Hacer frente a los efectos del trabajo emocionalmente difícil

La policía debe entregar órdenes judiciales y hacer arrestos para respetar la ley. Los terapeutas deben exponer deliberadamente a los pacientes a sus mayores miedos (por ejemplo, arañas, alturas) para tratar los trastornos de ansiedad. Los cobradores de facturas deben exigir dinero a los deudores para que las empresas sean remuneradas. Y los médicos deben decirle a los pacientes que pongan sus asuntos en orden porque tienen una enfermedad terminal. Los investigadores se refieren a este tipo de trabajo como « males necesarios», porque requiere que una persona dañe a otros en el servicio de algún bien percibido mayor. Hay relativamente pocas ocupaciones que no implican llevar a cabo los males necesarios, y los gerentes ciertamente no son inmunes.

En un reciente estudio publicado en Revista de Investigación de Gestión, exploramos cómo la realización de los males necesarios afecta a quienes deben hacer el trabajo, no sólo una o dos veces, sino repetidamente, cientos o incluso miles de veces.

Realizamos entrevistas en profundidad con 21 profesionales de RRHH que habían llevado a cabo varios eventos de Reducción de personal en nombre de sus organizaciones. Los participantes provenían de empresas del noreste de Estados Unidos, una región que ha experimentado decenas de miles de terminaciones en las últimas dos décadas, según Datos de la Oficina de Estadísticas Laborales de 2013. El número de personas que nuestros participantes informaron que habían despedido oscila entre 20 y más de 250 personas. Habían ayudado a tomar decisiones sobre a quién dejar ir, a llevar a cabo la Reducción de personal de personal y a discutir las despedidas con los empleados.

Debido a que una parte importante del trabajo de un profesional de recursos humanos implica ayudar a los empleados —mediante la contratación, la incorporación, la prestación de servicios de beneficios, etc.— muchos participantes describieron sentir una tensión entre ayudar y lastimar a otros que los afectaron significativamente. Esperábamos que los participantes experimentaran aflicción, pero la profundidad de la tristeza de unos pocos participantes por la realización de despidos nos sorprendió; varias personas lloraron durante su entrevista.

Encontramos que siete factores estresantes en particular evocaban sufrimiento: 1) tener que causar daño a otros que se sintieran innecesarios o injustificables, 2) sentir que los males necesarios entraban en conflicto con otras obligaciones laborales, creencias o valores (como que ayudar a los demás es una función primaria de los recursos humanos), 3) sentirse estigmatizados por otros (como ser referido como «la parca»), 4) sentirse personalmente responsable por impactar negativamente en la vida de las personas, 5) estar expuesto repetidamente al dolor y sufrimiento de otros, 6) sentir que uno no podía escapar del trabajo de dañar a otros, y 7) tener un tiempo de recuperación inadecuado entre las dificultades tareas. Esto causó que varios de nuestros entrevistados se sintieran agotados y quemados. Al menos un gerente de RRHH tenía la intención de dejar de RRHH varios meses después de nuestra entrevista, específicamente porque no podía tolerar la Reducción de personal repetida por más tiempo.

Sin embargo, la mayoría de las personas en nuestro estudio desarrollaron mecanismos de afrontamiento que ayudaron a aliviar estos factores estresantes de la Reducción de personal. Aunque sus organizaciones no lo requirieron, estos participantes buscaron activamente minimizar el dolor de los demás y ofrecieron atención a los afectados directamente. Por ejemplo, pasarían tiempo extra con alguien que estaba especialmente angustiado y se ocuparían de proteger la privacidad de los que estaban siendo despedidos. También ayudarían a las personas a empacar y a sacarlas personalmente, en lugar de involucrar a la seguridad. Así que en lugar de estar distantes o desapegados, su enfoque era comprometerse con las partes perjudicadas y ser empáticos y compasivos.

Esto contradice investigación previa, dirigido por el autor principal de nuestro estudio, donde la mayoría de los participantes hicieron frente al estrés emocional de llevar a cabo los males necesarios mediante el retiro físico, emocional y cognitivo, esencialmente cortándose del dolor de los demás. Por ejemplo, la gente se escondía en sus oficinas o evitaba los ascensores, de modo que no tendrían que interactuar con colegas despedidos; se referían a las personas por números en lugar de por sus nombres, al decidir a quién despedir; o racionalizarían que las personas que están siendo despedidas tendrían la oportunidad de empezar a fresco.

Sin embargo, en el primer estudio (donde se retiraron), la gente no estaba haciendo este trabajo repetidamente. Fue un evento de una sola vez, y muchos de ellos nunca habían llevado a cabo una Reducción de personal antes. Por el contrario, en el estudio actual, la gente había estado haciendo este trabajo durante mucho tiempo.

Estas diferentes estrategias de afrontamiento —involucrarse o retirarse— deberían recordarnos que el estrés no está predeterminado ni totalmente fuera de nuestro control. Las personas pueden prevenir, reducir y hacer frente al estrés a través de sus creencias, actitudes y comportamientos. En comparación con aquellos que trataron de limitar el costo emocional de su trabajo a través de la evitación, nuestros participantes del estudio que permanecieron comprometidos y ayudaron a los necesitados en realidad terminaron siendo más resistentes a largo plazo. Parecían estar menos emocionalmente superados con las pruebas de llevar a cabo repetidamente los males necesarios y permanecieron comparativamente más positivos y con energía para hacer una contribución positiva a través de su difícil trabajo.

Por supuesto, no podemos sacar conclusiones firmes sobre la causalidad ya que ambos fueron estudios cualitativos, pero juntos, nuestros hallazgos sugieren que adoptar una orientación de ayuda cuando se realizan los males necesarios en el trabajo puede ayudar a aquellos en ambos extremos. Los profesionales que deben llevar a cabo tareas difíciles pueden compensar su propia angustia personal involucrándose y centrándose en la parte de su trabajo que significa ayudar a otros, reducir el trauma infligido y reforzar su propio sentido de sentido, autoestima y creencia de que desempeñan una importante organización papel mediante la realización de los males necesarios.

Aunque nuestro trabajo no puede responder por qué ciertos profesionales de RRHH fueron capaces de centrarse más fácilmente en ayudar en lugar de perjudicar, nuestros hallazgos proporcionan información para todos los trabajadores y organizaciones. Los empleados deben entender que la realización de los males necesarios en el trabajo puede tener efectos negativos significativos en su bienestar. Deben ser entrenados para reconocer cómo centrarse en ayudar a los perjudicados puede beneficiarse a sí mismos y a sus colegas. La policía puede arrestar a otros y mantener un enfoque digno, los cobradores de facturas pueden evitar avergonzar a las personas que están pagando facturas tarde, y los médicos pueden entregar malas noticias con empatía y actitudes afectuosas. Cada uno puede ofrecer ayuda en el momento y después.

Una larga historia de investigación muestra que las personas que realizan trabajos socialmente intensivos que implican la exposición repetida al dolor y sufrimiento de otros, como técnicos médicos de emergencia y trabajadores sociales, están en mayor riesgo de agotamiento. Para contrarrestar esto, los trabajadores deben centrarse en el autocuidado. Los empleados necesitan tener principios rectores y acciones que enfatizen su propia salud y bienestar.

El lugar de trabajo de hoy a menudo premia la eficiencia a expensas del cuidado, lo que crea una barrera para implementar un enfoque centrado en la ayuda. Sin embargo, nuestros resultados sugieren que este enfoque tiene un costo para los perjudicados, los individuos que deben llevar a cabo los males necesarios y, en última instancia, para las organizaciones en las que están presentes los males necesarios.

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Judy Clair Jamie J. Ladge Richard D. Cotton
Via HBR.org