas importantes, pero no urgentes. De esta manera, cuando comenzó el período protemporal de los empleados, ya estaban listos para centrarse en actividades que implicaban un mayor peso.
Los otros empleados fueron asignados a nuestro grupo de control — no se les pidió que participaran en el procedimiento pro-tiempo y continuaron haciendo lo que normalmente hacen en el trabajo.
Antes de que comenzara el período pro-tiempo, pedimos a ambos grupos de empleados que respondieran a una encuesta de 25 ítems que capturara cómo se sentían acerca de su estrés, productividad, administración del tiempo, carga de trabajo y capacidad de respuesta a los clientes. Seis semanas después, cuando finalizó el periodo pro-time, les pedimos que completaran los mismos 25 ítems.
A continuación se muestra un ejemplo de cómo nuestros empleados «pro-tiempo» semanas se veían en un calendario.
Después de seis semanas del procedimiento pro-tiempo, los empleados en nuestra condición «pro-tiempo» reportaron ser 14% más efectivos con su tiempo. También reportaron estar un 9% menos abrumados por la carga de trabajo y un 12% más de probabilidades de lograr más, cumplir plazos importantes y realizar tareas importantes más rápido. Por el contrario, los empleados en estado de control reportaron ser 6% menos efectivos con su tiempo, 10% más abrumados por la carga de trabajo y 4% menos productivos. También encontramos que los empleados que más se beneficiaron de «pro-tiempo» eran los que parecían ser los más apresurados por el tiempo.
Más relevante para las organizaciones, los empleados de ambos grupos respondieron igualmente a las solicitudes de los clientes. Pro-tiempo no vino a costa de un buen servicio al cliente. Los empleados del grupo pro-tiempo también se sintieron más felices con su trabajo en general. (Esto es importante dado que los recientes investigación proporciona evidencia causal de que los empleados más felices son más productivos). Entre los miembros del grupo pro-tiempo, el 84% recomendó que el método se utilizara en toda su organización.
Se necesitan estudios adicionales para comprender cómo los empleados utilizan su tiempo durante períodos protemporales, cuán duraderos son estos efectos y si existen beneficios fuera del trabajo. Pero en general, nuestros hallazgos sugieren que ayudar a los empleados a ser intencionales y disciplinados con su tiempo puede aumentar el bienestar, la felicidad e incluso la productividad.
Cómo usar pro-time de manera efectiva
Un participante nos dijo: «La principal toma de distancia para mí después de estas seis semanas es dejar de multitarea y centrarse en empezar a finalizar-siguiente en su lugar. También me gustó mucho apagar mi teléfono móvil y mi mensaje instantáneo durante dos horas cada día, definitivamente continuará haciendo eso. Todo el concepto tardó alrededor de una semana en acostumbrarse, pero fue fácil seguir el proceso después de eso».
Para que el tiempo profesional sea efectivo, debe estar libre de distracciones: sin correo electrónico, sin Slack, sin mensajes de texto. Aunque puede ser tentador revisar el correo electrónico y responder a una solicitud urgente de 1 minuto de un cliente, investigación sugiere que esta sensación de estar siempre influye en nuestra productividad; necesitamos tiempo para dejar de pensar en una tarea antes de poder cambiar completamente nuestra atención a la siguiente. Por esta razón, los empleadores deben asegurarse de que los empleados sean capaces de desactivar todas las distracciones siempre que sea posible, bloquear el pro-time en su calendario y que se les permita centrarse en las tareas que programaron para cada período protemporal.
Los empleadores también deben tener en cuenta que algunos empleados les gusta programar su hora basado en el reloj (es decir, tipos de tiempo de reloj), mientras que a otros les gusta programar su tiempo basado en eventos (tipos de tiempo de evento). El procedimiento pro-tiempo podría funcionar mejor para los empleados a tiempo de reloj que son más productivos y energizados cuando sus días están programados por horas. Por el contrario, los empleados de eventos podrían beneficiarse de tener un período más flexible para completar una tarea completamente, como bloquear una mañana entera todos los lunes o una tarde todos los viernes.
Los gerentes querrán considerar preguntas adicionales como, ¿deberíamos bloquear el pro-tiempo en los calendarios de los empleados para hacer el proceso aún más fácil? ¿Son necesarios periodos pro-tiempo cada día laborable para ver resultados positivos? ¿Dos horas son demasiado o demasiado poco? Los gerentes pueden empezar de forma sencilla encuestando a su equipo para medir el interés o, como hizo Maritz, los gerentes pueden experimentar con el procedimiento pro-tiempo para ver el impacto que puede tener en sus empleados (y en sus clientes). Recomendamos experimentar durante al menos seis semanas para que los empleados se acostumbren con el procedimiento y aprendan qué tareas programar y en qué días.
Se necesita más investigación para entender cómo funciona el procedimiento en diferentes contextos, quién se beneficia más de él y cuáles son las mejores prácticas a favor del tiempo. Pero mientras tanto, intente bloquear el tiempo para tareas importantes no urgentes para usted y háganos saber cómo va.
