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Hacer que los incentivos generales funcionen

Cuando una recompensa va a todos en una empresa, rara vez tiene un gran impacto en el desempeño individual. Pero no le digas a los empleados de Continental Airlines.
Hacer que los incentivos generales funcionen

Es una práctica común en las empresas estadounidenses ofrecer incentivos a todos los empleados. La esperanza es que las recompensas generales, ya sea en forma de participación en los beneficios, propiedad de acciones de los empleados o bonificaciones, inspiren a las personas a trabajar más duro para alcanzar los objetivos de una empresa. Sin embargo, en la práctica, los incentivos para toda la empresa suelen producir resultados decepcionantes en las grandes empresas, al menos en parte debido a lo que los economistas llaman el problema del «free rider». En cualquier grupo numeroso, las personas perciben que es poco probable que un esfuerzo adicional de su parte marque una gran diferencia en el rendimiento general, y que cualquier recompensa que gane la población en su conjunto se acumulará en cualquier caso.

Sin embargo, la experiencia de Continental Airlines demuestra que un programa de incentivos para toda la empresa puede marcar la diferencia, si se hace bien. Hasta 1995, Continental era una de las aerolíneas con peor desempeño de la industria. En promedio, ocupó el último lugar entre las diez principales aerolíneas nacionales en llegadas puntuales y manejo de equipaje, y la primera en quejas de los clientes. En 1994, las pérdidas netas de la empresa habían alcanzado$ 613 millones, y estaba al borde de la bancarrota. Como parte de un plan de reestructuración puesto en marcha por los nuevos líderes Gordon Bethune y Greg Brenneman, Continental introdujo un plan de incentivos grupales mediante el cual cada uno de sus 35.000 empleados no directivos obtendría un$ 65 bonos en efectivo en cualquier mes que Continental se encuentre entre las cinco mejores aerolíneas en salidas puntuales. Era un programa ambicioso, y cualquier economista habría predicho un enorme problema de los «free-riders». Pero el programa funcionó. Los empleados se esforzaron más y los aviones despegaron según lo programado con mucha más frecuencia.

¿Por qué tuvo tanto éxito el plan Continental? Mediante un análisis de los datos y las conversaciones con muchos trabajadores de Continental, hemos identificado cuatro factores que contribuyeron al éxito del programa.

La medida de rendimiento adecuada. Continental optó por vincular su bonificación a las salidas puntuales, una medida que resultó atractiva en varios aspectos. En primer lugar, era un elemento de rendimiento que podía medirse con precisión y compararse fácilmente con los datos de la competencia. Las horas de llegada y salida se registran automáticamente cuando los aviones entran y salen de las puertas, y el Departamento de Transporte de los Estados Unidos recopila y comunica esta información. En segundo lugar, se trataba de una medida que se vería directamente afectada por las acciones de los miembros de la tripulación y del personal del aeropuerto. Por último, apuntó a algo que era claramente crítico para la competitividad de la organización: los vuelos tardíos provocan otras dificultades, como retrasos en el equipaje y clientes insatisfechos.

Monitoreo mutuo. Una de las mejores maneras de evitar la conducción libre es fomentar el «monitoreo mutuo», mediante el cual los empleados se controlan unos a otros y se estimulan mutuamente. Pero nadie espera que esto ocurra mucho en las grandes empresas. Las personas incurren en riesgos personales, como el ostracismo, cuando vigilan e imponen sanciones a sus compañeros de trabajo. Cuanto más grande sea el grupo, más fácil será confiar en otras personas para que hagan el seguimiento y la sanción. Sin embargo, el monitoreo mutuo se llevó a cabo en Continental, gracias a dos factores. En primer lugar, aunque la aerolínea tiene decenas de miles de empleados, los grupos que trabajan en aeropuertos individuales son relativamente pequeños y muy autónomos. Los equipos más pequeños están mucho más motivados para mantener a sus miembros a raya. En segundo lugar, el trabajo de toda la tripulación y los empleados del aeropuerto está muy interrelacionado: todo el mundo sabe que un bajo rendimiento de un grupo podría poner en peligro la oportunidad de que todos obtengan la bonificación.

Recompensas visibles. Administrativamente, habría sido más fácil para Continental introducir las bonificaciones en los cheques de sueldo habituales de los empleados. Pero la aerolínea reconoció el impacto mucho mayor de que los supervisores entregaran un cheque de bonificación por separado a cada trabajador inmediatamente después del logro. De hecho, lo que la empresa ingresó en los cheques de pago regulares de los empleados fueron los impuestos asociados y otras retenciones, de modo que cada trabajador vio la recompensa prometida completa: una buena ronda$ 65. La dirección sabía que de esa manera parecería una ganancia inesperada, una ocasión para comprar algún regalo de celebración y, por lo tanto, constituiría un incentivo más eficaz.

Impulso temprano asegurado. Al mismo tiempo que Bethune y Brenneman lanzaron el programa de incentivos, también promulgaron cambios en el horario de vuelos, lo que facilitó el logro de puntualidad. Como resultado, el programa de incentivos se inició con resultados positivos en el primer mes. De hecho, el cambio de horario fue probablemente más importante que el incentivo de ese primer mes. Pero la mejora inmediata del rendimiento dio a todos la impresión de que la bonificación estaba funcionando. Y una vez que los trabajadores empezaron a ver que sus colegas estaban haciendo mayores esfuerzos, se subieron al tren.

El programa de bonos de Continental fue un éxito rotundo, tanto que después de solo diez meses, la dirección se vio obligada a subir el listón. A partir de 1996, el$ El pago de 65 solo se produjo si Continental se encontraba entre las tres principales aerolíneas. (Si ocupaba el primer lugar, la recompensa era$ 100.) Además de aumentar el esfuerzo de los empleados y la supervisión mutua, la dirección observó reducciones en la rotación de empleados, las lesiones en el trabajo y los días de enfermedad. A finales de 1996, se evitó la amenaza de quiebra. Y en 1997, los beneficios de Continental subieron a$ 385 millones.

Por supuesto, hubo muchas razones para el cambio de rumbo, pero parece claro de nuestra investigación que el programa de bonificaciones contribuyó de manera importante a cambiar las actitudes de los empleados y fortalecer su desempeño. Cualquier equipo directivo que esté considerando un plan de incentivos general podría aprender mucho de la experiencia de Continental.


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