El dominio de Estados Unidos en los asuntos mundiales expone a las empresas estadounidenses a nuevos peligros, desde la creciente amenaza de violencia política hasta los cambiantes riesgos de inversión en los mercados emergentes. Las tendencias que crean oportunidades para hacer negocios en el extranjero hacen que las empresas estadounidenses sean objetivos cada vez más vulnerables, dice Embajador L. Paul Bremer, ex presidente de la Comisión Nacional de Terrorismo. Bremer trabajó en el Departamento de Estado durante 23 años y ha consultado a empresas de todo el mundo sobre riesgos políticos y gestión de crisis. Actualmente es el presidente de la Práctica de Consultoría de Crisis de Marsh, Incorporated en Washington, DC. En una conversación con Gardiner Morse de HBR, Bremer analiza las amenazas a las que se enfrentan las empresas estadounidenses y recomienda estrategias de reducción de riesgos.
¿Han cambiado los riesgos de hacer negocios a nivel mundial o es solo nuestra impresión desde el 11 de septiembre?
Creo que estamos en un período de mayor riesgo, por dos razones. En primer lugar, las tendencias del terrorismo indican un deseo y una capacidad crecientes de causar destrucción masiva. Eso ha estado claro desde hace una década. En los últimos 30 años, 80% de los ataques terroristas contra los Estados Unidos han sido dirigidos a empresas estadounidenses. Hay razones para esperar que las empresas sean cada vez más atractivas para los terroristas, tanto porque están menos bien defendidas que objetivos militares o gubernamentales obvios, como las embajadas, y por lo que simbolizan. Y eso lleva al segundo punto, que tiene que ver con el papel geopolítico actual de Estados Unidos. El final de la guerra fría nos puso en una posición de dominio político, militar, económico, cultural y comercial sin precedentes en los asuntos mundiales. Eso alimenta mucho resentimiento, una expresión de la cual es el terrorismo. Pero ese resentimiento también se desarrolla de otras maneras que plantean riesgos para las empresas estadounidenses.
¿Qué tipo de riesgos?
La globalización, en particular el flujo de inversiones extranjeras hacia las economías en desarrollo, puede tener muchas consecuencias negativas desde el principio antes de que veas efectos positivos. Una obvia es que puede agrandar las brechas de ingresos, sobre todo entre las personas de las zonas rurales y urbanas. Y los gobiernos que intentan equilibrar sus presupuestos para atraer capital pueden recortar los subsidios populares, lo que genera disturbios sociales. Una reacción de los líderes políticos ante las primeras consecuencias negativas de la globalización es culparlos a otra persona, y Estados Unidos es un objetivo conveniente. Esto alimenta el nacionalismo y el resultado puede ser ataques contra cualquier presencia estadounidense en ese país. Miren lo que sucedió en Argentina, donde el nuevo gobierno de Eduardo Duhalde culpó efectivamente a Estados Unidos del colapso económico de ese país. La respuesta del público fue incendiar los restaurantes de comida rápida estadounidenses. El nacionalismo, que es casi universal en los mercados emergentes, puede llevar a otro riesgo político para las empresas, la «expropiación progresiva». Por ejemplo, un gobierno extranjero puede aprobar leyes después de haber invertido allí que le impidan obtener un rendimiento de sus activos; por ejemplo, renunciar a una licencia de telecomunicaciones o revocar los incentivos a la inversión. Así que los riesgos emergentes para las empresas estadounidenses son el aumento de la violencia y la pérdida de inversiones.
¿Cómo cree que evolucionarán estos riesgos durante la próxima década?
El hecho es que la dominación estadounidense no va a desaparecer en los próximos diez o quince años. Eso significa que seguiremos siendo objeto de mucho resentimiento. No veo que eso mejore mucho.
¿Cómo puede una empresa medir su exposición al riesgo en un mercado emergente?
El análisis del riesgo político es tanto un arte como una ciencia, pero muchos tipos de riesgo político y económico son susceptibles de un análisis riguroso. Si estás buscando un mercado emergente, ¿qué tan resistente es el sistema político? ¿Existe una tradición de transiciones pacíficas de poder? ¿Qué tan robustos son los «amortiguadores sociales»: el tipo de instituciones no gubernamentales (sindicatos, iglesias, prensa, tribunales independientes) que proporcionan amortiguadores entre los ciudadanos individuales y el gobierno? ¿Hay tensiones sociales, étnicas o religiosas internas que podrían desembocar en una guerra civil? ¿Cuál es la balanza de pagos del país? ¿Desempleo? ¿Estabilidad demográfica? Obviamente, es imposible entrar en el nivel de detalle que se necesitan para evaluar los riesgos específicos de una industria específica en un mercado específico, pero el punto es que se puede hacer. Es un tipo de análisis de vulnerabilidad.
¿Qué otros tipos de análisis de vulnerabilidad deberían hacer las empresas?
Aquí hay una pregunta que va más allá de «¿Cómo se reduce el riesgo en los mercados emergentes?» Es «¿Cómo se reducen los riesgos de hacer negocios en 2002?» —tanto si estás en Yakarta como en Chicago. Las empresas tienen que pensar de forma diferente sobre la vulnerabilidad. Necesitan empezar a pensar lateralmente, no solo en los riesgos a los que están acostumbrados y que podrían ser específicos de su industria. Por ejemplo, las empresas de productos de consumo saben cómo sacar los productos de las estanterías rápidamente si tienen problemas de contaminación. Son buenos para las retiradas. Pero, ¿han pensado en lo que sucede si un ataque terrorista o un tornado desactiva la central eléctrica que suministra a la empresa que realiza todo el procesamiento de sus datos? Si eres un refinador de petróleo, sabes cómo abordar el riesgo de derrames y explosiones en tus plantas. Pero, ¿has pensado en lo que harás si te golpean con una demanda por discriminación racial?
Las empresas también tienen que examinar cómo las formas en que han cambiado sus operaciones comerciales en los últimos diez años pueden hacerlas vulnerables a nuevos tipos de riesgos. Si aumentó la eficiencia de su cadena de suministro y ahora tiene dos proveedores en lugar de una docena, ¿qué pasa si uno de ellos cae? ¿Qué pasa si ambos caen?
¿Qué pasa con la preparación?
Las empresas deberían revisar sus planes de gestión de crisis. Independientemente de si la crisis es terrorismo aquí o en el extranjero, un gobierno extranjero que expropie su inversión, un retiro de un producto o la pérdida de su equipo directivo superior en un accidente aéreo, tener un plan en marcha va a ayudar. Es una buena práctica corporativa. Una encuesta realizada a directores ejecutivos de grandes empresas estadounidenses realizada antes del 11 de septiembre reveló que 85% de ellos dijeron que esperaban tener que gestionar una crisis, pero solo el 50%% tenía un plan de crisis. Aún así, 97% de ellos dijeron estar seguros de poder gestionar una crisis. Eso me suena a exceso de confianza. Espero que más empresas estén analizando sus planes de crisis.
