Hacer que «Freemium» funcione

Durante la última década, el «freemium», una combinación de «gratis» y «premium», se ha convertido en el modelo de negocio dominante entre las Startups de Internet y los desarrolladores de aplicaciones para teléfonos inteligentes. Los usuarios obtienen funciones básicas sin costo alguno y pueden acceder a funciones más completas por una cuota de suscripción. Si has conectado en red en LinkedIn, has compartido archivos a través de Dropbox, has visto programas de televisión a través de Hulu o has buscado a un compañero en Match, has experimentado a la modelo de primera mano. También funciona para empresas B2B, por ejemplo Box, Splunk y Yammer.

Varios factores contribuyen al atractivo de una estrategia freemium. Debido a que las funciones gratuitas son una potente herramienta de marketing, el modelo permite que una nueva empresa se amplíe y atraiga a una base de usuarios sin gastar recursos en costosas campañas publicitarias o en una fuerza de ventas tradicional. Las cuotas de suscripción mensuales que normalmente se cobran están demostrando ser una fuente de ingresos más sostenible que el modelo publicitario que prevalecía entre las empresas en línea a principios de la década de 2000. Las redes sociales son potentes impulsores: muchos servicios ofrecen incentivos para recomendar amigos (lo que resulta más atractivo cuando el producto es gratuito). Además, el freemium tiene más éxito que las pruebas gratuitas de 30 días u otras ofertas de duración limitada, porque los clientes han desconfiado de los engorrosos procesos de cancelación y consideran que el acceso gratuito indefinido es más atractivo.

Pero a pesar de su popularidad y sus claros beneficios, el freemium sigue siendo poco entendido. Tiene desafíos inherentes, como lo demuestran las numerosas Startups que han intentado hacerlo funcionar pero no han logrado hacerlo funcionar. Durante varios años he estudiado en profundidad los modelos freemium, coautorando (con mis colegas de HBS Bharat Anand, Sunil Gupta y Felix Oberholzer-Gee) un caso sobre el New York Times estrategia de paywall (una variación del modelo freemium); realizar un análisis profundo de los datos de usuario de una empresa de almacenamiento y sincronización; y coautoría (con mis colegas de HBS Clarence Lee y Sunil Gupta) de un documento de trabajo sobre cómo las empresas freemium pueden utilizar las referencias para estimular el uso y las actualizaciones. A través de este trabajo he hecho seis preguntas que las start-ups que están considerando un modelo freemium deberían formular.

¿Qué debería ser gratis?

Supongamos que has creado un producto digital con 20 funciones y has elegido cinco que serán gratis para cualquiera que se registre en tu sitio. Los usuarios que quieran los otros 15 tendrán que pagar. ¿Cómo sabes si has tomado las decisiones correctas? Y si sospechas que no lo has hecho, ¿qué deberías hacer?

El ciclo de vida de las actualizaciones

Las compañías freemium suelen ver que la cuota de las suscripciones pagadas (y, por lo tanto, el flujo de caja) aumenta y disminuye y luego vuelve a subir de forma predecible con el tiempo. Aquellos que no tienen en cuenta este fenómeno corren el riesgo de fracasar.

Recordemos que uno de los principales propósitos del freemium es atraer nuevos usuarios. Si no tienes éxito con ese objetivo, probablemente signifique que tus ofertas gratuitas no son lo suficientemente convincentes y que necesitas proporcionar más o mejores funciones gratis. Si estás generando mucho tráfico pero pocas personas pagan por actualizar, es posible que tengas el problema opuesto: tus ofertas gratuitas son demasiado rico, y es hora de recortar. Este tipo de afinación se hizo evidente en el New York Times sitio web. Tras años de acceso sin restricciones, en 2011 el periódico comenzó a limitar a los usuarios a 20 artículos gratuitos al mes; las personas tenían que suscribirse si querían leer más. Durante los meses siguientes, la compañía se dio cuenta de que seguía regalando demasiado y, como resultado, estaba recibiendo muy pocos suscriptores, por lo que en 2012 redujo el número de artículos mensuales gratuitos a 10. Las Startups deberían esperar realizar ajustes similares para encontrar el equilibrio óptimo entre el tráfico y los clientes que pagan. El equilibrio puede ser complicado: los usuarios pueden rebelarse cuando se les pide que paguen por cosas que están acostumbrados a obtener gratis.

¿Los clientes entienden completamente la oferta premium?

Comunicar dos conjuntos de beneficios complica tus esfuerzos de marketing. Si los clientes no comprenden claramente lo que ganarían con la actualización, monetizarás menos de ellos de lo que de otro modo podrías obtener.

Dropbox y LinkedIn son un estudio de contrastes. El primero ha atraído a 200 millones de usuarios con una simple propuesta: todos los que ingresan un nombre de usuario y una contraseña obtienen dos gigabytes de almacenamiento basado en la nube gratis. Si las personas se quedaran sin espacio, pueden pagar 9,99 dólares al mes (o, alternativamente, 99 dólares al año) por 100 GB de almacenamiento. La versión gratuita es adecuada para documentos básicos, pero cualquiera que quiera hacer copias de seguridad de fotos u otros medios llega rápidamente al límite, y las razones para actualizar son obvias.

Para muchos usuarios de LinkedIn, las ventajas de actualizar son más turbias. He usado LinkedIn durante varios años para mantenerme en contacto con mis colegas y rutinariamente recibo correos electrónicos que me instan a actualizarme, pero el valor continuo de hacerlo no es evidente. (La empresa ofrece cuatro suscripciones premium, algunas dirigidas a segmentos de clientes específicos, como reclutadores o vendedores, y la mayoría con funciones de búsqueda más profundas, mejor capacidad de correo electrónico y más visibilidad de quién ha visto tu perfil). Aunque LinkedIn tiene éxito (fue una de las primeras empresas de freemium en cotizar en bolsa), probablemente podría monetizar a más usuarios si las distinciones entre sus ofertas gratuitas y de pago fueran más claras.

¿Cuál es tu tasa de conversión objetivo?

Imagina que eres el CEO de una start-up freemium y te entregan un informe que muestra tu tasa de conversión (el porcentaje de usuarios gratuitos que han pasado a un plan premium) del trimestre más reciente. ¿Qué cifra esperas ver?

Una tasa del 1% es probablemente demasiado baja, especialmente si solo dependes de los ingresos por suscripción. (Algunos jugadores, incluido el New York Times y LinkedIn, también recaudan ingresos publicitarios en línea). Indica que demasiado de lo que ofreces es gratuito, lo que da a los usuarios pocas razones para actualizar, o que los consumidores no entienden ni valoran tus funciones premium.

Pero, menos obviamente, una tasa de conversión muy alta no es necesariamente buena. Recuerda que uno de los beneficios de un modelo freemium es la capacidad de generar tráfico. Supongamos que el 50% de los usuarios de tu producto gratuito se actualizan a Premium. Podrías pensar que tu modelo funciona bien; pero quizás tu producto gratuito no sea muy atractivo, lo que limitará tus posibles adquisiciones. En igualdad de condiciones, sería mejor convertir el 5% de los 2 millones de visitantes mensuales, por ejemplo, que convertir el 50% de los 100.000 visitantes. La mejor estrategia a largo plazo suele ser apuntar a una tasa de conversión moderada (en mi investigación, he descubierto que la mayoría de las empresas oscilan entre el 2% y el 5%) junto con un alto volumen de tráfico. Si te diriges a un mercado pequeño, deberías apuntar a una tasa más alta.

¿Está preparado para el ciclo de vida de la conversión?

Supongamos que estás atrayendo mucho tráfico y nuevos usuarios, y tu tasa de conversión es del 5%. Desea prever el crecimiento y los ingresos. ¿Puedes simplemente dibujar un par de líneas rectas, suponiendo que la tasa se mantendrá estable?

No. Los primeros usuarios son menos sensibles al precio que otros, por lo que es más probable que se actualicen. Y a menudo son personas para las que la propuesta de valor es inusualmente convincente. (Por ejemplo, los reclutadores fueron los primeros en adoptar LinkedIn, porque su negocio depende de su capacidad para identificar a los profesionales y conectarse con ellos). Por lo tanto, con el tiempo, las tasas de conversión suelen ir disminuyendo a medida que la base de usuarios se expande para incluir a personas que son más sensibles a los precios o que ven menos valor en el servicio. Aunque las empresas freemium tienen universalmente un costo marginal muy bajo para cada nuevo usuario (de lo contrario, el modelo no tendría sentido), esos costos no son nulos. Como mínimo, los usuarios gratuitos exigen espacio en el servidor y servicio al cliente.

Las empresas que no entienden estas realidades pueden sentir una crisis de efectivo a medida que aumenta el número de usuarios gratuitos y, por lo tanto, aumenta el costo de atenderlos. Esta es a menudo la razón por la que las empresas lanzadas con modelos freemium se alejan, convirtiéndose en pruebas gratuitas por tiempo limitado o eliminando por completo las ofertas gratuitas. Entre las Startups que han realizado este cambio recientemente se encuentran LogMeIn, cuyo software proporciona acceso remoto a los PC, y SugarSync, una empresa de almacenamiento en la nube que compite con Dropbox.

¿Se están convirtiendo los usuarios en evangelistas

Es importante reconocer el valor total de tus usuarios gratuitos, que adopta dos formas: algunos de ellos se convierten en suscriptores y otros atraen a nuevos miembros que se convierten en suscriptores. En nuestro documento de trabajo de HBS y en la investigación en curso, hemos descubierto que un usuario gratuito suele valer entre un 15% y un 25% más que un suscriptor premium, con un valor significativo derivado de las referencias. También hemos descubierto que las empresas pueden aumentar el valor de las referencias mediante la gestión cuidadosa de los incentivos de referencia y las comunicaciones. Si estás considerando un modelo freemium, presta mucha atención a por qué y cómo los usuarios satisfechos podrían ayudar a que tu producto se vuelva viral.

¿Está comprometido con la innovación continua?

Es un error ver el freemium simplemente como una herramienta de adquisición de clientes y dejar caer la versión gratuita cuando dejan de llegar nuevos clientes o cuando la tasa de actualización disminuya. Los usuarios que se unen tarde suelen ser más difíciles de convertir; por lo tanto, para seguir aumentando las actualizaciones, tendrás que seguir aumentando el valor de tus servicios premium. Las empresas inteligentes ven el freemium no solo como un modelo de ingresos sino también como un compromiso con la innovación.

Dropbox es un buen ejemplo. Cuando se lanzó, en 2008, era principalmente un servicio para hacer copias de seguridad de archivos. Empezó a ofrecer carpetas compartidas, convirtiéndola en una herramienta de colaboración. Las nuevas funciones permiten la sincronización automática de teléfonos inteligentes y otros dispositivos y la carga automática de fotos. Con el tiempo, la interfaz de usuario también ha mejorado. Cada nueva función ha aumentado el valor de la oferta premium.

En la era digital actual, cuando los costes marginales de muchos productos están bajando, las empresas recurrirán cada vez más al modelo freemium. En sectores que van desde los medios de comunicación (donde las empresas se ven obligadas a depender menos de los ingresos publicitarios y más de los ingresos de los suscriptores) hasta la educación (donde los jugadores pueden intentar monetizar la mayoría de los cursos en línea gratuitos), el modelo está destinado a ser más atractivo. Las empresas pueden aumentar sus probabilidades de éxito si consideran las seis preguntas clave anteriores.