Hacer llamadas de juicio

El papel más importante de un líder en cualquier organización es emitir buenos juicios: decisiones acertadas y bien informadas que producen los resultados deseados. Cuando un líder muestra constantemente buen juicio, poco más importa. Cuando muestra mal juicio, nada más importa. Por supuesto, no es humanamente posible tomar la decisión correcta cada vez. Pero los líderes más efectivos hacen un alto porcentaje de decisiones acertadas, en los momentos en que más cuenta.

A lo largo de nuestras vidas, cada uno de nosotros hace miles de juicios. Algunos son triviales, como qué tipo de cereal comprar; otros son monumentales, como con quién casarse. Nuestra capacidad para tomar las decisiones correctas tiene un impacto evidente en la calidad de nuestras propias vidas; para los líderes, la importancia y las consecuencias de los juicios se magnifican exponencialmente, porque influyen en la vida y los medios de subsistencia de los demás. Al final, es el juicio de un líder lo que determina el éxito o el fracaso de una organización. A un nivel más personal, es la suma de las decisiones de juicio de un líder lo que emitirá el veredicto sobre su carrera y su vida.

Sin embargo, la noción de juicio es bastante turbia. La literatura de liderazgo ha sido notablemente silenciosa sobre el tema, y creemos que eso se debe a que es difícil precisar el buen juicio. ¿Qué es exactamente lo que pasa? ¿Difiere del sentido común o del instinto intestinal? ¿Es producto de la suerte? ¿De inteligencia? Queríamos averiguarlo, así que reflexionamos sobre los innumerables juicios que hemos presenciado durante nuestros más de 100 años de experiencia combinados. Realizamos encuestas formales y entrevistas sobre el juicio, y recopilamos numerosas historias a través de conversaciones informales.

Nuestro primer hallazgo, que centró nuestra reflexión en el tema, fue que la mayoría de las llamadas importantes de un líder residen en uno de los tres dominios: personas, estrategia o crisis. Los juicios de las personas (conseguir a las personas adecuadas en tu equipo y desarrollar prometedores que demuestren buen juicio) son fundamentales. Las personas que te rodean te ayudan a tomar buenas decisiones estratégicas y a tomar las mejores decisiones durante una crisis ocasional pero inevitable. A veces es posible reparar el daño —a una empresa o a una carrera— que resulta de los juicios erróneos sobre la estrategia o las crisis, pero es casi imposible recuperarse del mal juicio de la gente.

Nuestro segundo hallazgo fue que el juicio no se produce en un solo momento, sino que surge de un proceso. Los líderes que demuestran buen juicio con regularidad no solo están teniendo una serie de momentos fantásticos (o afortunados) de «ajá». Al igual que los árbitros y los árbitros, los líderes hacen una llamada en algún momento. Pero a diferencia de los árbitros y árbitros, no pueden rechazar rápidamente la disidencia y seguir adelante. Más bien, los líderes exitosos hacen sus llamadas en medio de un proceso que se desarrolla en tres fases. La primera es la preparación, durante la cual los líderes perciben y enmarcan el tema que exigirá un juicio y alinean a los miembros de su equipo para que todos entienden por qué la llamada es importante. La segunda es la llamada en sí misma, el momento de la decisión. Y en tercer lugar está la ejecución: hacer que ocurra mientras aprendes y te adaptas en el camino. Es posible que los líderes no puedan cambiar sus llamadas, pero casi siempre pueden cambiar de rumbo durante la ejecución si están abiertos a recibir comentarios y comprometidos con el seguimiento.

Las fases del proceso de juicio

Los líderes que demuestran buen juicio entienden que el juicio es un proceso, no un evento. Se desarrolla en tres fases, cada una de las cuales tiene sus propios desafíos y oportunidades. Uno de los elementos más importantes del proceso de juicio es lo que llamamos el «ciclo de rehacer»: la oportunidad de volver atrás y volver a intentarlo si te has saltado un paso o lo has manejado mal. Los bucles de redo se incorporan en determinados puntos del proceso.

De hecho, los buenos líderes aprovechan los «bucles de redo», que pueden ocurrir durante todo el proceso. Por ejemplo, si te encuentras con resistencia cuando intentas movilizar y alinear a tu equipo durante la fase de preparación, es posible que puedas identificar un error al enmarcar el problema. Si reconoces el juicio como un proceso, tienes la oportunidad de volver atrás y corregir el encuadre antes de pasar a la llamada, lo que mejora enormemente las probabilidades de éxito. Si, en cambio, tratas una decisión judicial como un evento —tomas una decisión y luego pasas a la siguiente— estás obligado a fallar en la ejecución porque no tienes el apoyo necesario.

La ex CEO de Hewlett-Packard, Carly Fiorina, tenía una visión y no tenía miedo de tomar decisiones, pero en repetidas ocasiones mostró mal juicio cuando se trataba de personas. Además, parecía concentrarse en el momento de la llamada, prestando atención inadecuada a los desafíos de la preparación y la ejecución, al menos cuando se trataba de su juicio estratégico para adquirir Compaq. No había formado un equipo de personas que estuvieran energizadas por su visión, por lo que no pudo superar la fase de ejecución, y un juicio que no se ejecuta con éxito es un juicio fallido sin importar cuán inteligente sea la estrategia. En ningún momento del proceso Fiorina aprovechó un bucle de redo para volver atrás y ganar apoyo para su llamada.

Por supuesto, un proceso de juicio defectuoso no fue la única causa de la caída de Fiorina. La junta directiva de HP mostró poco criterio al contratar a Fiorina para un trabajo para el que no era adecuada, no porque no sea inteligente ni tenga credenciales, sino porque su experiencia en ventas no la equipó para dirigir una cartera grande y multidimensional de negocios.

Después de que Fiorina fuera despedida, en 2005, su sucesor, Mark Hurd, entró en una empresa angustiada y, sin casi ningún cambio en su cartera estratégica, convirtió el funesto fracaso de Fiorina en un éxito rugiente. A pesar de que Hurd, al igual que su predecesor, despidió a un gran número de trabajadores, se centró en los fundamentos en lugar de buscar el centro de atención (la fuerza de Fiorina) y tuvo los antecedentes para abordar las prioridades operativas de la compañía. Fue una opción mucho mejor por parte de la junta.

El juicio puede parecer una cualidad inefable, pero en este artículo intentaremos hacer avanzar la conversación, para crear algo de claridad sobre lo que hemos llegado a creer que es la esencia del liderazgo. Comenzaremos con un vistazo al concepto de historias de liderazgo, que los buenos líderes utilizan para informar sus acciones en las tres fases del proceso de juicio.

La historia del liderazgo

Por su propia naturaleza, un juicio puede llevar a cualquiera de los varios resultados, por lo que los líderes necesitan un contexto en el que tomar sus decisiones. Esto es diferente de la visión y la estrategia, aunque combina elementos de ambas. Una forma de crear este contexto es desarrollar una historia que describa la identidad y la dirección de una empresa y que contenga tres elementos: idea sobre cómo hacer que la organización tenga éxito; una articulación y refuerzo de la organización valores; y una estrategia para generar el energía necesaria para lograr sus objetivos. Cuando surge la necesidad de un juicio, los líderes pueden comparar las posibles consecuencias de una decisión con respecto a la historia para tener una idea clara de lo que deben hacer.

Cuando Jim McNerney se convirtió en CEO de Boeing, en julio de 2005, heredó una crisis. Boeing había sido acusado de adquirir miles de páginas de documentos de propiedad de su rival Lockheed Martin a finales de la década de 1990; había usado algunos de ellos para ganar contratos con el gobierno. Unos años más tarde, Boeing reclutó ilegalmente a un alto funcionario de aprovisionamiento de la Fuerza Aérea de Estados Unidos mientras ella todavía tenía autoridad sobre miles de millones de dólares en contratos de Boeing. Ella ayudó a Boeing a faltar los procedimientos competitivos normales para ganar un programa de buques cisterna de reabastecimiento de 20 mil millones de dólares para la Fuerza Aérea Phil Condit, CEO de Boeing en ese momento, renunció; el CFO Michael Sears fue despedido y cumplió condena en prisión.

En 2005, la junta forzó la renuncia del sucesor de Condit, Harry Stonecipher, por otra cuestión ética. McNerney se unió a una empresa que alguna vez fue orgullosa con una imagen empañada, enfrentando cargos muy graves del Departamento de Justicia de los Estados Unidos. Había sido miembro de la junta, así que sabía bien a qué se enfrentaba. Pero tenía una nueva historia para Boeing, que se construyó en torno a una alta integridad y asociaciones de confianza con todas las partes interesadas. Un año después de convertirse en CEO, McNerney testificó ante el Comité de Servicios Armados del Senado con respecto a su decisión de pagar 615 millones de dólares para poner fin a tres años de investigaciones sobre el comportamiento indebido de los empleados y altos ejecutivos de la compañía; fue la sanción financiera más grande jamás impuesta a una defensa contratista por irregularidades. Además, no tomó la deducción fiscal que Boeing legalmente podría tener para el acuerdo, porque consideró que sería injusta para los contribuyentes.

McNerney podría haber luchado contra las acusaciones y haber arrastrado las investigaciones, y podría haber restado importancia al asunto y culpar a ex líderes. Pero en cambio, se basó en la nueva historia de una empresa que aspiraba a ser un modelo de competitividad y liderazgo ético de clase mundial, y emitió un juicio que convirtió la crisis en una oportunidad para transformar la cultura interna y los comportamientos de liderazgo de Boeing. Estableció un contexto para el camino a seguir de su compañía, que compartió en su testimonio en el Senado el 1 de agosto de 2006: «Esta introspección nos puso en el rumbo de construir uno de los programas de ética y cumplimiento más sólidos de las corporaciones estadounidenses. Ese es el legado duradero —y el lado de la plata— de esta nube oscura de nuestra historia».

Una historia carece de sentido si no impulsa juicios clave. La industria petrolera no es ajena a los malos juicios (piensa Exxon Valdez), pero en un caso el año pasado, John Browne, CEO de BP en ese momento, no se apegó a su línea argumental, que retrataba a BP como líder en sostenibilidad ambiental. En el verano de 2006, un mantenimiento deficiente provocó derrames de petróleo del oleoducto de BP, contaminando la bahía Prudhoe de Alaska y el medio ambiente circundante. A los pocos meses de esa crisis, una explosión en la refinería de Texas de la empresa mató a 15 trabajadores. Esto llevó a un estudio patrocinado por el gobierno dirigido por el ex secretario de estado estadounidense James Baker; el estudio apuntaba a años de recortes de costos y mantenimiento deficiente. Claramente, Browne y su equipo no estaban haciendo juicios cotidianos que estuvieran a la altura de la historia de una empresa respetuosa con el medio ambiente.

Preparación para la convocatoria

La primera fase del juicio, la preparación, incorpora tres pasos. En primer lugar, detectar e identificar el problema, lo que implica leer las señales tempranas; en segundo lugar, enmarcarlo y nombrarlo, establecer parámetros claros y proporcionar un contexto; y en tercer lugar, movilizar y alinear a las partes interesadas clave, invitando a sus aportaciones y aprovechando su energía.

Los buenos líderes tienen el hábito de detectar, encuadrar y alinear para estar preparados para la llamada, que puede surgir en cualquier momento, con frecuencia sin previo aviso. Esto es particularmente importante en situaciones de crisis; la probabilidad de hacer una buena decisión aumenta enormemente si la llamada se hace en el contexto de una historia.

Una de las mejores maneras de entender una llamada de juicio de crisis es observar una sala de emergencias. Kathleen Gallo, directora de aprendizaje de North Shore—Long Island Jewish Health System, era la directora de un departamento de emergencias en un centro de traumatología de nivel 1. Ella nos dijo que con suficiente experiencia y preparación, las llamadas de juicio de crisis se pueden manejar rutinariamente. Ella dijo: «Si bien la llegada de un helicóptero con toda una familia de víctimas de accidentes de coche podría parecer una crisis y podría ser una crisis para la familia, no es una crisis para el personal de LIJ porque están preparados. Es solo otro día de trabajo». El personal desarrolla el hábito de usar momentos tranquilos para prepararse, explorar las camas libres y asegurarse de que las IVs y otros equipos estén listos. Están constantemente detectando y encuadrando.

Al igual que los ejecutivos, las enfermeras de triaje utilizan argumentos para guiar sus llamadas. Estas líneas argumentales se basan en el conocimiento médico y en los valores que ayudan a las enfermeras a aplicar ese conocimiento. Uno de nosotros estaba en el Harlem Hospital Center estudiando operaciones de urgencias cuando una enfermera de triaje rápidamente optó por mantener a un niño febril y a sus padres esperando mientras movilizaba a un equipo para lidiar con un anciano en paro cardíaco. Esa llamada parecía una decisión puramente intelectual; la fiebre no ponía en peligro la vida. Pero luego surgió una llamada más complicada: una adolescente embarazada entró con una herida de bala y la enfermera, sin dudarlo, sacó al equipo del paciente con paro cardíaco y se lo reasignó a la niña embarazada. El anciano murió; la niña y su bebé sobrevivieron. La enfermera se basó no solo en sus diagnósticos médicos de los dos pacientes sino en sus valores para hacer la llamada sobre quién obtendría los limitados recursos médicos. Su historia la llevó a valorar las dos vidas jóvenes por encima de la de un anciano que probablemente iba a morir de todos modos. Correcto o incorrecto, su juicio reflejaba un conjunto de valores claro (y relativamente fácil de defender). Tener una historia te ayuda a enmarcar tus elecciones. También te permite buscar eventos en los que tu historia pueda influir o cambiar. Puede permitirle captar señales débiles en el entorno para que pueda tomar decisiones de manera proactiva en lugar de sorprenderse.

Por supuesto, los enfermeros de triaje y otros socorristas hacen muchas decisiones durante las crisis; están capacitados para hacerlo. La mayoría de los juicios de liderazgo surgen en circunstancias más tranquilas. De hecho, las decisiones empresariales pueden ser más complejas que las médicas porque los valores definitorios son muy diversos. Pero normalmente, los líderes empresariales disfrutan del lujo de más tiempo, por lo que podría decirse que no tienen excusa para una preparación inadecuada, especialmente por no tener argumentos.

Por ejemplo, mire un juicio estratégico de Jeff Immelt poco después de que asumiera el cargo en General Electric. No tenía una plataforma en llamas porque la empresa estaba en buena forma, pero sabía que GE tendría que cambiar con un mundo cambiante, y era lo suficientemente astuto como para fijar el crecimiento de la empresa a la sostenibilidad desde el principio. Esa visión alimentó su opinión de que ser una gran empresa no era suficiente: GE necesitaba volverse más visible y activo como ciudadano corporativo global. Los ataques terroristas del 11 de septiembre ocurrieron pocos días después de que Immelt se hiciera cargo, y le ayudaron a solidificar su historia sobre GE como una entidad más humana, no menos corporativa, sino compasiva y en sintonía con el espectro de necesidades de las stakeholder. Como parte de su visión, explicó la necesidad de un trato respetuoso a los empleados de GE ahora que tenían nuevos temores por su seguridad: «Cuando tu principal preocupación por conducir al trabajo por la mañana es, ¿vas a abrir un sobre con ántrax, te imaginas combinar eso con trabajar para un SOB?»

Estos sentimientos son fáciles de descartar como tópicos, pero Immelt no pasa por alto los fundamentos del negocio. Su historia en desarrollo lo llevó a un modelo de negocio cuyos elementos clave son la construcción de infraestructura para los países en desarrollo, la creación de productos respetuosos con el medio ambiente tanto para los países desarrollados como para los países en desarrollo, y la inversión en la atención médica, todo ello con un fuerte enfoque en el crecimiento de la empresa.

El ciclo de rehacer en la fase de preparación se produce cuando descubres que no puedes movilizar y alinear la organización, probablemente porque no has enmarcado el problema de forma correcta o convincente. En lugar de pisarse los talones, los buenos líderes regresan y establecen el contexto antes de seguir adelante con la llamada. Reconsiden los parámetros de la decisión en cuestión, vuelven a etiquetar el problema si es necesario y redefinen el objetivo de manera que la gente pueda aceptar.

Hacer la llamada

La fase de llamada de un proceso de juicio suele ser tan rápida como pulsación de un interruptor. Según Immelt, consulta mucho con otros y luego, «Boom, tomo la decisión». Y, de hecho, la propia llamada es donde comienza y termina la visión tradicional del juicio. (Vea la exposición «La visión tradicional frente a la vista del proceso»). Es cierto que, en un instante, un líder no ha elegido un curso de acción y, en el siguiente, se encuentra en la fase de ejecución. Pero esta es exactamente la razón por la que una buena preparación y ejecución son vitales. Es antes y después de la llamada que el líder tiene la oportunidad de respirar y obtener apoyo.

La visión tradicional frente a la vista del proceso

La distinción entre el juicio del liderazgo visto tradicionalmente y el juicio visto como un proceso es evidente en varias características.

Hay un bucle de rehacer entre el final de la fase de preparación y el comienzo de la fase de llamada, cuando puedes tener otra oportunidad de movilizar y alinear a la organización si no lo has hecho. La mayoría de los líderes tienen muchas dificultades para aprovechar esta oportunidad. Una vez que has hecho una llamada, especialmente una difícil, puede parecer irrelevante volver atrás e invitar a recibir comentarios. Pero ese bucle de rehacer puede marcar la diferencia. En 2001, cuando A.G. Lafley se hizo cargo de un Procter & Gamble profundamente problemático, tuvo que hacer numerosas llamadas de juicio. Muchos de sus primeros fueron juicios de personas, y uno en particular destaca el poder de una línea argumental y de los bucles de redo.

En su historia, Lafley identificó a los consumidores —no a los empleados ni a los accionistas— como las partes interesadas más importantes, lo que le dio un marco para tomar decisiones posteriores. Rápidamente identificó los problemas que más necesitaban resolver, entre ellos una seria caída en los productos para el cuidado del bebé, la categoría más grande de la compañía después de la lavandería. Según la historia de Lafley, la empresa no lograba complacer al consumidor, y eso se debía a que, según él, «los empleados de la máquina y los de la planta estaban dirigiendo el espectáculo; la máquina era la jefa». Los responsables no tenían relación con el consumidor. Luego, Lafley hizo la difícil decisión de encontrar un líder que pudiera conectar con el consumidor, independientemente de sus conocimientos técnicos. La persona que seleccionó, Deb Henretta, había subido a través de la lavandería y no tenía experiencia en el cuidado del bebé. No le preocupaba cómo funcionaban las máquinas. Lo que le importaba era entender lo que quería el consumidor y luego hacer que las máquinas lo produjeran. También tenía una reputación por la creación de marca y el marketing efectivo.

Lafley se sentía seguro de su llamada, pero se había saltado una parte vital de la fase de preparación: movilizar y alinear al equipo. Henretta no había estado en el grupo de candidatos. Lafley no había buscado el consejo de su equipo, y la reacción al nombramiento de Henretta equivalía, como dijo, a «casi una revuelta». Sabiamente, Lafley aprovechó el bucle de rehacer. Invitó a su equipo superior a una reunión en la que cada miembro tuvo la oportunidad de presentar un caso a favor de un candidato que no fuera Henretta. Se tomó en serio las aportaciones, pero seguía creyendo que había tomado la decisión correcta, y explicó su razonamiento, fundamentado sólidamente en su historia, que había metido en la cabeza de los miembros del equipo. Puede que el resultado no los haya satisfecho a todos, pero Lafley había neutralizado su resistencia. Lo importante es que no intentó golpear su decisión. Él preparó el escenario para el éxito antes de seguir adelante.

Ejecución de la llamada

La ejecución en su forma más básica significa hacer que la llamada ocurra. Una vez que se hace una llamada, el líder necesita movilizar recursos, personas, información y tecnología para apoyarla. Cuando el CEO de Best Buy, Brad Anderson, tomó la decisión en 2002 de que su empresa necesitaba transformarse en una empresa Centrado en los clientes, comenzó un proceso que requeriría años de enfoque y esfuerzo. De hecho, no hizo la última llamada hasta que un equipo de ejecutivos había pasado un par de meses explorando los posibles segmentos de clientes: la fase de preparación.

Luego, una vez que hizo la llamada, movilizó seis grupos de trabajo de alto nivel para pasar seis meses eligiendo los primeros segmentos que la empresa cultivaría. En última instancia, se decidieron por cinco, incluidas madres ocupadas y hombres conocedores de la tecnología. Luego se seleccionó entre los miembros del grupo de trabajo a las personas que supervisarían los segmentos, elegirían las tiendas que se transformarían y capacitarían a las funciones de soporte para ejecutar la nueva estrategia. La fase de ejecución inicial se desarrolló a lo largo de cuatro años.

También incluía bucles de redo, que están en curso. Por ejemplo, este año la compañía está perfeccionando su estrategia con respecto al segmento femenino dentro del negocio de la electrónica de consumo, un objetivo de especial interés porque el 65% de las compras están controladas por mujeres y el 90% están influenciadas de manera significativa por las mujeres. Mientras escribimos esto, Julie Gilbert, ejecutiva sénior de Best Buy que dirigió el desarrollo del rentable segmento masculino de alta gama, está liderando a 13.000 empleadas de Best Buy en un proceso de aprendizaje y adaptación para encontrar nuevas formas de captar el poder adquisitivo de las mujeres y, al mismo tiempo, desarrollar a las mujeres. empleados.

Más de 100 equipos formados en su mayoría por mujeres participan en talleres y en una red en línea donde pueden compartir sus ideas. Un descubrimiento se relaciona con Geek Squad de Best Buy, una empresa que envía técnicos a los hogares de las personas para instalar hardware y software y ofrecer soporte tecnológico general. Históricamente, la mayoría de los geeks eran hombres, pero la compañía se dio cuenta de que debido a que las geeks femeninas pueden ver las cosas de manera diferente, las clientas pueden sentirse más cómodas con ellas y, por lo tanto, se sumen a proyectos adicionales una vez que un agente está en sus hogares. A una agente, Kat S., le apasionaba explicar a los padres los peligros potenciales a los que se enfrentan los niños en Internet; creó un folleto y una formación para ayudar a los clientes a mantener seguros a sus hijos, un servicio totalmente nuevo para la empresa. Hasta el momento, las cifras muestran que cuantas más mujeres haya en el personal tanto en las tiendas como en el Geek Squad, mayores serán las ventas.

En Yum Brands, que opera una serie de cadenas de restaurantes de comida rápida, como Taco Bell, KFC y Pizza Hut, el CEO David Novak hizo un llamamiento para apelar al deseo de los consumidores de elegir combinando restaurantes en ubicaciones individuales: dos tiendas dentro de una tienda. El objetivo era aumentar el volumen, nos dijo Novak. El gran volumen de McDonald’s, la envidia de la industria, podría atribuirse en gran medida al hecho de que ofrecía siete tipos diferentes de alimentos. Cada uno de los restaurantes de Yum Brands representaba una sola cosa. A los consumidores les encantaba la idea de elegir, pero los empleados se oían porque se enorgullecían del poder de sus marcas individuales. Cada unidad era propietaria de su merchandising, mecanismos operativos, marketing, todo.

En consecuencia, el juicio estratégico falló inicialmente, y Novak y su equipo tuvieron que retroceder y ajustarse. Novak admite que su pasión por la nueva estrategia puede haber interferido con la ejecución. Estaba consumido por el aspecto de hacer que suceda de la ejecución y así descuidó la parte de aprender y ajustar de la fase. En retrospectiva, nos dijo, debería haber reconocido el apego cultural a las marcas individuales y dedicar más tiempo a escuchar e interactuar con los empleados. Ahora se está tomando el tiempo para aprender sobre los intereses y preocupaciones de las personas y ajustar su estrategia en consecuencia. Mediante el uso de bucles de redo, Novak ha podido alinear a los miembros de su equipo directivo y acelerar el despliegue de la estrategia multimarca.

Larry Bossidy, el CEO retirado de Honeywell, fue coautor de un libro sobre ejecución en el que observa que pensar no importa si no pasa nada. Suena obvio, pero con demasiada frecuencia, una vez que los líderes han sentado las bases y han hecho una llamada, toman la siguiente decisión.• • •

Creemos que hemos empezado a separar los elementos del juicio, pero sabemos que es solo eso: un comienzo. El juicio es un fenómeno complejo, demasiado entrelazado con la suerte y las vicisitudes de la historia, demasiado influenciado por el estilo personal, como para precisarlo por completo. Sir William Osler, uno de los padres de la medicina moderna, dijo que si todos los pacientes fueran iguales, la medicina sería una ciencia, no un arte. Algo similar puede decirse del juicio: si todos los problemas fueran idénticos, el juicio sería una ciencia, no un arte. Incluso cuando entramos en el complejo territorio del juicio, llenos de curiosidad pero sin un mapa fiable, se nos recordó que nuestras ideas podían ser negadas en un instante.

Cuatro tipos de juicios de guías de conocimiento

Nuestro estudio de la naturaleza del juicio del liderazgo nos mostró que la mayoría de las llamadas de juicio surgen en los dominios de las personas, la estrategia y la crisis. Pero nuestros hallazgos incluyeron otra faceta del juicio: la sabiduría multidimensional que permite a un líder elegir el mejor camino a seguir. El buen juicio se basa, en los tres ámbitos y a lo largo del proceso, en cuatro tipos de conocimiento: uno mismo, las redes sociales, la organización y el contexto.

Sin embargo, nuestra reflexión y nuestra investigación nos han revelado dos cosas con certeza. Una es que los mejores líderes reciben bien la mayoría de las llamadas importantes. La crónica de las llamadas de juicio de un líder es la biografía del líder. La otra es que, cuando se trata de un juicio, lo único que cuenta es ganar o perder. El entusiasmo, las buenas intenciones, el trabajo duro, además de una dosis de inteligencia, pueden ayudar, pero lo que la gente recuerda es el resultado. Un buen resultado no es producto de un chasquido de dedos sino de un proceso bien pensado, que refleja la sabiduría colectiva y el compromiso con los resultados.