Hacer que la movilidad sea importante

Se mueve que desarrollan un líder.

Hacer que la movilidad sea importante
Resumen.

Reimpresión: R0903F

Rota a los prometedores a través de varias funciones, unidades de negocio y ubicaciones, sugiere la sabiduría convencional, y les darás la oportunidad de completar sus habilidades y prepararse para la gestión general. Sin embargo, la movilidad como estrategia de desarrollo del liderazgo puede salir mal de muchas maneras. Puede generar disrupción las operaciones y socavar la rendición de cuentas, desmoralizar a los gerentes que no pueden cambiar de rol y su implementación cuesta mucho. Quizás lo peor de todo es que puede convertirse en un fin en sí mismo, haciendo que otros objetivos estratégicos y operativos se pierdan en el barajado.

La movilidad puede ser una herramienta de desarrollo excelente cuando las empresas la utilizan con prudencia, como lo han hecho Marriott International, Corning y UnitedHealth Group. Los autores citan estos éxitos y varios fracasos, y ofrecen un marco para resolver la ecuación de la movilidad de una manera adecuada para su organización.

El desarrollo de una estrategia de movilidad adecuada implica responder a tres preguntas: ¿Qué tipo de movilidad? ¿Movilidad para quién? ¿Y cuánta movilidad? Tus respuestas dependerán de las circunstancias de tu empresa y de los objetivos generales. Por ejemplo, para averiguar de qué tipo, tendrás que considerar que cambiar la función de un gerente dentro de una unidad puede ayudar a esa persona a adquirir los conocimientos y habilidades para dirigir esa unidad algún día, mientras que cambiar a alguien a otra unidad puede ayudar a desarrollar capacidades de liderazgo más amplias. Para decidir para quién, puedes probar la «movilidad patrocinada», lo que significa dirigir las inversiones hacia unas pocas personas elegidas; «movilidad de concurso», que significa abrir oportunidades a muchos; o una combinación de ambas. El enfoque que elija dependerá en parte de la solidez del sistema que ya tiene para identificar y retener altos potenciales. Por último, para determinar cuánto, necesitará una solución sólida sobre qué áreas de la empresa requieren los beneficios de desarrollo de la movilidad. Los análisis específicos mostrarán el probable impacto en la retención, las promociones a lo largo del tiempo y la eficiencia operativa.


La idea en resumen

La rotación de líderes emergentes a través de funciones y unidades puede mejorar sus habilidades de gestión general. La movilidad también puede generar problemas inesperados.

Por ejemplo, si los gerentes cambian de asignación demasiado rápido, no aprenden de las decisiones que tomaron en funciones anteriores. Las operaciones principales se ven afectadas. Los traslados frecuentes también pueden ser costosos.

Para aprovechar al máximo la movilidad gerencial, asegúrate de que respalda las prioridades de tu empresa.

Pregunta:

  • ¿De qué tipo? Los diferentes tipos de movimientos se adaptan a diferentes necesidades de desarrollo. Por ejemplo, el cambio de unidades de negocio desarrolla las habilidades de liderazgo de los directivos a nivel corporativo.
  • ¿Para quién? ¿Apoyará la movilidad solo para determinadas personas de alto potencial? ¿O para alguien interesado?
  • ¿Cuánto? ¿Cuánto tiempo deben permanecer los gerentes en cada puesto? ¿Qué porcentaje de talento debería moverse en un año determinado? ¿Cuántos movimientos darán a los directivos el conocimiento deseado?

La idea en la práctica

Elaboración de una estrategia de movilidad

Para extraer el máximo valor de la movilidad, pregunta:

¿Qué tipo de movilidad? Haga coincidir los movimientos con las necesidades de desarrollo de su empresa. Por ejemplo:

  • Para ampliar los conocimientos empresariales globales de los directivos, haga que se muevan internacionalmente sin cambiar de posición ni de grupo empresarial.
  • Para desarrollar la capacidad de los gerentes de dirigir una unidad de negocio concreta, hable que cambien de funciones dentro de esa unidad.

¿Movilidad para quién? Considere dos tipos de movilidad:

  • Movilidad patrocinada: Diseñe asignaciones móviles solo para personas de alto potencial. Esto funciona mejor si puedes identificar y retener a los gerentes una vez que hayan experimentado varias rotaciones.
  • Movilidad del concurso: transferencias internas abiertas a todos los managers que compiten por la promoción. Considera este enfoque si estás seguro de que su naturaleza competitiva no menoscabará la cooperación entre los candidatos.

En las grandes empresas, un enfoque formal de movilidad patrocinada puede coexistir con un programa de movilidad de concursos menos formal.

¿Cuánta movilidad? Pregunta:

  • ¿Cuánto tiempo se necesita en cada puesto para obtener los beneficios? (Su respuesta sugiere cuántos movimientos debe hacer un mánager durante cualquier intervalo de carrera).
  • ¿Cuántos movimientos internacionales impartirán la sabiduría cultural que necesita un directivo para dirigir una empresa global?
  • ¿A cuántas unidades de negocio necesita estar expuesto un candidato a liderazgo corporativo?

Recopilación de datos para tomar decisiones de movilidad

Una vez que hayas respondido a estas preguntas, determina qué cambios (si los hay) mejorarían tu enfoque actual de movilidad. Utilice este proceso:

1. Describe tu estado actual. ¿Qué papel desempeña ahora la movilidad en su empresa? Averigüe cuántos movimientos de cada tipo están realizando los gerentes, cuánto tiempo han permanecido las personas en cada puesto y cuánto cuestan estas rotaciones. Desglose los hechos por línea de negocio, geografía y segmento de la fuerza laboral. Ejemplo:

Cuando Corning realizó este análisis, se dio cuenta de que tenía menos movilidad de lo que pensaba. Aumentó las tasas de movilidad entre divisiones mientras se preservan los tipos elevados dentro divisiones, para desarrollar más líderes con amplia experiencia.

2. Evalúa el impacto. Evalúa las consecuencias positivas y negativas de tu enfoque de movilidad actual para los gerentes individuales y tu empresa. Ejemplo:

Una empresa de medios pagaba altos salarios y ofrecía alta movilidad a los graduados de escuelas de negocios de élite. Luego descubrió que no tenían mejor desempeño que otros empleados. Y tenían un 25% más de probabilidades de irse.

3. Estados futuros modelo. Realiza escenarios que podrían resultar de cambios específicos en tu enfoque de movilidad. Por ejemplo, utilice simulaciones para medir los posibles resultados si aumenta la movilidad lateral entre sus mandos intermedios o restringe la movilidad para reducir los costes.

El pensamiento de mejores prácticas en el desarrollo del liderazgo abarca la movilidad de los gerentes: rota a tus prometedores a través de varias funciones y unidades y les darás la oportunidad de completar sus habilidades y prepararte para la dirección general.

Es un modelo sencillo, engañosamente así. La movilidad como estrategia de desarrollo del liderazgo puede salir mal de muchas maneras. Puede generar disrupción las operaciones y socavar la rendición de cuentas porque es posible que las personas no estén cerca para disfrutar o sufrir los resultados de sus decisiones. Además, aquellos que se quedan quietados pueden sentirse desmoralizados; si están atrapados en el mismo trabajo por mucho tiempo, continuar en esa posición empieza a parecer un fracaso. La movilidad también puede convertirse en una propuesta excesivamente costosa, especialmente cuando los traslados implican asignaciones internacionales o traslados frecuentes. Y puede convertirse en un fin en sí mismo, provocando que otros objetivos estratégicos y operativos se pierdan en el fervor de ayudar a las personas a perseguir nuevas experiencias.

Tomemos, por ejemplo, una gran empresa de productos de consumo a la que llamaremos ProductCo. En la década de 1990, adoptó un modelo de desarrollo de liderazgo que enfatizaba fuertemente la movilidad interna de los empleados de alto potencial y alto rendimiento, un grupo global compuesto por varios miles de gerentes, ingenieros y otros profesionales. (Todo esto en una empresa que históricamente había dado prioridad a la contratación de jóvenes gerentes y profesionales sólidos y motivados que se abrieron paso en la escalera, aprendieron las operaciones de la empresa y conocieron a sus clientes desde la perspectiva de un negocio o función determinada). El aclamado CEO de ProductCo promovió el avance hacia la movilidad, diseñado por un destacado gurú de la gestión de la época. El objetivo era preparar a los gerentes a lo largo del tiempo para que la empresa tuviera un grupo de talento listo para ocupar puestos de liderazgo sénior en el final de la línea.

A medida que el nuevo modelo se afianza, los gerentes y otros profesionales se trasladaron tan rápidamente (cada 16 meses, más o menos) que no pudieron llevar a cabo ningún proyecto significativo hasta el final. La búsqueda unilateral de amplitud desestabilizó los procesos centrales (diseño, producción, marketing) e impidió el desarrollo de una profunda experiencia técnica. La rendición de cuentas también se vio afectada, ya que los gerentes anulaban constantemente las decisiones de sus predecesores y luego seguían adelante antes de tener que vivir con las consecuencias de las suyas. Todas estas consecuencias imprevistas contribuyeron a una implosión de calidad que costó a la empresa más de 1.000 millones de dólares anuales, según los auditores internos. Otros factores influyeron en esa pérdida, pero en una revisión de sus prácticas de gestión, ProductCo identificó claramente la movilidad excesiva como una de las causas principales.

La movilidad es una herramienta legítima que puede beneficiar tanto al gerente como al lugar de trabajo, pero solo cuando los hechos correctos guían las decisiones sobre la frecuencia y la naturaleza de las mudanzas, en una ecuación diferente en cada empresa. En este artículo, analizamos las empresas que han rotado los roles de los empleados con demasiada frecuencia o con demasiada poca frecuencia. También ofrecemos un marco para resolver la ecuación de la movilidad de la forma que mejor se adapte a su organización.

Movilidad Run Amok

Trabajamos con el equipo directivo de ProductCo para analizar sus prácticas de movilidad una vez que sus propios auditores descubrieron un problema. Muchos factores contribuían al desorden.

El programa de movilidad de la empresa fue impulsado por comités de talento de base formados por profesionales de recursos humanos y gerentes de línea; esos comités emparejaron a los candidatos internos con las vacantes. Fueron muy deliberados a la hora de identificar a personas con alto potencial y alto rendimiento para que, cuando se anunciara una apertura, pudieran presentar rápidamente un candidato, ya sea un ingeniero para un nuevo equipo de lanzamiento de productos o un gerente de marketing con sólidas habilidades de ejecución.

Pero, de nuevo, el programa de liderazgo de «mejores prácticas» le costó caro a la empresa. Nuestro análisis de los datos de la fuerza laboral de ProductCo mostró que los turnos de trabajo y la estructura de producción estaban fundamentalmente desalineados. Los lanzamientos de nuevos productos solían tardar entre tres y cinco años desde el inicio hasta la entrega en el mercado, pero los gerentes que tomaban decisiones sobre el diseño o la producción de productos trabajaban solo de 15 a 18 meses; habían desaparecido cuando sus decisiones finalmente se pusieron a prueba en el mercado. Mientras tanto, la compañía desarrolló un amplio grupo de gerentes generales que simplemente no tenían adonde ir: las oportunidades de ascendente eran limitadas y a la gente le costaba abandonar la organización porque ProductCo ofrecía una generosa compensación y beneficios. La empresa estaba preparando esencialmente a miles de líderes para muy pocos puestos de trabajo importantes.

El programa de movilidad también se vio socavado por una cultura del talento fuertemente orientada a construir desde dentro en lugar de comprar desde fuera. Las interrupciones causadas por un turno de trabajo se cascaron en toda la organización, a medida que los líderes se desplazaban para cubrir los puestos recién abiertos. Unas pocas contrataciones externas estratégicas podrían haber limitado el grado de abandono. Pero la dirección se aferró firmemente a la creencia de que los forasteros no podían igualar la productividad del talento local.

Estos problemas se vieron agravados por un sistema de recompensas extremadamente jerárquico. La mejor manera de ascender en la organización era hacer algunos movimientos laterales primero, y los aumentos salariales por ascenso empequeñecieron las recompensas por el desempeño actual. Permanecer demasiado tiempo en un trabajo se convirtió en una barrera para los ascensos rápidos más adelante, por lo que las personas a menudo buscaban mudanzas tanto si beneficiarían a la empresa como si no. Los comités de talento, a su vez, consideraron que su mandato era mover a las personas; llegaron a verse a sí mismos más como agentes para los empleados que como defensores de la empresa.

Por último, los equipos de lanzamiento de productos que importaban talento cosecharon beneficios inmediatos sin pagar ninguno de los costes que estos movimientos imponían a los equipos de los que se extraía ese talento. A la luz de incentivos tan perversos, ¿no es de extrañar que la movilidad se haya vuelto excesiva?

Ante la evidencia del daño causado por su miopía y sus prácticas de movilidad mal alineadas, ProductCo decidió domar su programa con un requisito de tiempo en el puesto (nuestro análisis de datos predijo que esta restricción no conduciría a un aumento de la rotación) y a incentivos financieros más sólidos para lograr un rendimiento exitoso en su lugar. Los gerentes y otros profesionales ahora permanecen en sus puestos de trabajo el tiempo suficiente para llevar a cabo un proyecto; la cantidad de tiempo adecuada para cualquier tarea determinada se define de acuerdo con el proyecto y las necesidades de desarrollo del empleado. Estos cambios también dan tiempo a las personas para desarrollar conocimientos más profundos.

Movilidad descarrilada

Si ProductCo ha demostrado una movilidad excesiva y disfuncional, ProfessionalCO (una gran firma global de servicios profesionales con la que también trabajamos) ha demostrado que las prácticas de gestión pueden frustrar la movilidad, incluso cuando es una parte fundamental de la estrategia de crecimiento de una organización.

ProfessionalCo, líder en su campo, tiene una reputación de calidad y profundidad, especialmente en sus segmentos de servicio más grandes y antiguos. Pero el mercado de estos segmentos de pan y mantequilla ha sido bastante maduro durante un tiempo y, en algunas geografías, en declive. En respuesta, ProfessionalCo comenzó a vender soluciones hace varios años en lugar de solo productos y servicios, para protegerse contra la mercantilización de sus ofertas y fortalecer las relaciones con los clientes. Inicialmente, esto se hizo de manera informal, basándose tanto en una corazonada como en los datos.

Nuestro análisis inicial de los datos de rendimiento de ProfessionalCo fue alentador: el crecimiento de los ingresos aumentó significativamente cuando los clientes tenían acceso a equipos que abarcan varias líneas de negocio. Parecía que la corazonada había sido confirmada. Por lo tanto, la empresa hizo un gran impulso para instituir programas más formales para sacar a la gente de sus silos y desarrollar nuevas ofertas entre segmentos. El éxito con esta estrategia requeriría un sólido cuadro de generalistas: profesionales con amplios conocimientos empresariales y exposición a cada uno de los segmentos. Los programas de educación y orientación y la creación de equipos de innovación entre segmentos serían un comienzo, pero la experiencia práctica en múltiples segmentos de negocio también sería esencial. En otras palabras, la firma tendría que aumentar la movilidad de los profesionales seleccionados a través de las líneas de negocio y geográficas.

ProfessionalCo promovió enérgicamente el valor de las iniciativas de varios segmentos y destacó las oportunidades para moverse entre empresas y ubicaciones. Sin embargo, las tasas de movilidad siguen siendo notablemente bajas. Los movimientos que sí se materializaron tendían a ser impulsados geográficamente, lo que reflejaba la preferencia por una ubicación en lugar de apoyar los objetivos de la empresa.

¿Por qué? Una vez más, encontramos la respuesta examinando los datos de la propia empresa. Los mensajes «suaves» (se valora la amplitud y se fomenta la cooperación entre segmentos) no estaban de acuerdo con los mensajes «duros» entregados a través de las recompensas. Cambiar de trabajo, especialmente mudarse a una nueva unidad, función o ubicación, era un riesgo y no se recompensaba. Las personas que se mudaron lateralmente no obtienen ninguna ventaja (ya sea medida por aumentos salariales interanuales o probabilidad de ascenso). En algunos casos, los gerentes pueden haber experimentado un aumento salarial inicial para facilitar el cambio, pero el valor del aumento se ha agotado. Desde una perspectiva profesional, los empleados que rotaron puestos no disfrutaron de beneficios a largo plazo. Se fomentó oficialmente la movilidad pero se desalentó efectivamente. (Vea la exposición «Lo que realmente se recompensa en ProfessionalCo.»)

En consecuencia, la capacidad de la empresa para cambiar su estrategia hacia la venta de soluciones se ralentizó peligrosamente. El hecho de no reconocer cómo se desempeñaría la ecuación de movilidad socavó los resultados. Las quejas sobre el terreno sobre la resistencia a trabajar en todos los segmentos. Los vendedores intentaban elaborar una propuesta pero no podían conseguir que las diferentes líneas de servicio colaboraran. Los silos permanecieron firmes. En resumen, ProfessionalCo estaba perdiendo oportunidades de venta y no cumplía los objetivos de crecimiento ni las metas de ampliar su oferta.

Movilidad bien hecha

Aunque la movilidad no es una panacea para el desarrollo, puede ser muy eficaz cuando está bien gestionada y encaja estratégicamente. Eche un vistazo a Marriott International, que opera o concede franquicias de aproximadamente 3.000 alojamientos en más de 70 países bajo una variedad de marcas. Su escala y alcance le dan una amplia oportunidad de utilizar la movilidad interna como dispositivo de desarrollo de liderazgo, y lo hace bien. Los gerentes saben que su desarrollo vendrá principalmente a través de la secuencia y la naturaleza de las tareas. Los nuevos directivos «llegan sabiendo que van a hacer las maletas», dice el vicepresidente ejecutivo de recursos humanos globales David A. Rodriguez.

Las personas experimentan movilidad en dos niveles. Los traslados dentro de la propiedad implican transferencias de un trabajo o función a otro, como de banquetes a ventas. Más importantes son los traslados fuera de la propiedad, generalmente transferencias de propiedades más pequeñas a propiedades más grandes, lo que puede implicar un cambio en la geografía, función o marca, o alguna combinación de las tres. Un volumen tan alto de rotación podría ser una fuente de caos; para Marriott, sin embargo, es una fuente de estabilidad y alto rendimiento.

La movilidad actúa como dispositivo de retención en Marriott. Con la empresa, llevamos a cabo un análisis de lo que llamamos su mercado laboral interno (su sistema de relacionar a las personas con los puestos de trabajo, fijar los precios de esos empleos y motivar a los empleados) y utilizamos modelos estadísticos para identificar los factores que impulsan la retención entre sus gerentes. Descubrimos que las personas tienen muchas más probabilidades de quedarse en Marriott a medida que aumenta el número de trabajos que han realizado allí. Y aquellos que se han mudado fuera de la propiedad en el último año tienen muchas más probabilidades de permanecer en la empresa que aquellos que no lo han hecho, a pesar de las consecuencias potencialmente disruptivo de la mudanza. Por lo tanto, Marriott cuenta con un grupo de líderes listos para actuar que pueden ocupar nuevos puestos según sea necesario. Se trata, en parte, de un grupo de autoselección: la movilidad es atractiva para los candidatos que están predispuestos a prosperar en el sistema Marriott. Una vez dentro, la movilidad desarrolla sus conocimientos y habilidades y aumenta su motivación para desempeñarse eficazmente. Con el tiempo, cultiva un vínculo emocional que es fundamental para el éxito de la empresa.

Marriott también ha analizado el impacto de la movilidad en el rendimiento. Las vacantes creadas por las salidas de los gerentes y la turbulencia temporal asociada podrían causar estragos en el número de una propiedad. Sin embargo, la empresa no encontró ningún impacto negativo. Es decir, obtiene los beneficios de desarrollo de la movilidad sin incurrir en pérdidas comerciales. El modelo funciona bien aunque la movilidad gerencial no queda a discreción exclusiva de la empresa. Las fuerzas del mercado suelen dictar los movimientos. Las necesidades empresariales, por ejemplo, pueden exigir que un administrador de una propiedad altamente rentable se traslade a una propiedad en dificultades, lo que podría poner en riesgo la rentabilidad de la propiedad desocupada.

La ecuación de movilidad

El desafío de desarrollar una estrategia de movilidad es asegurarse de que se ajuste al contexto de su empresa. Para ello será necesario obtener respuestas a tres preguntas esenciales:

  • ¿Qué tipo de movilidad?
  • ¿Movilidad para quién?
  • ¿Cuánta movilidad?

Las respuestas variarán a la luz de los hechos específicos de la empresa; primero analizaremos las preguntas y luego describiremos nuestro enfoque para recopilar tales datos.

¿Qué tipo de movilidad?

Los diferentes tipos de mudanzas satisfacen diferentes necesidades de desarrollo. Sin cambiar de puesto, función o grupo empresarial, por ejemplo, un empleado puede trasladarse internacionalmente con el fin de ampliar las habilidades interculturales y el conocimiento empresarial global. Cambiar las funciones dentro de una unidad de negocio puede ayudar a desarrollar la capacidad de liderar esa unidad algún día, mientras que cambiar de unidad de negocio puede ayudar a desarrollar capacidades de liderazgo a nivel corporativo.

Resolver esta variable en la ecuación de movilidad implica una consideración cuidadosa de los objetivos que deben alcanzarse. En algunos casos, esos objetivos pueden estar dictados por un cambio en la estrategia empresarial. Por ejemplo, la empresa de servicios de atención médica UnitedHealth Group está realizando un cambio estratégico hacia un mayor crecimiento orgánico. Esto implica, entre otros esfuerzos, desarrollar más talento internamente a través de la movilidad entre empresas, afirma Lori Sweere, vicepresidenta ejecutiva de capital humano. En otros casos, la evaluación de una organización de su cartera de talento podría revelar, por ejemplo, la falta de una capacidad específica, como el conocimiento de los mercados globales o la experiencia técnica. La movilidad geográfica puede ser la solución para satisfacer la primera necesidad, mientras que un cambio de función puede servir a la segunda.

¿Movilidad para quién?

¿Debería adoptar un enfoque de movilidad patrocinada, en el que las inversiones se dirijan a unos pocos elegidos, como los candidatos de liderazgo con alto potencial? ¿O debería adoptar un enfoque de movilidad de concursos, en el que las oportunidades de transferencia interna estén abiertas a los muchos que compiten por ascensos?

La respuesta depende de varios factores contextuales. La movilidad patrocinada funciona mejor cuando la empresa cuenta con procesos sólidos para identificar los altos potenciales y retener a aquellos que han pasado por varias rotaciones. Aquí es donde brilla Marriott. La movilidad de los concursos puede ser muy motivadora, pero la naturaleza competitiva del proceso puede socavar la cooperación entre los candidatos. Estos dos enfoques no se excluyen mutuamente. En las grandes empresas, un enfoque orquestado de movilidad patrocinada puede coexistir con un programa de movilidad de concursos menos controlado.

Otro factor a tener en cuenta: ¿Qué niveles gerenciales son elegibles para el programa? Los movimientos al principio de la carrera pueden ayudar a desarrollar la familiaridad y las capacidades, y también pueden eliminar a los no aptos. La movilidad a mitad de carrera, por el contrario, debe guiarse por trayectorias profesionales específicas y puestos específicos.

La cuestión de quién pueden aplicarse no solo a los individuos o a los niveles directivos, sino a segmentos enteros de la fuerza laboral. Consideremos el caso de una gran empresa global de recursos naturales. Su CEO cree que una empresa global de primer nivel necesita líderes que hayan dirigido operaciones en diversas ubicaciones, por lo que adoptó un programa de movilidad global, abierto a gran parte de su talento de liderazgo. La oportunidad de moverse entre segmentos de negocios y ubicaciones geográficas se convirtió en una parte fundamental de un sistema de recompensas que enfatizaba el avance profesional por encima del salario actual como incentivo para unirse y permanecer en la empresa y tener un buen desempeño.

Esto funcionó en muchas partes del negocio. Pero con el tiempo, la organización minorista comenzó a irritarse bajo el sistema, lo que limitó su capacidad para atraer y retener el tipo de talento adecuado. El comercio minorista necesitaba profesionales de marketing, ventas y comercialización de primer nivel; la profundidad era mucho más una prioridad que la amplitud. Necesitaba personas con una creatividad y experiencia extraordinarias que pudieran liderar y diferenciar a la empresa en los mercados minoristas, que, en marcado contraste con los mercados atendidos por las partes «productoras» de la empresa, eran locales, altamente competitivas y estaban sujetas a márgenes muy bajos. Las personas que sobresalieron en el comercio minorista no suelen estar interesadas en la trayectoria profesional de la dirección general; estaban más preocupadas por refinar su comercio y construir reputación en su campo. Así que la empresa descubrió que tenía que comprar talento del exterior y tenía que hacerlo rápidamente, a pesar de su mentalidad de construcción desde dentro. La organización matriz simplemente estaba mal equipada para atender las necesidades de talento del comercio minorista. La respuesta adecuada a la pregunta de quién en la empresa variaría dependiendo de si se trataba de comercio minorista o de producción. En el sector minorista, el mejor enfoque era invertir más en reclutamiento y pago por desempeño que en movilidad interna.

¿Cuánta movilidad?

Es evidente que ProductCo sufrió demasiada movilidad demasiado rápido, mientras que ProfessionalCo tenía muy poca. ¿Cuánto tiempo en un puesto se necesita para obtener los beneficios de una mudanza interna y, por lo tanto, cuántos movimientos debe hacer un líder en desarrollo durante cualquier intervalo de carrera? ¿Qué porcentaje de talento debería moverse en un año determinado? ¿Un movimiento internacional impartirá la amplitud cultural y la sensibilidad que necesita un directivo para dirigir una empresa global? ¿Un candidato a liderazgo corporativo requiere estar expuesto a todos los segmentos de negocio?

Muchos expertos en desarrollo de liderazgo piensan que una persona necesita permanecer en un puesto al menos dos años para aprender realmente de la experiencia y prepararse para la siguiente tarea. Tener una solución sólida sobre qué áreas de la empresa requieren los beneficios de desarrollo de la movilidad ayudará a determinar qué nivel de movilidad es adecuado en general. La solución será contextual e implicará algunas compensaciones. Con los tipos de análisis adecuados, la empresa puede ver el impacto probable de la movilidad en la retención, en las promociones a lo largo del tiempo y en la eficiencia operativa. (La barra lateral «Personalización de la movilidad en su organización» describe un proceso para identificar posibles resultados y tomar decisiones).

Recopilación de datos específicos de la empresa

Con demasiada frecuencia, las incógnitas dominan la práctica de gestionar la movilidad para el desarrollo del liderazgo. No tiene por qué ser así. Las empresas tienen a su disposición datos más relevantes de lo que parecen darse cuenta. Gran parte de esta información reside en los sistemas de recursos humanos, pero los datos de rendimiento financiero y empresarial también deberían dar forma a las decisiones que toman las empresas en materia de movilidad. Los hechos pueden influir en esas decisiones de tres maneras: describir el estado actual de movilidad de la organización, evaluar el impacto y modelar los estados futuros.

Descripción del estado actual.

Las empresas deben empezar por comprender exactamente qué papel desempeña la movilidad en la empresa. La mayoría de ellos pueden extraer información de sus propias bases de datos, como el número de movimientos de cada tipo, cuánto tiempo permanecieron las personas en cada puesto y los costos estimados de rotación, y trazar un mapa de las vías de movilidad interna. El desglose de los hechos por línea de negocio, geografía, segmento de la fuerza de trabajo, etc. proporciona una visión más profunda y un punto de referencia común para todos los implicados en el establecimiento de políticas de movilidad interna.

Una herramienta que utilizamos para ilustrar el statu quo es una visualización descriptiva de los movimientos internos, como la de la exposición «La matriz de movilidad». Cuando Corning creó una matriz similar para este propósito, se sorprendió por los bajos niveles de movilidad. El descubrimiento llevó a Corning a aumentar las tasas de movilidad entre las divisiones y, al mismo tiempo, preservar las altas tasas dentro de las divisiones, con el fin de desarrollar más líderes en toda la corporación con una amplia base de experiencia.

Evaluación del impacto.

La movilidad tiene consecuencias, positivas y negativas, para las personas y para la empresa. Para las personas, puede afectar la retención, el avance profesional, el crecimiento salarial, el compromiso y las redes sociales, entre otras cosas. En Marriott, como hemos señalado, la movilidad tiene un impacto muy favorable en la retención del talento directivo. Otra empresa con la que trabajamos, una compañía diversificada de medios y servicios de información a la que llamaremos Multico, tuvo la experiencia opuesta. Contrataba a reclutas de escuelas de negocios de primer nivel y los colocaba en una vía de liderazgo especial que hacía hincapié en la movilidad. Pero a pesar de que pagaba mucho dinero y les daba un trato especial, estos altos potenciales no mostraban «prima» en el rendimiento y tenían un 25% más de probabilidades que sus contrapartes de menor pedigrí de abandonar la empresa. La cultura de Multico era muy de mando y control, y puede ser que personas de tan alto calibre esperaran tener más libertad en su trabajo; ciertamente su comerciabilidad era mejor que la media. Cualquiera que sea la explicación, Multico estaba perdiendo esas inversiones en capacidad de gestión general.

Evaluar el impacto de la movilidad en los resultados empresariales suele ser bastante sencillo. ProductCo partió de resultados empresariales conocidos (problemas de calidad) y trabajó con nosotros para rastrear sus orígenes y descubrir los efectos negativos de la excesiva movilidad interna. Ayudamos a Marriott a utilizar un conjunto de modelos estadísticos para establecer vínculos causales entre sus prácticas de gestión y los eventos y comportamientos de la fuerza laboral.

Modelado de estados futuros.

Capturar los datos sobre la movilidad y su impacto actual en las personas y el rendimiento empresarial puede ayudar a la empresa a mirar hacia el futuro de forma más informada. Los modelos estadísticos creados para evaluar el impacto de la movilidad pueden convertirse en dispositivos para representar escenarios. Por ejemplo: «¿Qué pasa si aumentamos la tasa de movilidad lateral entre nuestros mandos intermedios? ¿Cuántos más de los mejores esperaríamos retener en los próximos cinco años y qué le haría eso a nuestra cartera de liderazgo?» O bien: «¿Qué pasa si restringimos la tasa de movilidad para reducir costes? ¿Cómo afectaría eso a los resultados empresariales?» Cualquier número de estas preguntas se pueden abordar con un análisis exhaustivo de la dinámica de la movilidad.• • •

Aunque la movilidad es una opción intuitivamente atractiva para los líderes en desarrollo, existen otras formas de crear un banco de liderazgo con habilidades directivas clave. Puedes comprar amplitud contratando gerentes de mitad de carrera que aporten experiencia de otros puestos y empleadores, en otras palabras, seleccionando talentos de firmas rivales. Esa táctica aprovecha los beneficios de los programas de movilidad pero busca cortocircuitar los costos y los riesgos. La formación formal, impartida por el empleador o por agentes externos, como los programas de educación ejecutiva universitaria, puede desarrollar diversas habilidades. (La formación también puede complementar la movilidad interna). Las personas en el ejército, por ejemplo, suelen adquirir habilidades de liderazgo rotando a través de una variedad de asignaciones entremezcladas con oportunidades de formación y educación formales.

Marriott nos muestra el valor potencial de la movilidad como práctica de desarrollo del liderazgo. Pero ProductCo nos muestra la posible destrucción. La movilidad es una herramienta útil, pero solo en el contexto adecuado y junto con otros métodos de desarrollo del liderazgo. No tienes que adivinar dónde invertir tu dinero para el desarrollo de liderazgo: usa la información que tienes para tener una visión clara de lo que funciona y crea un programa adaptado a tus circunstancias comerciales particulares.

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