La mayoría de la gente espera jubilarse. No pueden esperar para jugar más golf con sus amigos, viajar, pasar el rato con sus nietos, tal vez pasar más tiempo en organizaciones sin fines de lucro, y generalmente perseguir un estilo de vida más relajado. Pero algunos de nosotros no queremos retirarnos. Como mi socio, con quien cofundé nuestra compañía de servicios financieros.
David está en un proceso muy lento de retirarse. Era inevitable que abandonara la empresa antes que yo: él es 20 años mayor. Esta diferencia de edad es una de las razones por las que nuestro emparejamiento ha sido tan exitoso; hemos atraído clientes de diferentes generaciones, y la edad de David realza su aura de sabiduría de estadistas.
Las bajas bajas de altos ejecutivos presentan algunos de los mismos desafíos para las organizaciones que las salidas típicas, y algunos únicos. Por ejemplo, años antes de su partida, abordamos la cuestión crítica, a menudo financiera dolorosa y a veces insuperable de redimir la participación de nuestro socio en la propiedad. Sin embargo, por difícil que sea el elemento financiero de compra, los problemas más complejos se relacionan con la forma de llenar el vacío que se expande lentamente creado por una partida gradual.
La jubilación lenta plantea riesgos y desafíos si se maneja mal, pero puede ser una experiencia gratificante para el ejecutivo involucrado y sus colegas si se maneja cuidadosamente. Estos son los principios que hemos estado utilizando para guiarnos; también pueden ser aplicables en su empresa:
Averigua las ramificaciones financieras rápidamente. En una empresa financiera como la nuestra, manteniendo a un lado el crecimiento, la presión proviene de dos fuentes: la compra de las acciones del socio por socios existentes o nuevos, y la compensación necesaria para traer nuevos talentos. En cualquier empresa, a menos que el ejecutivo saliente haga concesiones, la compañía tendrá que equilibrar el salario existente del ejecutivo saliente (y cualquier paquete de jubilación) con el costo de traer un reemplazo. Cuando David me pasó su título de CEO, convirtiéndose en Presidente, explicamos sus funciones específicas de trabajo a todos y el hecho de que su compensación reflejaría esos cambios. Esto eliminó la ambigüedad y la probabilidad de malentendidos acerca de las oportunidades para otros dentro de la empresa.
Piense en las ramificaciones culturales. Según la investigación de Langowitz y Allen, (enlace aquí) el éxito de las nuevas empresas está inextricablemente conectado con el estilo y el liderazgo de sus fundadores, por lo que las empresas deben tener cuidado en mantener la integridad cultural cuando uno de esos fundadores se va. El hecho de que un co-fundador se vaya lentamente tendrá un efecto más silenciado que una salida repentina, pero el beneficio puede desintegrarse si está allí pero no se dedica a lo que conviene a sus intereses y a las necesidades de la empresa. En nuestro caso, esta cultura incluye nuestras relaciones con los clientes. Los clientes adoran a David y le encanta trabajar con ellos, por lo que estas relaciones serán el último elemento de su trabajo a la transición. Hemos informado a todos los clientes del proceso y siempre tenemos dos socios asignados a cada cuenta. Sin embargo, tenemos que incluir un tercer miembro a cada equipo cliente y establecer la cronología para la entrega. Sé que este será el aspecto más difícil de su jubilación y no estoy ansioso por su llegada.
Diseñe un entorno limitado por el cursor. Nadie querrá subir a un puesto si el ejecutivo que se va retirando gradualmente va a estar flotando o reasumiendo esa asignación. Si no eres el dueño del trabajo, ¿por qué aceptarlo? Piense en Warren Buffet o Factura bruta de Pimco, ambos han contratado y luego han perdido a sus aparentes sucesores, que o bien se impacientaron esperando o se molestaron con la intromisión. Asegúrese a su veterano colega de que él o ella es útil y respetado, pero sea honesto acerca de las responsabilidades y los límites. La vida vital de cualquier empresa de inversión está tomando decisiones de inversión y David ha tomado muchas desde que comenzamos nuestra firma hace nueve años. Con el tiempo, hemos añadido personal a nuestros profesionales de inversión con éxito. Aunque a David le apasiona ayudar a elaborar nuestra estrategia e implementar estos movimientos, este es el área donde menos podemos permitirnos una capacidad limitada. Al igual que un barco de pesca que navega por un tramo de mar estéril, no podemos ser engañados por una pausa en la actividad, sino que necesitamos personal para descubrir, analizar e invertir en oportunidades que podrían surgir repentinamente de los cambios de precios.
Por ejemplo, cada trimestre David ha escrito tradicionalmente una pieza de inversión de actualidad, que enviamos a todos los clientes. Hemos animado a otros miembros del equipo a abordar temas sobre los cuales, después de coloridas discusiones grupales, se escriben ellos mismos y enviamos a todos nuestros electores. Esto introduce a otros colegas a nuestros clientes en una nueva dimensión, aumenta su confianza en la promoción de ideas y aumenta su perfil internamente.
Conoce tus propias fortalezas y debilidades. Por último, si usted es el CEO, pero ha tenido el beneficio de un socio cercano con el que comparte responsabilidades para construir y supervisar una empresa, esté agradecido por esa relación, determine lo que hace bien, lo que su socio hizo mejor, y imagine el futuro de la empresa con eso en mente. Hemos considerado las diferentes líneas de operación de nuestra empresa, con el objetivo de transferir o reimaginar responsabilidades en una progresión ordenada a medida que David se retira de su participación. El marketing y el desarrollo de clientes pasaron naturalmente de David a mí y a otros socios porque había hecho tanto en los primeros años de nuestra empresa que había muy pocos contactos sin explotar años después. Para mantener nuestro impulso y complementar nuestro crecimiento constante, agregamos un ejecutivo experimentado que podría dirigir tanto el marketing como el cumplimiento, lo que se ha convertido en una responsabilidad cada vez más compleja que ya no podía asumir.
El aspecto más complicado de la transición lenta es, por definición, la falta de velocidad, lo que sugiere que la gestión de los plazos y las expectativas son clave para el éxito. Valoramos el conocimiento y la aportación de David, pero la siguiente fase de nuestro crecimiento empresarial involucra a personas más jóvenes encargadas de tomar decisiones independientes sobre las que serán juzgadas. Para cuando me retire (tal vez, pero sin promesas), dentro de veinte años, cuando seamos una empresa mucho más grande pero aún de tamaño cómodo, seremos expertos en construir experiencia y competencia en toda una nueva generación de compañeros de trabajo.
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Karen Firestone
Via HBR.org
