Hacer que la IT sea correcta

Han pasado 40 años desde el advenimiento de la moderna, pero pocas compañías lo hacen bien. Si se pega a tres principios centrales, puede convertirlo de un lío costoso a un arma poderosa.

Hacer que la IT sea correcta
Resumen.

Reimpresión: R0402E

La tecnología de la información moderna comenzó hace cuatro décadas, pero en la mayoría de las grandes corporaciones, la IT sigue siendo un desastre costoso. Esto se debe en parte a que la práctica relativamente joven y en rápida evolución de la IT sigue siendo malinterpretada o ignorada ciegamente por la alta dirección. Los altos directivos saben hablar de finanzas porque todos hablan o entienden el lenguaje de las pérdidas y ganancias y los balances. Pero cuando se dejan desconcertar por las discusiones de IT o deslumbrados por siglas de tres letras, eluden una responsabilidad crítica.

En este artículo, los autores afirman que se puede y debe implementar un enfoque sistemático para comprender y ejecutar la IT, y que debe organizarse según tres principios interconectados:

Un plan de renovación de IT a largo plazo vinculado a la estrategia corporativa. Este plan centra a todo el grupo de IT en los objetivos generales de la empresa durante un período de varios años, realiza las inversiones adecuadas dirigidas a reducir costos a corto plazo y genera un plan detallado para el rejuvenecimiento de los sistemas a largo plazo y la creación de valor.

Una plataforma tecnológica corporativa simplificada y unificadora. En lugar de depender de silos de datos orientados verticalmente que sirven a unidades corporativas individuales (RRHH, contabilidad, etc.), las empresas adoptan una arquitectura limpia y orientada horizontalmente diseñada para servir a toda la organización.

Una organización de IT altamente funcional y orientada al rendimiento. En lugar de funcionar como si fuera diferente al resto de la empresa o como una confederación de tribus, el departamento de IT trabaja en equipo y funciona de acuerdo con los estándares de desempeño corporativo.

Hacer que la IT sea correcta exige el mismo liderazgo inspirado y una ejecución excelente que requieren otras partes de la empresa. Si se ciñen a los tres principios centrales descritos en este artículo, las empresas pueden convertir la IT de un aterrador en un arma poderosa.


La idea en resumen

Las empresas gastan 500 000 millones de dólares en todo el mundo en gastos de tecnología de la información (IT) ¿Por qué? La mayoría de los altos ejecutivos ignoran la IT. Si no están supervisados, los departamentos de IT satisfacen con entusiasmo las solicitudes de varios departamentos. Crean docenas de sistemas de información complejos que no se comunican entre sí y que consumen recursos crecientes solo para seguir funcionando.

¿Cómo convertir la IT de un lío costoso en una poderosa arma competitiva? En primer lugar, tenga en cuenta que el trabajo de IT exige el mismo liderazgo inspirado y una ejecución excelente que requieren otras partes de su negocio, así como la atención de la alta dirección y las altas expectativas.

A continuación, aplique tres principios:

  • desarrollar un plan de IT estratégico a largo plazo, centrar su grupo de IT en los objetivos generales de la empresa
  • crear una plataforma tecnológica unificadora sirviendo a toda la organización, no solo a unidades individuales
  • cultivar una cultura de alto funcionamiento en el que el departamento de IT trabaja como un equipo experto en negocios y cumple con estrictos estándares de rendimiento corporativo

Con este enfoque disciplinado y tripartito, genera un enorme poder a partir de la TI, con menos inversión.

La idea en la práctica

Cuando las empresas aplican estos principios, sus organizaciones de IT suelen ofrecer resultados en tan solo seis meses. Una mirada más cercana a los principios:

Desarrolle un plan de IT a largo plazo

La mayoría de las personas consideran que la IT ofrece soluciones rápidas y de gran calidad. Sin embargo, la IT requiere una visión estratégica, disciplinada y a largo plazo. Ejemplo:

Los sistemas de procesamiento de datos por lotes y papel del gigante de los snacks Frito-Lay estaban obstaculizando su capacidad de competir contra rivales regionales. Para mejorar su ventaja competitiva, el CEO primero descentralizó las ventas y el marketing, lo que les permitió lanzar ofensivas tienda por tienda y calle por calle. Luego utilizó la tecnología para dotar a los representantes de ventas de dispositivos portátiles que les permitían gestionar los precios, el inventario y los cambios de los clientes en tiempo real. Un mecanismo de financiación de IT a largo plazo mantiene el gasto en IT predecible y estable.

Los cambios ahorraron entre 30.000 y 50.000 horas de papeleo al año, liberaron 40 millones de dólares al año para financiar la renovación de los sistemas de datos y aumentaron los ingresos nacionales de 3.000 millones de dólares a 4.200 millones de dólares en tres años.

Cree una plataforma tecnológica unificadora

Las iniciativas de IT de la mayoría de las organizaciones se asemejan a países independientes, cada uno con aplicaciones empresariales, tecnologías y definiciones de datos únicas. Para reducir los costes redundantes, cree una plataforma unificadora. Ejemplo:

Delta Airlines administra más de 30 plataformas de IT diferentes. Cada uno requería 100 especialistas en soporte, con un coste de 700 millones de dólares al año. Reinaba el caos. Delta reorientó sus inversiones en IT en una arquitectura nueva, simplificada y unificadora, el sistema nervioso de Delta, que vinculaba las bases de datos de clientes, vuelos, horarios y empleados. Ahora, la empresa podía actualizar o reemplazar sistemas antiguos cuando fuera necesario, sin interrumpir el sistema informático en general. Los costes de IT se redujeran 30%. Los empleados de todas las funciones podían interpretar los datos del sistema de la misma manera: por ejemplo, acordando el significado de «llegada del vuelo». El caos se disipó.

Cultivar una cultura de IT de alto funcionamiento

Durante mucho tiempo, las empresas han tratado a la IT como una entidad corporativa aislada, lo que ha llevado a los profesionales de IT a perder de vista la estrategia empresarial global. ¿Solución? Cultive una cultura de IT de alto rendimiento estrechamente integrada con toda la empresa. Ejemplo:

Cuando los ferrocarriles Burlington Northern y Santa Fe se fusionaron, la nueva entidad tenía 24 meses para combinar dos sistemas de IT independientes. ¿Su objetivo? Desarrollar el sistema de información ferroviaria integrado y en tiempo real más grande del mundo. BNSF estableció un equipo de liderazgo de IT responsable y, a continuación, estableció objetivos de rendimiento de liderazgo que reflejen las expectativas de toda la empresa. Las actualizaciones periódicas, las reuniones de personal, las revisiones de proyectos y las reuniones del consejo de IT dieron rigurosidad y rutina a la IT La gente empezó a trabajar de forma más eficiente. El nuevo grupo de IT superó el objetivo de 24 meses en tres meses. BNSF logró un ahorro de costes de 500 millones de dólares.

De todos los miembros del comité ejecutivo, el CIO es el menos comprendido, sobre todo porque su profesión es todavía muy joven. A lo largo de los siglos, los campos de la fabricación, las finanzas, las ventas, el marketing y la ingeniería han evolucionado hasta convertirse en un conjunto de prácticas comúnmente entendidas, con vocabularios establecidos y principios operativos comprendidos por todos los miembros del equipo directivo. Por el contrario, el campo de la tecnología de la información, que nació hace solo 40 años con el advenimiento de IBM 360 en 1964, es prepúber.

Esta brecha generacional significa que, en la mayoría de las organizaciones, la matriz corporativa, atrapada en el abismo lingüístico entre el lenguaje tecnológico y el lenguaje empresarial, no tiene idea de lo que está haciendo su hijo menor. La administración con demasiada frecuencia se encoge de hombros, le da al niño una asignación gorda y mira hacia otro lado. Más tarde, la compañía descubre que ha pagado un precio escandaloso por la última moda tecnológica. En lugar de abordar el problema, muchas empresas simplemente echan al niño de la casa.

El resultado en muchas grandes corporaciones es que la IT es un desastre caro. Los pedidos se han perdido. Los clientes llaman a los servicios de ayuda que no son útiles. Los sistemas de rastreo no rastrean. De hecho, según Gartner Research, el negocio medio desgata el 20% de su presupuesto de IT corporativo en compras que no logran alcanzar sus objetivos. Esto supone un desperdicio de aproximadamente 500.000 millones de dólares en todo el mundo.

Este desperdicio —más atroz en sectores como el transporte, los seguros, las telecomunicaciones, la banca y la fabricación— es el resultado directo del hecho de que la IT ha funcionado hasta el momento sin la participación constructiva del equipo directivo superior, a pesar de las mejores intenciones de los directores de TI. A lo largo de los años, los departamentos de IT han atendido con entusiasmo las solicitudes de diferentes funciones corporativas. En el proceso, las empresas han creado y rellenado docenas de sistemas de información heredados, cada uno de los cuales consta de millones de líneas de código, que no se comunican entre sí. A medida que los datos de funciones discretas se recopilan en bases de datos separadas, se necesitan más y más recursos simplemente para mantener el correcto funcionamiento de los sistemas.

Ya no hay razón para que los ejecutivos no técnicos se dejen desconcertar por las discusiones de IT o deslumbrarse con siglas de tres letras.

Si bien la crisis del año 2000 impulsó a muchas empresas a limpiar lo peor de sus sistemas heredados, la mayoría de las organizaciones simplemente realizaron la limpieza de primavera, ignorando el hecho de que sus casas tecnológicas necesitaban urgentemente reparaciones estructurales. A pesar de los avances tecnológicos, la mayoría de las empresas siguen luchando con una arqueología de la información rígida, costosa y de 35 años de antigüedad; una junta ejecutiva cínica; una organización de IT desalentada; y una multitud de clientes cada vez más frustrados. Si añades la confusión de fusiones y adquisiciones y una larga marcha de «soluciones» mal implementadas (ERP, CRM, data warehouses, portales, computación móvil, dashboards y outsourcing), acabarás en el caos. ¿Cómo se puede corregir esta situación?

Hacer que la IT funcione tiene poco que ver con la tecnología en sí misma. El hecho de que un constructor pueda adquirir un hermoso juego de martillos, clavos y tablones no significa que pueda construir una casa de calidad a un costo razonable. Hacer que la IT funcione exige lo mismo que otras partes de la empresa: liderazgo inspirado, ejecución excelente, personal motivado, atención atenta y altas expectativas de la alta dirección.

El éxito de IT también requiere un entendimiento común. Los altos directivos saben cómo hablar de finanzas, porque todos hablan o entienden el idioma y pueden ponerse de acuerdo sobre un conjunto común de métricas (pérdidas y ganancias, balances, rendimiento de los activos, etc.). Pueden hacer lo mismo con la mayoría de los elementos de operaciones, servicio al cliente y marketing. Entonces, ¿por qué no con IT? Ya no hay razón para que los ejecutivos no técnicos se dejen desconcertar por las discusiones de IT o deslumbrarse con siglas de tres letras. Y no hay razón para que los tecnólogos no puedan aprender a hablar el idioma de los negocios y convertirse en líderes perfectamente buenos.

Creemos que existen tres principios interdependientes, interrelacionados y de aplicación universal para ejecutar eficazmente la IT y que es responsabilidad de la alta dirección entenderlos y ayudarlos a aplicarlos. Los tres principios son los siguientes:

Un plan de renovación de IT a largo plazo vinculado a la estrategia corporativa.

Renovar la IT es como renovar una importante zona urbana mientras la gente vive allí. El esfuerzo requiere un plan que mantenga a todo el grupo de IT centrado en los objetivos generales de la empresa durante un período de varios años, que realice las inversiones adecuadas dirigidas a la reducción de costos a corto plazo y genere un plan detallado para el rejuvenecimiento de los sistemas a largo plazo y la creación de valor.

Una plataforma tecnológica corporativa simplificada y unificadora.

Esta plataforma reemplaza una amplia variedad de silos de datos orientados verticalmente que sirven a unidades corporativas individuales (RRHH, contabilidad, etc.) por una arquitectura limpia y orientada horizontalmente diseñada para servir a la empresa en su conjunto. Esto es similar a seleccionar tuberías y conectores de tamaño estándar para un plano de ciudad.

Una organización de IT altamente funcional y orientada al rendimiento.

En lugar de ser tratado como si fuera diferente al resto de la empresa o como una confederación de tribus suelta, el departamento de IT trabaja en equipo y funciona de acuerdo con los estándares de desempeño corporativo.

Al igual que los engranajes entrelazados, estos principios funcionan juntos y deben aplicarse de forma coherente. Si se enredan bien, cada una refuerza a las otras. Si uno se desengancha o gira en la dirección equivocada, toda la máquina comienza a trabajar contra sí misma o se detiene.

Como CIO, Charlie Feld ha aplicado con éxito estos principios para rejuvenecer la IT en varios Fortuna 100 empresas, primero en Frito-Lay y luego durante su carrera como CIO en corporaciones como Delta Air Lines y Burlington Northern y Santa Fe Railroads. Lo que sigue es un conjunto de sus experiencias, que ilustran los tres principios en contexto.

Gear 1: un plan de IT a largo plazo

Debido a que el ritmo de cambio tecnológico es tan rápido y la duración del puesto de trabajo de los directores de IT en general es breve, la mayoría de las personas ven la TI a través del estrecho lente de las soluciones de solución a corto plazo. Dios sabe que los vendedores quieren que creas que sus nuevas tecnologías importantes harán volar lo que ha sucedido antes. No se puede culpar a un vendedor por intentar vender, o a los directores de TI por tener una sensación mareada de comprar o perder, pero esta actitud es precisamente la opuesta a la que deberían adoptar las empresas. Argumentaríamos que debido a que los vientos del cambio generan una mayor cantidad de IT que cualquier otra área de la organización, la IT se beneficia más de una visión estratégica, disciplinada y a largo plazo, y de un enfoque cuadrado en alcanzar los objetivos más fundamentales de la empresa.

Por ejemplo, el objetivo estratégico de Frito-Lay siempre ha sido preparar, mover y vender bocadillos frescos y sabrosos de la forma más rápida y eficiente posible. Ese objetivo no ha cambiado desde la década de 1930, cuando el fundador Herman Lay dirigía su negocio desde su cocina de Atlanta y camión de reparto. Compró y cocinó las patatas. Entregó las fichas a las tiendas. Recogió el dinero y conocía a todos sus clientes. Equilibró los libros e hizo su propia garantía de calidad. Herman Lay sabía cómo llevar a cabo el negocio electrónico perfecto de «detectar y responder» antes de que algo así existiera, ya que tenía información de clientes, contabilidad e inventario en tiempo real en un solo lugar: su cabeza.

Tras años de crecimiento espectacular, la empresa se distrajo cada vez más de este sencillo modelo de negocio. A principios de la década de 1980, la fuerza de ventas de la empresa había aumentado a 10.000 y la información se hacía cada día más difícil de gestionar. Los antiguos sistemas de procesamiento de datos basados en lotes de la empresa se basaban en formularios en papel que tardaban 12 semanas en imprimirse y distribuirse a la fuerza de ventas. Todas las transacciones de venta se registraron a mano; una gran cantidad de datos dispares se transfirieron a los ordenadores centrales de la empresa. Se perdió mucho en el proceso de creación de una docena de organizaciones funcionales diferentes y una variedad de bases de datos, ninguna de las cuales se comunicaba entre sí.

Este modus operandi imposibilitó cambiar los precios rápidamente o desarrollar nuevas promociones regionales, agilizar la producción o mejorar la gestión del inventario. Era como si la empresa de Herman Lay hubiera sufrido una lesión en la médula espinal, con el cerebro y el cuerpo ya no conectados. Al mismo tiempo, la empresa estaba viendo el aumento de fuertes competidores regionales. Los líderes se dieron cuenta de que si las tendencias continuaban como estaban, sus ingresos generales caerían significativamente a principios de la década de 1990.

Mike Jordan, que asumió el cargo de CEO de Frito-Lay en 1983, decidió abordar el problema. Reconstruyó la empresa como una organización híbrida que no estaba totalmente centralizada ni descentralizada. Su objetivo era enseñar a la empresa a «caminar y mascar chicle al mismo tiempo», como dijo, separando las dos ventajas competitivas de la empresa: el apalancamiento de compra, producción y distribución de una potencia nacional, y los recursos locales que le dieron velocidad y agilidad regional a la empresa. Todo esto llevó a un diseño organizacional que mantuvo las compras, la fabricación, la distribución, los sistemas, la contabilidad y la I+D como plataforma centralizada, dejando a las organizaciones descentralizadas de ventas y marketing lanzar sus ofensivas tienda por tienda y calle por calle.

Tras identificar la estrategia de la empresa, Jordan desarrolló un plan de renovación de IT a largo plazo (en lugar de un plan de «quitar y reemplazar»). Un comité ejecutivo, compuesto por el CEO, el director financiero, el CFO y dos vicepresidentes ejecutivos, describió un cambio del papel a una tecnología portátil emergente y arriesgada para los vendedores en la calle, así como una transformación de la contabilidad por lotes a los sistemas operativos en línea. El objetivo era volver a conectar digitalmente el sistema nervioso de la empresa. Equipado con los nuevos dispositivos portátiles, el equipo de ventas podría gestionar los cambios de precios, inventario y clientes en tiempo real y conectarse al canal de suministro. Las computadoras de mano también establecerían una «cabeza de playa» tecnológica, lo suficientemente importante para mantener la atención de la empresa y lograr resultados operativos rápidos.

Pagar por todo esto, por supuesto, no sería fácil. El viaje duraría de 1984 a 1988, con un costo enorme (en ese momento): 40 millones de dólares para los dispositivos portátiles y unos 100 millones de dólares para las bases de datos y los sistemas principales. Algunos miembros del comité ejecutivo se negaron, argumentando que las eficiencias obtenidas por la tecnología se perderían si los vendedores trabajaban menos horas. Pero la empresa no tuvo más remedio que revitalizar sus ventas regionales y, aunque la revisión de los sistemas sería costosa, quedarse en su lugar sería aún más costoso.

Para financiar las nuevas computadoras, Jordania estableció un mecanismo de financiación permanente a largo plazo diseñado para mantener el gasto en IT predecible y bastante estable año tras año. Para poner las cosas en marcha, cada región de ventas tenía que comprometerse a reducir los gastos de venta de 22 centavos por dólar a 21 centavos en el plazo de un año a partir de la instalación de los equipos portátiles. El ahorro se lograría aumentando las ventas a un costo constante, reduciendo costos o una combinación de ambos.

El plan funcionó: Con el nuevo sistema establecido, la empresa ahorró entre 30.000 y 50.000 horas de papeleo por semana. En 1988, los ahorros resultantes de un mejor control de los datos de ventas ascendieron a más de 40 millones de dólares al año, ahorros que a su vez financiaron la renovación de los sistemas de datos básicos. Frito-Lay pudo reducir el número de sus centros de distribución, reducir el producto obsoleto en un 50% y aumentar sus ingresos internos de 3.000 millones de dólares en 1986 a 4.200 millones de dólares en 1989. Hoy en día, Frito-Lay sigue siendo el actor dominante en la industria de los snacks.

La historia tecnológica de Frito-Lay recibió mucha prensa en ese momento, principalmente porque la tecnología portátil era sexy. Pero fíjense de qué se trataba realmente la historia: se trataba de ejecutar la experiencia empresarial original de Herman Lay en tiempo real: sentir el dinero en el bolsillo y ver el inventario en el camión.

Gear 2: una plataforma unificadora

La mayoría de las organizaciones de IT son increíblemente complejas y tienen iniciativas individuales que son como países independientes, cada una con sus propias aplicaciones empresariales, tecnologías, cultura, definiciones de datos y orientación. Los costos de los proyectos se disparan porque los equipos individuales están aislados en lugar de aprovecharse juntos, y pocos equipos reutilizan los componentes de los demás, una condición agravada por una gran cantidad de consultores y tecnologías competitivas. Y cuando una empresa ejecuta cientos de sistemas de hardware y software heterogéneos, los costos aumentan de forma desenfrenada.

Tenga en cuenta el costo de tal complejidad en Delta Air Lines. En 1997, la flota de Delta constaba de 600 aviones y un arcoíris de modelos, que iban desde 727, 737, 757 hasta 767, desde MD 80 y 90 hasta L1011. (Por el contrario, Southwest Airlines opera un solo tipo de avión). Cada avión llevaba instrumentos diferentes de épocas diferentes; como resultado, la empresa necesitaba entrenar a pilotos y miembros de la tripulación para operar los diferentes modelos. Hacer un seguimiento de los aviones, las personas, el inventario de piezas, los mecánicos calificados, el equipo de manipulación y los carritos de catering se suma al costo estructural de la aerolínea. El nuevo CEO de Delta, Leo Mullin, y su equipo ejecutivo entendieron que si reducían el número de tipos de aviones que operaban, podrían reducir los costos anuales en cientos de millones de dólares.

Lo que los ejecutivos no entendieron es que tenían un problema aún peor en su organización de IT. La empresa ejecutaba más de 30 plataformas de IT importantes, con 60 millones de líneas de código, ninguna de las cuales estaba integrada entre sí. Cada plataforma requería aproximadamente 100 especialistas en soporte de IT para mantener los sistemas en funcionamiento. Ese acuerdo le costó a la empresa unos 700 millones de dólares al año en gastos de capital y explotación. El problema de IT hizo que la flota aérea pareciera un modelo de simplicidad. Dirigir la aerolínea era casi imposible. Los cambios de puerta por parte de los sistemas de torres no fueron recibidos a tiempo por las personas que los necesitaban: tripulaciones, proveedores de catering, agentes de reservas, agentes de venta de boletos, mecánicos, manipuladores de equipaje y clientes. Los datos de cambio de puerta estaban bloqueados dentro de sistemas individuales y a menudo conflictivos.

Una vez que comprendió la causa fundamental de la complejidad, el equipo ejecutivo de Delta aceptó un proyecto de simplificación a largo plazo. Delta puso en marcha un esfuerzo para crear una organización de IT que hablara un lenguaje común, operara según un conjunto de principios sencillos y bien entendidos y creara una arquitectura que incluyera un conjunto común de bases de datos. Todos los miembros de la organización de IT se centraron en un conjunto coherente de métodos, tecnologías y disciplinas de gestión.

De 1998 a 2003, Delta reorientó sus inversiones en IT anteriormente descentralizadas de 200 millones de dólares a 300 millones de dólares anuales en una arquitectura de IT unificada denominada Sistema Nervioso Delta, que eliminó las ineficiencias de prácticamente todas las áreas de su operación. Al igual que el sistema de Frito-Lay, Delta volvió a conectar el cerebro electrónico (IT) con el cuerpo físico (operaciones) al vincular las bases de datos de clientes, vuelos, horarios y empleados que hacen un seguimiento de todo, desde las reservas hasta la emisión de billetes, la facturación y el manejo del equipaje y las operaciones de la tripulación.

La base del sistema nervioso Delta fue un esfuerzo de simplificación integral y agresivo dentro de la arquitectura de IT para reducir al mínimo el número de piezas móviles. Para reconstruir y simplificar sus sistemas de IT, Delta adoptó una vía radicalmente diferente. Reconstruir los sistemas desde cero habría sido extremadamente costoso; además, la compañía tenía una aerolínea que operar. En su lugar, Delta creó un nuevo conjunto de software, o middleware, que conectaba una infraestructura común con cada aplicación. El middleware del Sistema Nervioso Delta se situaba sobre los antiguos sistemas de transacciones y transportaba datos operativos críticos de una aplicación a otra. Si cambiaba una puerta de embarque, el middleware enviaba las noticias a los demás sistemas que necesitaban conocer el cambio (catering, personal, agente de la puerta de embarque, seguimiento de equipaje, etc.). Con este middleware instalado, Delta podría volver atrás y actualizar o reemplazar sistemas antiguos cuando fuera necesario, sin interrumpir el sistema de IT en su conjunto. (Para ver una imagen del sistema nervioso Delta, consulte la exposición «La organización basada en silos frente a la organización estratificada»).

Hacer que la IT sea correcta

La organización basada en silos frente a la organización estratificada

La capa de middleware del sistema nervioso de Delta demostró ser esencial para aprovechar la innovación tecnológica de Delta. Permitió a la empresa añadir nuevas tecnologías de una manera más sencilla y menos arriesgada a lo largo del tiempo. La mayoría de las empresas pasan por el trabajo agonizante de reescribir sus sistemas a medida que cambia la tecnología. Delta, sin embargo, hizo lo contrario. Por ejemplo, Delta desconectó los sistemas manuales que alimentaban el centro de control de operaciones (OCC) y los volvió a conectar al sistema nervioso Delta. Esto rejuveneció eficazmente el OCC sin recurrir a cirugía radical o reemplazo. La OCC se convirtió en un participante vibrante y plenamente funcional del Sistema Nervioso Delta a una fracción del costo.

El diseño del sistema nervioso de Delta también formó la hoja de ruta y el contrato entre los equipos de IT, proporcionando orientación sobre cómo se almacenarían los datos, de dónde vendrían los datos, cuántas copias guardaría la empresa, así como reglas para calcular e interpretar los datos. Por ejemplo, todos los sistemas (centro de control de operaciones, torre, puerta de embarque, pasajero y tripulación) podrían acordar el mismo significado para la «llegada del vuelo».

Desde que Delta renovó su arquitectura de la información, la empresa ha reducido sus costes de IT en un 30%. Y a pesar de la recesión en el sector de las aerolíneas, Delta se ha comprometido a ahorrar costos y aumentar los ingresos de 2.000 millones de dólares a finales de 2005, al tiempo que aumenta sus niveles de servicio. Igual de importante, Delta ha aprendido que la disciplina y la simplicidad en su enfoque de la gestión de la tecnología conducen a la velocidad y la eficiencia.

Al realizar el ardiente y sudoroso trabajo de simplificar sus sistemas y alinear la IT con los objetivos empresariales generales de la empresa, los altos directivos de Delta también aprendieron a confiar en sus instintos. Aprendieron que las mismas habilidades empresariales que les permitieron ver qué pasaba con la flota de aviones de la compañía también podían guiarlos en la gestión de la armada de plataformas tecnológicas de Delta.

Gear 3: una cultura de IT de alto rendimiento

No hay ninguna razón por la que la mayoría de las empresas no puedan desarrollar una hoja de ruta de IT a largo plazo vinculada a los objetivos corporativos. Tampoco hay razón para que, dada la disciplina y los recursos suficientes, la mayoría no pueda desarrollar una plataforma de IT unificadora. Sin embargo, si no se cuenta con una organización de IT de alto rendimiento (una que tenga un aspecto muy diferente de las que se encuentran en la mayoría de las empresas), persistirá un negocio de IT desordenado.

Durante años, las corporaciones han tratado a los empleados de IT de forma diferente, un remanente de la cultura de procesamiento de datos de la «casa de cristal» de hace 30 años. Tratar a la IT como si fuera una entidad corporativa independiente crea un círculo vicioso. Al permitirles trabajar en sus propias tribus, los empleados de IT sienten menos afiliación con la empresa que con sus propios proyectos. Al igual que los soldados que construyen el puente sobre el río Kwai, están tan aislados que olvidan de qué se trata la guerra.

Por el contrario, las personas de una organización de IT de alto rendimiento no se sienten diferentes de los demás ciudadanos corporativos; de hecho, son líderes expertos en negocios por derecho propio. Funcionan de acuerdo con los mismos valores corporativos que todos los demás y se miden según los mismos estrictos estándares de desempeño.

La historia de la fusión de Burlington Northern y Santa Fe Railroads en 1995 ofrece un ejemplo de ello. Los dos ferrocarriles tenían dos culturas muy distintas, características de desempeño y estilos de liderazgo. La cultura de Burlington Northern era amable, colaborativa y suave con la rendición de cuentas. La cultura de Santa Fe era dura y estrictamente jerárquica. Reunidos en una sola organización de 1.500 personas, el CEO Rob Krebs les dijo a estos dos equipos talentosos pero antagónicos que tenían 24 meses para completar una fusión perfecta de sus sistemas de IT independientes. El objetivo era desarrollar el sistema integrado de información ferroviaria en tiempo real más grande del mundo, que permitiera a la nueva compañía controlar el tráfico y la carga a lo largo de 33.500 millas de vías que cubrían 28 estados y dos provincias canadienses. Desde el punto de vista tecnológico, fue un desafío de proporciones inmensas.

Pero, una vez más, el problema no era la tecnología; se trataba de establecer una cultura nueva y cohesiva, con un conjunto de reglas claras y un sistema sólido de gestión del desempeño y retroalimentación. Preguntaron los líderes, ¿cómo reaccionaría la gente a la presión de los plazos y cómo trabajarían juntos los equipos para cumplir una misión hercúlea? ¿Cómo se realizaría la revisión de los sistemas? ¿Cómo se desarrollaría el talento?

Lo primero en la agenda fue el establecimiento de un equipo de liderazgo de IT responsable. Una organización de IT que tenga una orientación clara, una misión compartida y altas expectativas puede centrar a los desarrolladores e ingenieros en el trabajo y corregir los problemas de rendimiento. Para ello, los administradores de IT deben ser personas prácticas que estén profundamente involucradas en la supervisión de proyectos y equipos. Al establecer una organización dirigida por líderes, BNSF estableció tres niveles simples de jerarquía: el CIO, los vicepresidentes y los directores.

Una vez que se estableció la nueva estructura de liderazgo, BNSF estableció los objetivos de rendimiento y bonificación para el comportamiento de liderazgo esperado, los mismos que se aplicaban en toda la empresa. Estos objetivos tenían tres componentes: la obtención de resultados, las competencias de liderazgo y los comportamientos culturales del «nuevo BNSF». Un líder de alto rendimiento tenía que cumplir estos tres objetivos. Ninguno de los miembros del personal de IT había sido evaluado de una manera tan clara antes, y respondieron muy bien a las expectativas y los comentarios.

Parte del secreto para sacar a la gente de la vieja manera y entrar en la nueva es establecer un ritmo, es decir, controlar el flujo, el tiempo y el ritmo del trabajo. Establecer un calendario y adherirse a él es, en la mayoría de los casos, el medio más visible de señalizar la transformación de la cultura de IT y el nuevo conjunto de procesos. En BNSF, las actualizaciones trimestrales, las reuniones de personal, los consejos de directores, las revisiones de proyectos, las revisiones técnicas y las reuniones del consejo de IT ayudaron a dar al nuevo equipo una sensación de normalidad y rutina, lo que es especialmente importante para las personas que se están reorganizando. Las reuniones ayudaron a transformar las culturas de IT que antes resultan frustrantes y desordenadas. En lugar de aceptar la desorganización y la falta de participación como un hecho, las personas llegaron a tiempo y, en general, se hicieron más eficientes en sus trabajos.

Por supuesto, la puesta en marcha del nuevo sistema de organización y rendimiento requería mucho tiempo. La mayoría de los líderes se quejaron de estas demandas y de la intensa presión de tiempo del trabajo. Esto fue especialmente cierto para aquellos que nunca tuvieron que gestionar bajo un conjunto claro de expectativas. Pero con el tiempo, y especialmente con el éxito inicial del proyecto, empezaron a surgir patrones de trabajo saludables y nació una nueva cultura. En pocos meses, el grupo de IT recién fusionado de BNSF se convirtió en una organización de alto rendimiento, tanto que superó el objetivo de 24 meses en tres meses. La reorganización, combinada con los ahorros obtenidos gracias a la racionalización de los procesos e instalaciones, permitió a BNSF lograr unos 500 millones de dólares en ahorros de costos que había comprometido con la Comisión de Comercio Interestatal para obtener la aprobación de la fusión. Sin el equipo de rendimiento con un par elevado, BNSF no podría haber alcanzado sus objetivos corporativos.

Todos los sistemas van

Una vez que estos tres engranajes están alineados y unidos, las organizaciones y los sistemas de IT tienden a ofrecer resultados rápidamente, en muchos casos en un plazo de seis meses. Sin embargo, a pesar de los beneficios obvios de estos engranajes, algunos empresarios pueden preguntarse: «¿De verdad tenemos que hacer todo esto nosotros mismos? ¿No podemos simplemente subcontratar a empresas que ya saben cómo hacer esto? ¿Y no sería la subcontratación una alternativa más barata a largo plazo?»

La respuesta a todas estas preguntas es sí y no. Con el tiempo, cada vez menos directores de TI ejecutarán sus propias redes y centros de datos, y es posible que los socios aumenten mucho el desarrollo. Sin embargo, los «engranajes» se vuelven aún más críticos cuando se incorpora la externalización y la tercerización en el extranjero, porque la complejidad de la administración aumenta. No puedes abdicar del liderazgo y la visión de estas funciones críticas. Y cuando tienes varios contratos a largo plazo con varios proveedores, el plan a largo plazo debe estar muy bien articulado (Gear 1). Cuando trabajas con varios proveedores que tienen sus propias herramientas y metodologías, es fundamental orquestar un marco común general en el que todos puedan trabajar de forma productiva (Gear 2). También es mucho más fácil crear una cultura de alto rendimiento cuando eres dueño de los recursos humanos (Gear 3). Al operar una fuerza laboral de varias empresas, se necesita un liderazgo extraordinario para crear el esprit de corp necesario para un alto rendimiento.• • •

Sin lugar a dudas, la próxima década requerirá un liderazgo de IT mucho más profesional y sofisticado que nunca. Afortunadamente, las empresas están aprendiendo rápido. A medida que avancemos en la próxima década, la IT madurará desde la adolescencia hasta la edad adulta, y mucho más rápidamente que cualquier profesión. A medida que la tecnología madure y mejore, también lo harán las habilidades, los procesos y los principios en los que se basa la IT eficaz. Y esta es la ventaja: una vez que las organizaciones obtengan la IT correcta, obtendrán mucho más por mucho menos.

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