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Hacer que los silos funcionen para su organización

La respuesta no es para derribarlos. Es para construir en cheques y balances efectivos.
Fazendo os silos funcionarem para sua organização
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Resumen.

La incitación a «romper» o «romper» los silos organizacionales aparece con frecuencia en las revistas de profesionales y académicos. Si bien pueden inhibir la colaboración, o incluso desembocar en guerras territoriales, las verticales existen por buenas razones: para sumar experiencia, asignar responsabilidades y proporcionar un sentido de identidad. Para preservar sus puntos fuertes y minimizar los efectos secundarios, los autores argumentan que las empresas deben 1) construir puentes y 2) establecer controles y contrapesos. Ofrecen varias formas prácticas de hacerlo.


Los silos son una característica definitoria de organizaciones de todos los tamaños, incluso en empresas que operan naturalmente como redes fluidas. Por ejemplo, las firmas de consultoría de gestión son conocidas por organizarse en torno a equipos de proyecto temporales, pero también tienen silos formales de experiencia (a menudo denominados prácticas) y estructuras regionales fijas.

Por supuesto, a menudo oímos hablar de los efectos secundarios negativos de los silos: los límites pueden conducir a mentalidades insulares que inhiben el intercambio o la colaboración entre verticales, o peor aún, pueden conducir a señalar con el dedo y a guerras de territorio. La incitación a «romper» o «romper» los silos aparece con frecuencia tanto en practicante y erudito revistas.

Pero si los silos son realmente algo tan malo, ¿por qué persisten? Los silos, o verticales, existen por tres buenas razones:

  • Para sumar experiencia. Proporcionan el enfoque y la masa crítica necesarios para desarrollar experiencia de forma continua.
  • Asignar responsabilidad. Proporcionan límites y jerarquías que permiten asignar responsabilidades. Las responsabilidades están claramente delimitadas, los objetivos están bien definidos, los recursos se asignan con firmeza y las decisiones se toman y comunican rápidamente.
  • Para dar sentido de identidad. Crean estabilidad y permiten el desarrollo de normas de comportamiento colectivo y formas de trabajo. Estos, a su vez, proporcionan un sentido de identidad, seguridad, seguridad psicológica y previsibilidad para las personas que pertenecen al silo.

Dado que las verticales tienen un propósito claro, especialmente en el turbulento entorno actual, nos gustaría montar una defensa. Sí, las verticales tienen efectos secundarios indeseables, pero la solución no es desmontarlas. Para preservar los puntos fuertes de las verticales ineludibles y minimizar sus efectos secundarios, las organizaciones deben hacer dos cosas: tender puentes entre las verticales e instituir controles y contrapesos.

Construyendo puentes

El tema de la construcción puentes entre verticales ya se ha cubierto bien en otros lugares. Los investigadores André de Waal, Michael Weaver, Tammy Day y Beatrice van der Heijden han identificado cuatro ejemplos de cómo las empresas construyen puentes:

  • Valores. Una empresa declaración de valores corporativos codifica el comportamiento que se espera de los empleados y puede servir como una brújula eficaz para todos. Al incluir el comportamiento de «una sola empresa» en sus valores corporativos, una empresa indica que las personas deben pensar y actuar más allá de los límites de sus verticales. No es de extrañar que la «colaboración» figure de manera destacada en estudios sobre citados con frecuencia valores corporativos.
  • Modelo operativo. Las personas dentro de una vertical saben por rutina cómo deben realizar su trabajo diario. Pero es posible que se sientan menos seguros y sean reacios a colaborar con personas de otras verticales. Dicha colaboración se puede facilitar mediante el cableado de las interfaces entre las verticales: definir procedimientos claros (por ejemplo, para aprobaciones, consultas y comunicaciones transfronterizas) y proporcionar una infraestructura habilitadora (por ejemplo, una plataforma de IT común). Modelos de responsabilidad, como RACI, PACSI y otros, pueden ayudar.
  • Comunidad y personas. Al construir puentes, el «cableado suave» es tan importante como el cableado. Las empresas deben crear oportunidades para que personas de diferentes verticales conozcan las capacidades e intereses de los demás, por ejemplo, a través de programas de formación conjunta, iniciativas de innovación multifuncional y redes de expertos en toda la empresa. Una vez establecida la familiaridad, las personas se conectarán más fácilmente cuando surja una necesidad concreta de colaboración. Del mismo modo, las empresas deben prestar atención a las habilidades de networking a la hora de contratar personas, diseñar programas de capacitación, considerar los cambios de carrera lateral y medir y recompensar el desempeño.
  • Liderazgo. La eficacia tanto del cableado como del cableado suave depende de los líderes de la empresa. Deben tener las habilidades y los incentivos para colaborar, por ejemplo, con indicadores de rendimiento que midan los comportamientos deseados. Deberían demostrar por sí mismos el comportamiento colaborativo, por ejemplo, mostrando lealtad a las decisiones conjuntas tomadas en el equipo directivo.

Como muestra la lista anterior, los puentes llaman, en general, al benevolencia iluminada de personas en diferentes verticales. Eso puede funcionar o no: Si bien los gerentes pueden reconocer genuinamente la beneficios de la colaboración, siguen compitiendo entre sí por los recursos, la atención de la alta dirección y el poder.

Aquí es donde los controles y contrapesos entran en escena: permiten a las empresas minimizar los efectos secundarios de las verticales con más fuerza que los puentes.

Cheques y saldos

Expliquemos primero qué entendemos por cheques y contrapesos. Los objetivos corporativos y los indicadores clave de rendimiento (KPI) de una empresa reflejan las expectativas de la alta dirección y de las stakeholder en cuanto a ingresos, beneficios, generación de efectivo, objetivos ESG, etc. Estos se traducen en objetivos específicos de la vertical y KPI que deben ser claros, motivadores y factibles. Sin embargo, este ejercicio se complica por dos fenómenos:

  • Conocimientos imperfectos. Los gerentes de la vertical A a menudo tienen que tomar decisiones basándose también en conocimientos relacionados con asuntos en la vertical B. Pero como su conocimiento de la vertical B es imperfecto, están obligados a omitir cosas y cometer errores. Por ejemplo, en una compañía eléctrica con la que trabajamos, el equipo de desarrollo empresarial tiene que hacer suposiciones sobre la evolución de los costes de mantenimiento a lo largo del ciclo de vida de la planta. Si bien el mejor conocimiento de esos costos seguramente se encuentra dentro del departamento de mantenimiento, descubrimos que el desarrollo empresarial —por ignorancia, falta de tiempo o por otras razones— no indagaba sistemáticamente con el mantenimiento.
  • Optimización parcial. Los gerentes de la vertical A toman decisiones para optimizar el rendimiento de sus verticales. Lamentablemente, puede darse el caso de que sus elecciones sean perjudiciales para el rendimiento general de la empresa, ya sea directamente (porque los KPI corporativos y los KPI de la vertical no se alinean perfectamente) o indirectamente (al afectar negativamente al rendimiento de las B verticales). Por ejemplo, en la compañía eléctrica, el equipo de desarrollo empresarial decidió contratar personal técnico dentro de su propia vertical, en lugar de trabajar con el equipo de ingeniería corporativa, reduciendo así la escala y el rendimiento general de este último. O el desarrollo de negocios ocasionalmente utilizaba contratistas menos experimentados, lo que generaba costos de supervisión ocultos en el futuro.

Los controles y contrapesos pueden mitigar estos efectos. Las comprobaciones identifican omisiones críticas, errores y otros errores que una vertical puede haber cometido como resultado de su conocimiento imperfecto del tema. Las balanzas actúan como interruptores automáticos cuando la optimización parcial amenaza con dañar el sistema en su totalidad. A continuación se ofrecen ejemplos de formas prácticas de establecer controles y contrapesos:

  • Funciones separadas. La transferencia de una función de una vertical a otra cambia su línea jerárquica de informes y sus KPI, de modo que está menos restringido realizar un trabajo totalmente objetivo. Por ejemplo, la función comercial-legal de la compañía eléctrica se separó del desarrollo empresarial y se vinculó al derecho corporativo para garantizar que todos los aspectos legales de una oferta se consideraran debidamente.
  • Posiciones matriciales. UNA matriz implementada sabiamente ayuda a establecer un equilibrio para que las empresas puedan cambiar las estructuras de informes de determinadas funciones. Por ejemplo, podría convertir la función del gerente a cargo de una función dentro de la vertical A en una posición matricial, es decir, hacer que el gerente también informe a un supervisor dentro de la vertical B. Las funciones tradicionales de apoyo corporativo (como RRHH, finanzas y asuntos jurídicos) pueden desempeñar un papel importante en la definición y el desarrollo y respaldar el cumplimiento de normas, políticas y métodos transversales, en particular cuando los gerentes a cargo de esas funciones están matrizados con las verticales y su función corporativa. Por ejemplo, la compañía eléctrica con la que trabajamos asignó a su gerente técnico comercial al desarrollo de negocios y ingeniería corporativa.
  • Gobernanza Asigne decisiones críticas que requieran un ámbito transversal vertical a un cuerpo transversal vertical existente o nuevo. Por ejemplo, la compañía eléctrica instituyó un nuevo comité de inversiones para revisar las licitaciones comerciales. Introducir umbrales para escalar las aprobaciones de decisiones a un organismo de nivel superior existente en función de su impacto y riesgos en el negocio. Si es necesario, haga disposiciones adicionales como derechos de veto o procedimientos de voto dorado.
  • Modelo de tres líneas. De un perspectiva de control los gerentes verticales son la llamada primera línea: tienen la responsabilidad principal de alcanzar los objetivos asignados a su vertical y gestionar los riesgos concomitantes. Sin embargo, funciones específicas de segunda línea (como el control interno, el cumplimiento normativo, la ciberseguridad, la sostenibilidad y el riesgo) pueden ayudar a gestionar los riesgos, incluido el riesgo de tener una perspectiva empresarial insuficiente. Las funciones de tercera línea (auditoría interna) proporcionan comprobaciones y balances adicionales en todas las verticales.
  • Herramientas de intervención. Instituir intervenciones ad hoc utilizando herramientas específicas. Por ejemplo, el sector de los proyectos de capital utiliza el llamado libro de suposiciones para garantizar la anticipación, la explícitud y la transparencia en todas las verticales. Otros ejemplos son las revisiones por pares de personas de otras verticales, las sesiones compartidas de «lecciones aprendidas» o las auditorías de terceros.

La organización sin límites es una quimera. Las verticales existen por buenas razones: para agregar experiencia, asignar responsabilidades y proporcionar un sentido de identidad. Para moderar las mentalidades y comportamientos insulares concomitantes, las empresas deben tender puentes entre las verticales e instituir controles y equilibrios cuidadosamente.


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