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Hacer que los equipos virtuales funcionen: diez principios básicos

Cómo construir la base para un rendimiento superior.
Hacer que los equipos virtuales funcionen: diez principios básicos

Considere esta vista ahora familiar desde el campo:

«He dirigido un equipo virtual durante los últimos 18 meses en el desarrollo y lanzamiento de [un sitio web]. Estoy ubicado en Toronto, Canadá. El sitio web se diseñó en Zagreb, Croacia. El software se desarrolló en St. John’s, Terranova; Zagreb, Croacia; Delhi, India; y Los Ángeles, EE. UU. La mayor parte de la comunicación fue por correo electrónico con conversaciones periódicas a través de Skype. Tuve una reunión cara a cara con el líder del equipo para el desarrollo tecnológico el pasado mes de diciembre».

¿Podrías ser tú? Los equipos virtuales se han convertido en una realidad de la vida empresarial, así que ¿qué se necesita para que funcionen eficazmente? El 10 de junio de 2013, inicié un debate sobre esta cuestión en LinkedIn. El resultado fue una gran cantidad de experiencia y consejos para hacer que los equipos virtuales funcionen. (Defino los «equipos virtuales» como grupos de trabajo que (1) tienen algunos miembros principales que interactúan principalmente por medios electrónicos y (2) participan en tareas interdependientes, es decir, son verdaderos equipos y no solo grupos de trabajadores independientes). He destilado los resultados y los he combinado con mi propio trabajo, que se centra en cómo los nuevos líderes deben evaluar y alinear a sus equipos en sus primeros 90 días. Porque en realidad es cuando es más importante sentar las bases para un rendimiento superior en los equipos, ya sean virtuales o no. He aquí diez principios básicos para hacer que esto suceda:

1. Reúne al equipo físicamente desde el primer momento. Puede parecer paradójico decirlo en un post sobre equipos virtuales, pero la comunicación cara a cara sigue siendo mejor que la virtual cuando se trata de construir relaciones y fomentar la confianza, una base esencial para un trabajo en equipo eficaz. Si no puedes hacerlo, no es el fin del mundo (concéntrate en hacer un poco de team building virtual). Pero si puedes reunir al equipo, aprovecha el tiempo para ayudar a los miembros del equipo a conocerse mejor, personal y profesionalmente, así como para crear una visión compartida y un conjunto de principios rectores sobre cómo trabajará el equipo. Programe la reunión en persona con anticipación y vuelva a conectarse con regularidad (semestral o anualmente) si es posible.

2. Aclara las tareas y los procesos, no solo los objetivos y las funciones. Todos los nuevos líderes necesitan alinear a su equipo en los objetivos, roles y responsabilidades en los primeros 90 días. Sin embargo, con los equipos virtuales, la coordinación es intrínsecamente un desafío mayor porque las personas no están ubicadas conjuntamente. Por lo tanto, es importante prestar más atención a los detalles del diseño de las tareas y los procesos que se utilizarán para completarlas. Simplifica el trabajo en la mayor medida posible, idealmente para que las tareas se asignen a subgrupos de dos o tres miembros del equipo. Y asegúrate de que haya claridad sobre el proceso de trabajo, con detalles específicos sobre quién hace qué y cuándo. A continuación, realice periódicamente «revisiones posteriores a la acción» para evaluar cómo van las cosas e identificar los ajustes del proceso y las necesidades de capacitación.

3. Comprométete con una carta de comunicación. La comunicación en equipos virtuales suele ser menos frecuente y siempre es menos rica que la interacción cara a cara, lo que proporciona más indicaciones contextuales e información sobre estados emocionales, como la participación o la falta de ella. La única forma de evitar las trampas es ser extremadamente claro y disciplinado sobre cómo se comunicará el equipo. Cree una carta que establezca normas de comportamiento al participar en reuniones virtuales, como limitar el ruido de fondo y las conversaciones secundarias, hablar con claridad y a un ritmo razonable, escuchar con atención y no dominar la conversación,. La carta también debe incluir pautas sobre qué modos de comunicación utilizar en qué circunstancias, por ejemplo, cuándo responder por correo electrónico en lugar de levantar el teléfono en lugar de tomarse el tiempo para crear y compartir un documento.

4. Aproveche las mejores tecnologías de comunicación. Los desarrollos en tecnologías colaborativas, que van desde espacios de trabajo compartidos hasta videoconferencias multipunto, están facilitando indudablemente la formación de equipos virtuales. Sin embargo, seleccionar las «mejores» tecnologías no significa necesariamente elegir las más nuevas o las más cargadas de funciones. Es esencial no sacrificar la fiabilidad en la búsqueda de estar a la vanguardia. Si el equipo tiene dificultades para conectarse o pierde el tiempo haciendo que los elementos de la suite de colaboración funcionen, socava todo el esfuerzo. Así que errar por el lado de la robustez. También esté dispuesto a sacrificar algunas funciones en nombre de tener a todos en los mismos sistemas. De lo contrario, corre el riesgo de crear miembros de equipo de segunda clase y socavar la eficacia.

5. Construye un equipo con ritmo. Cuando algunos o todos los miembros de un equipo trabajan por separado, es muy fácil desconectarse de los ritmos normales de la vida laboral. Un antídoto es ser disciplinado en la creación y aplicación de ritmos en el trabajo virtual en equipo. Esto significa, por ejemplo, tener reuniones periódicas, idealmente el mismo día y hora cada semana. También significa establecer y compartir la agenda de reuniones por adelantado, tener acuerdos claros sobre los protocolos de comunicación y comenzar y terminar a tiempo. Si tienes miembros del equipo trabajando en diferentes zonas horarias, no pongas toda la carga de la zona horaria en algunos miembros del equipo; en su lugar, establece una rotación regular de los horarios de las reuniones para distribuir la carga de manera equitativa.

6. Acuerda un idioma compartido. Los equipos virtuales a menudo también son equipos interculturales, lo que aumenta los desafíos de comunicación, especialmente cuando los miembros piensan que hablan el mismo idioma, pero en realidad no lo son. El dramaturgo George Bernard Shaw describió famosamente a los estadounidenses y a los británicos como «dos naciones divididas por un lenguaje común». Su bromea capta el desafío de mantener un entendimiento compartido entre culturas. Cuando el ámbito del trabajo en equipo es técnico, los lenguajes de la ciencia y la ingeniería suelen proporcionar una base sólida para una comunicación eficaz. Sin embargo, cuando los equipos trabajan en tareas que implican más ambigüedad, por ejemplo, generar ideas o resolver problemas, la posibilidad de interpretaciones divergentes es un peligro real (véase, por ejemplo, este Guía de traducción anglo-holandés). Tómese el tiempo para negociar explícitamente un acuerdo sobre interpretaciones compartidas de palabras y frases importantes, por ejemplo, cuando decimos «sí», queremos decir… y cuando decimos «no» queremos decir… y publicarlo en el espacio de trabajo compartido.

7. Crea un «enfriador de agua virtual». La imagen de los compañeros de trabajo reunidos alrededor de un enfriador de agua es una metáfora de las interacciones informales que comparten información y refuerzan los lazos sociales. Si no se realizan esfuerzos explícitos para crear un «enfriador de agua virtual», las reuniones de equipo tienden a centrarse mucho en las tareas; esto significa que es posible que no se comparta información importante y que la cohesión del equipo se debilite. Una forma sencilla de evitarlo: comience cada reunión con un check-in, y haga que cada miembro se tome un par de minutos para discutir lo que está haciendo, lo que va bien y lo que supone un desafío. Los ejercicios virtuales regulares de formación de equipos son otra forma de inyectar un poco más de diversión en las actuaciones. Además, las plataformas de colaboración empresarial combinan cada vez más espacios de trabajo compartidos con funciones de redes sociales que pueden ayudar a los miembros del equipo a sentirse más conectados.

8. Aclara y realiza un seguimiento de los compromisos. En un artículo clásico de HBR» Tiempo de gestión, ¿quién tiene al mono??» William Oncken y Donald L. Wass usan la metáfora de quién tiene al mono en la espalda para exhortar a los líderes a reducir la responsabilidad a sus equipos. Sin embargo, cuando los equipos trabajan de forma remota, es intrínsecamente más difícil hacerlo, porque no hay una manera fácil de observar el compromiso y la productividad. Como se ha indicado anteriormente, esto se puede abordar en parte diseñando cuidadosamente las tareas y celebrando reuniones periódicas sobre el estado. Más allá de eso, ayuda ser explícito a la hora de conseguir que los miembros del equipo se comprometan a definir hitos intermedios y hacer un seguimiento de su progreso. Una herramienta útil: un «panel de entregas» visible para todos los miembros del equipo en cualquier centro de colaboración que utilicen. Sin embargo, si creas esto, ten cuidado de no terminar practicando la microgestión virtual. Hay una línea muy fina entre el seguimiento adecuado de los compromisos y la supervisión dominante (y desmotivadora).

9. Fomenta el liderazgo compartido. La definición de entregables y el seguimiento de los compromisos proporciona un impulso para mantener a los miembros del equipo centrados y productivos; el liderazgo compartido proporciona una «atracción» crucial. Encuentra formas de involucrar a otros en la dirección del equipo. Los ejemplos incluyen: asignar responsabilidades para proyectos especiales, como identificar y compartir las mejores prácticas; o hacer que los miembros asesoren a otros en sus áreas de especialización; o asignarlos como mentores para ayudar a incorporar a los nuevos miembros del equipo; o pedirles que lleven a cabo un ejercicio virtual de formación de equipos. Al compartir el liderazgo, no solo aumentarás el compromiso, sino que también te quitarás parte de la carga de encima.

10. No te olvides de las 1:1. La gestión del rendimiento individual y las interacciones de coaching de los líderes con los miembros de su equipo son una parte fundamental para hacer que cualquier equipo funcione. Haz que estas interacciones sean una parte regular del ritmo del equipo virtual, usándolas no solo para comprobar el estado y proporcionar comentarios, sino para mantener a los miembros conectados con la visión y destacar su parte de «la historia» de lo que están haciendo juntos.

Por último, si vas a heredar un equipo, tómate el tiempo para entender cómo lo lideró tu predecesor. Es esencial que los líderes recién nombrados lo hagan, tanto si sus equipos son virtuales como si no. Porque, como Confucio ponlo, debes «estudiar el pasado si quieres definir el futuro». Es aún más importante hacer esta tarea cuando heredas un equipo virtual, porque las estructuras y los procesos utilizados para gestionar la comunicación y coordinar el trabajo tienen un impacto desmesurado en el rendimiento del equipo. Puedes usar estos diez principios como una lista de comprobación para diagnosticar cómo el líder anterior dirigía el equipo y ayudar a identificar y priorizar lo que tienes que hacer en los primeros 90 días.


Escrito por
Michael D. Watkins




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