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Hacer que las fusiones y adquisiciones vuelen en China

La primera ola de inversión extranjera directa en China, en la década de 1980, principalmente tomó la forma de joint venture. Una segunda ola siguió en la década de 1990 en forma de greenfield en general, las empresas de propiedad extranjera (WFOes). Ahora, una tercera ola de fusiones de inversión extranjera directa, fusiones transfronterizas y adquisiciones, está ganando fuerza. Considere las fuerzas que conducen esta tercera ola. […]

La primera oleada de inversiones extranjeras directas en China, en el decenio de 1980, tomó principalmente la forma de empresas mixtas. En el decenio de 1990 siguió una segunda ola en forma de empresas totalmente de propiedad extranjera (WFOE). Ahora está ganando fuerza una tercera oleada de inversiones extranjeras directas —fusiones y adquisiciones transfronterizas—.

Considere las fuerzas que impulsan esta tercera ola. China tiene un gran apetito por la inversión extranjera directa; es el mayor receptor de IED del mundo. Sin embargo, las fusiones y adquisiciones representan sólo entre el 10% y el 15% de la IED que fluye hacia China, en comparación con el 60% y el 70% de la IED fuera de China que adopta la forma de fusiones y adquisiciones. Una de las razones de esta disparidad es que, hasta que China se adhirió a la Organización Mundial del Comercio en 2001, las regulaciones nacionales a menudo alentaban (o exigían) a los extranjeros a formar joint venture o establecer WFOE, al tiempo que desalienta explícitamente las fusiones y adquisiciones. Sin embargo, desde entonces China ha flexibilizado gradualmente las regulaciones que rigen las adquisiciones extranjeras de activos chinos, especialmente las empresas estatales (SOE), y ha tomado medidas explícitas para atraer fusiones y adquisiciones extranjeras. los servicios y la fabricación, se están levantando las limitaciones a las fusiones y adquisiciones. Al mismo tiempo, las empresas chinas se dedican cada vez más a fusiones y adquisiciones transfronterizas propias, como lo demuestran sus recientes ofertas para la división de computadoras personales de Unocal, Maytag e IBM. En la medida en que el gobierno chino apoye esta M&A saliente, en la mayoría de los casos debe despejar el camino para las M&A entrantes, de acuerdo con las normas internacionales de reciprocidad.

Teniendo en cuenta este entorno, ¿cómo deben proceder las empresas extranjeras? En muchos sentidos, las estrategias de fusiones y adquisiciones en China se superponen con las de fusiones y adquisiciones en otros lugares. Pero mi reciente investigación ha descubierto algunas idiosincrasias que son específicas de las adquisiciones en China.

En primer lugar, las empresas estatales chinas están plagadas de holgura organizacional. Los organismos gubernamentales han reestructurado algunas empresas estatales para reducir los recursos infrautilizados y hacer que las empresas estatales tengan objetivos más atractivos en materia de fusiones y adquisiciones para las empresas extranjeras. Mientras que la holgura suele indicar ineficiencia, en algunas empresas, cierta debilidad —como el flujo de caja no absorbido en forma de fondos de depreciación, fondos de reserva y ganancias retenidas— puede indicar el potencial de aumento del rendimiento, mejorando realmente el atractivo del objetivo.

En segundo lugar, es bien sabido que muchas empresas estatales chinas mantienen tres conjuntos de libros: uno que exagera el rendimiento, para mostrar a los superiores administrativos; uno que subinforma el rendimiento, a efectos fiscales; y otro que es bastante preciso, para los propios administradores. Es probable que los objetivos de adquisición muestren a los negociadores extranjeros los libros de fanfarroneo inicialmente. Como resultado de ello, las empresas extranjeras deben ser agresivas a la hora de llevar a cabo la diligencia debida para descubrir una imagen exacta de los activos y recursos de los objetivos. Esto es particularmente relevante cuando se investiga la holgura.

Por último, la mayoría de las empresas occidentales que lanzan joint venture y WFOE en China han creído que los gerentes étnicos chinos —aquellos de economías chinas extranjeras, como Hong Kong y Taiwán, que están bien versados en el idioma local— eran la mejor opción para dirigir sus operaciones en China. Mientras tanto, han presumido que los administradores occidentales serían menos eficaces debido a las barreras lingüísticas y culturales. Pero la evidencia de mi investigación y de otros sugiere lo contrario: Usando encuestas, entrevistas y otras herramientas, los investigadores están encontrando que los gerentes chinos étnicos contratados por compañías occidentales para dirigir estos negocios son, en promedio, menos efectivos que sus homólogos no chinos, según la longitud de sus mandatos y el logro de los objetivos de desempeño. ¿Cómo puede ser esto?

Una razón parece ser que los gerentes étnicos chinos a menudo luchan con una identidad gerencial ambigua: la sede corporativa occidental los ve como «nosotros», mientras que los empleados chinos locales también esperan que sean «nosotros». Cuando estos gerentes favorecen a la sede en asuntos en los que la sede y los locales entran en conflicto, como si los empleados occidentales y los locales deberían recibir igual compensación o si se deben usar palillos o tenedores en los bancos de las empresas, los empleados locales pueden considerarlos como traidores. Eso corroe la confianza de los empleados y, en última instancia, socava el rendimiento. Por otro lado, los empleados dan a los gerentes occidentales el beneficio de la duda. Esperan que estos gerentes se comporten de manera diferente, cometan errores culturales y muestren lealtad a la empresa matriz. Esta tolerancia por parte de los empleados locales de las diferencias de los gerentes occidentales puede mejorar la confianza y el rendimiento de estos gerentes.

Por supuesto, no todos los gerentes no chinos superan a todos los gerentes chinos étnicos. Sin embargo, está claro que la eficacia de la gestión en China no depende de la capacidad de uno para usar palillos. Este punto es crucial a medida que más fusiones y adquisiciones fluyen hacia China y más empresas adquirentes dotan a la gestión de sus empresas objetivo.

A version of this article appeared in the
March 2006 issue of
Harvard Business Review.


Mike Peng
Via HBR.org


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