«Hacer del automóvil un espacio de trabajo móvil y conectado»: Entrevista con Carlos Ghosn

Carlos Ghosn ha hecho carrera manejando crisis. En la década de 1990, el célebre ejecutivo de automóviles salvó esencialmente a Renault y luego a Nissan, y durante los últimos 11 años se ha desempeñado como CEO de ambos. Franco-libanés nacido en Brasil, la encarnación misma de la globalización, de alguna manera se las arregla para ser un ejecutivo práctico en dos continentes.

También es una de las figuras más reconocibles de la industria. Al reestructurar Renault y restaurarlo a la rentabilidad, se ganó el apodo de «Le Cost Killer». Por su éxito en la reforma de Nissan, que formó una alianza con Renault en 1999, Ghosn ganó el sobrenombre de «Mr. Fix-It». Y es famoso por ser retratado como un superhéroe en una serie japonesa de cómics.

Pero la tecnología puede humillar incluso a los ejecutivos más exitosos, y Ghosn en estos días se centra en tratar de seguir siendo un innovador. Los avances espectaculares (coches eléctricos, vehículos que funcionan con una autonomía significativa, automóviles totalmente autónomos) amenazan con sacudir la industria. Los adinicios como Tesla e incluso Google se encuentran ahora en el negocio de la automoción. La transformación seguramente coronará a nuevos líderes del mercado y a algunos titulares. «Esperamos grandes interrupciones en la tecnología», dice Ghosn, «que cambiarán la combinación de productos».

El desafío parece haber energizado al líder de 62 años. Ha invertido miles de millones en el desarrollo de vehículos eléctricos tanto en Renault como en Nissan. Se arriesgó mucho con el Nissan Leaf en 2010. Pero aunque el Leaf es el coche totalmente eléctrico más vendido de la industria, con más de 200.000 unidades en circulación, sus ventas totales están al menos cuatro años por detrás de las expectativas iniciales. El problema, dice Ghosn, no está en el producto sino en el lento desarrollo de la infraestructura de soporte. Sin embargo, es un problema.

Y así Ghosn está luchando por encontrar formas de mantener su historial: aprovechando las sinergias dentro de la alianza, recortando costos, siendo el animador público de sus empresas. En mayo concluyó otro gran acuerdo, ya que Nissan invirtió 2.200 millones de dólares para una participación controladora del 34% en el problemático Mitsubishi Motors. La alianza, ahora triple, ofrece a Ghosn más oportunidades de ahorro de costes, a través del trabajo compartido en ingeniería, producción y otras áreas.

Es un desafío gerencial complejo, y los inversores se han preguntado en voz alta si alguien que no sea Ghosn podría manejarlo. Las ventas mundiales combinadas de automóviles de Renault y Nissan el año pasado ascendieron a 8,5 millones de unidades. Si añades el millón que Mitsubishi vendió, las empresas de Ghosn se acercan a las ventas de 10 millones de automóviles al año, lo que convierte a la alianza en el cuarto fabricante de automóviles más grande del mundo, después de Toyota, Volkswagen y General Motors.

Ghosn se tomó un descanso recientemente en la ciudad de Nueva York para hablar con la editora en jefe de HBR, Adi Ignatius, sobre el futuro de la industria automotriz.

HBR: Gran parte de la innovación en automóviles en estos días proviene de Google y de otros en Silicon Valley. ¿Es preocupante para la industria automotriz?

Ghosn: No estoy preocupado. Claro, es interesante hablar de Apple o Google fabricando coches. Pero tenemos una larga tradición de tomar tecnología del exterior e incorporarla a nuestros productos. Los fabricantes de automóviles son arquitectos. Ensamblamos piezas. Ensamblamos tecnologías. Reunimos conocimientos técnicos, todo para fabricar un producto y llevarlo al consumidor. Nuestro gran desafío es: ¿Cómo se introducen las nuevas tecnologías en un automóvil sin dejar de cumplir con las expectativas clásicas?

¿Temes el auge de los nuevos fabricantes?

Si una empresa tecnológica quiere convertirse en fabricante de automóviles, comprará un fabricante de automóviles existente y lo transformará según sus propios criterios. Pero no creo que eso sea lo que las firmas tecnológicas buscan hacer. El hecho de que los nuevos actores desarrollen tecnologías para ayudar a que los coches sean más atractivos es bueno para nosotros, porque nunca queremos convertirnos en un «producto básico». Queremos que el coche siga siendo un producto emocionante y de alta tecnología que la gente desea. Hoy en día, eso viene del diseño, el rendimiento de conducción y la calidad de los materiales. En el futuro, queremos añadir más conectividad, junto con más funciones de conducción autónoma.

¿Cuál es tu visión para la conducción autónoma?

Presentamos funciones sofisticadas para potenciar al conductor, quién puede decidir cuándo conducir y cuándo no. Y si decide no conducir, tendremos la tecnología para asegurarnos de que esté en un entorno seguro y sin estrés en el que el conductor pueda hacer otra cosa.

¿Qué significa «empoderar»?

Significa darte opciones. No oigo a nadie decir: «Me encanta conducir en embotellamientos», ni siquiera en autopistas con kilómetros y kilómetros de carretera por delante. Pero a la gente le encanta conducir en el campo, donde pueden disfrutar del rendimiento del coche. En el futuro, cuando te aburras, puedes dejar de conducir. Y cuando te entusiasma estar al volante, puedes recuperar el control. Sabemos que los consumidores quieren eso.

¿Cuáles son algunas de las características más prometedoras de estas características de conducción autónoma?

Ya tenemos piloto automático de carril único. Cuando tu coche se desvía del carril, el sistema lo devuelve. Disponemos de un sistema de frenado autónomo. Si te acercas demasiado al coche que tienes delante, el coche frena sin que intervengas. El coche toma decisiones, por razones de seguridad, sin ti. Y hay aparcamiento automático. Los coches podrán aparcarse solos. El paso final es que los coches sean capaces de manejar la conducción urbana.

¿Qué tan cerca está la industria de producir este tipo de vehículos autónomos avanzados?

Viene en oleadas. Los automóviles de hoy ya tienen muchas funciones autónomas. La gente lo notará cuando estas funciones se combinan para ofrecer a los conductores la posibilidad total de dejar de conducir. Planeamos llevar un automóvil así al mercado en 2020.

¿Te ganarán los competidores?

Según sus declaraciones, sí. Pero, ¿la realidad? No lo sabemos. Hemos oído muchas afirmaciones. Algunos fabricantes de automóviles dijeron que este año comercializarían vehículos con pilas de combustible en masa. Vamos! Vender 500 coches no es mercadeo masivo.

Supongo que estas innovaciones crearán nuevas y complicadas cuestiones de responsabilidad.

No con coches autónomos. Porque al final del día, el conductor es responsable del vehículo, aunque tenga más capacidad para dejar de conducir. Se está llevando a cabo un diálogo sólido e importante al respecto, pero en última instancia los conductores deben comprender sus responsabilidades legales mientras están al volante. Al mismo tiempo, los fabricantes de automóviles deben tomar medidas para educar a los clientes sobre cuánto control pueden ceder al vehículo. El fabricante es responsable si el automóvil no funciona correctamente. La confusión comienza con los coches sin conductor, como el de Google, en los que no hay nadie en su interior para tomar las decisiones.

Hardware y software

Parece que ahora hay que gestionar un par de ciclos: el ciclo de diseño del automóvil y el ciclo tecnológico, que supongo se vuelve más rápido.

Sí, pero es manejable. Es como el smartphone. Tienes hardware, que puede durar un tiempo, y software, que se ajusta todo el tiempo. El coche va a durar cinco o seis años, mientras que el software interior se puede actualizar mucho más rápidamente y a distancia.

¿Eso sugiere que habrá una convergencia en la que todos los fabricantes de automóviles competidores utilizan los mismos sistemas operativos dentro de sus automóviles?

No estoy seguro de eso. En este punto queremos descubrir cómo podemos obtener la tecnología más actualizada sin perder el control del contenido de nuestros sistemas. Si lo perdemos, el coche se convierte en hardware y alguien más va a desarrollar todas las aplicaciones. Por lo tanto, debemos ser muy prudentes y asegurarnos de que, independientemente de lo que se ponga en el coche, mantenemos el control de nuestro producto.

Por lo tanto, considera que la electrónica interior es una ventaja competitiva duradera.

Claro que sí.

Más allá del petróleo

¿Cómo afecta el bajo coste del petróleo al ritmo de innovación de su empresa?

Es bueno para la industria en general. Hemos tenido tasas de interés bajas, petróleo barato, materias primas baratas, y todo ha sido favorable. El año pasado fue genial para la industria en su conjunto, y creo que 2016 en general será el mismo. Por supuesto, hay un inconveniente. La eficiencia del combustible es menos preocupante para los consumidores, porque a estos precios no es económicamente penalizante tener un automóvil ineficiente. Pero no creo que el ritmo de la innovación se haya desacelerado. Por un lado, nadie cree que el precio del petróleo se mantenga bajo para siempre. Por otro lado, a la gente le preocupa no solo la eficiencia del combustible, sino también las emisiones. Este panorama está mejorando gracias a la normativa sobre CO₂ y otras emisiones.

Como fabricante, ¿agradecería que los gobiernos establezcan los estándares de la industria en materia de emisiones? ¿Eso iguala el campo de juego de una buena manera o le quita ventaja competitiva?

A los consumidores les importan las emisiones. Les preocupa el calentamiento global y qué tecnologías son sostenibles y cuáles no. Aquí es donde se necesitan los gobiernos, porque tienen la autoridad y la credibilidad para decir: «Este es el nivel que consideramos aceptable». Por lo tanto, es muy importante tener regulaciones.

Hablemos de tu modelo eléctrico superior, el Nissan Leaf. ¿Qué has aprendido sobre el mercado de los coches eléctricos hasta el momento?

En cuanto a la tecnología, el Leaf ha sido un gran éxito. A la gente le preocupaba que no fuera fiable, que las baterías no funcionaran. Pero es un coche genial. En nuestras encuestas a clientes, los propietarios de Leaf reportan los niveles más altos de satisfacción. Hemos vendido más de 200.000 unidades. El problema es que las ventas están por debajo de lo que pensamos que podríamos conseguir. Las razones son cada vez más claras. La gente se queja de la infraestructura de recarga y de la autonomía. El Leaf puede recorrer 100 millas con batería, pero eso no es suficiente para mucha gente. Quieren 200 o 400 millas. Y esta queja está relacionada con el número aún reducido de estaciones de carga, lo que pone ansiosos a los conductores.

¿Esperabas que este mercado se desarrollara más rápidamente?

Sí. La infraestructura de recarga se está desarrollando muy lentamente y eso impide que mucha gente compre un coche eléctrico. Estamos trabajando, entre otras cosas, en mejorar la batería para ampliar la autonomía del coche, pero el problema no se resolverá hasta que haya una red más amplia de estaciones de carga. Nissan también se centra en esto y trabaja en estrecha colaboración con socios del sector público y privado para desarrollar aún más la infraestructura de recarga global.

¿Qué aspecto tendrá la industria automotriz dentro de cinco años?

Esperamos grandes interrupciones en la tecnología, que cambiarán la combinación de productos. Verás más coches eléctricos, más conducción autónoma y más conectividad. Pero es difícil especular, porque gran parte del cambio dependerá de la voluntad de los gobiernos de legislar sobre emisiones e implantar una infraestructura básica de recarga.

¿Quién debería construir esa infraestructura? ¿Tú? ¿Gobiernos? ¿Emprendedores que ven una oportunidad?

Es cosa de los gobiernos crear las condiciones en las que alguien pueda hacer un negocio con ello. Es como las gasolineras de antaño. El gobierno no los construyó, pero creó un entorno en el que tenía sentido que la gente los convirtiera en un negocio.

Capitalización de la innovación digital

La conectividad podría convertir a las personas que no son personas de automóviles y crear una forma para que amen sus autos.

Oh, sí. Veo muchas ventajas (para mejorar la calidad de vida y la productividad) que surgirán al convertir el automóvil en un espacio de trabajo móvil y conectado.

Pero tendrás que asegurarte de que cuando las personas compren un coche nuevo, al igual que cuando compran un teléfono nuevo, todos sus datos personales sean fácilmente transferibles.

Exactamente. Estamos en el principio de la conectividad. Pero estamos entusiasmados porque va a hacer del coche un espacio personal indispensable. Un poco como tu casa o tu oficina.

Hablando de innovación digital, ¿estamos en el comienzo de la era posconcesionaria en la venta de automóviles?

No me creo eso. Las personas obtienen mucha información de la red, pero siempre completan el trato con un distribuidor. Quieren ver el producto real. Quieren tocarlo. Quieren sentirlo. Y quieren negociar el precio y concluir el trato.

¿Te preocupa que Uber y otras aplicaciones de carsharing reducirán las ventas de autos nuevos?

No estoy preocupado. Según nuestras estimaciones, la industria vendió 85 millones de automóviles en todo el mundo en 2015 y se está acercando a 87 millones este año, ambos récords de la industria. Y todavía tenemos una reserva de crecimiento en los mercados emergentes.

Un CEO, dos empresas

Cambiando de marcha, quiero preguntarte cómo has podido dirigir dos empresas. Quiero decir, literalmente, ¿cómo lo haces?

Aproximadamente la mitad de mi tiempo está predeterminado, con reuniones de juntas directivas, reuniones de comités ejecutivos, reuniones de productos, reuniones de diseño, etc., para dos empresas distintas. Una semana al mes, toda la gente clave de Nissan está conmigo en Tokio. Comprimimos todo en esa semana y tomamos la mayoría de las decisiones importantes. Y luego nuestros máximos directivos están libres el resto del mes para salir con sus equipos. Hago lo mismo con el equipo Renault durante una semana al mes en París.

¿Qué haces con tu horario no programado?

Es entonces cuando estoy en operaciones, visitando mercados específicos, investigando las últimas tecnologías, pasando tiempo con proveedores y compradores. Es mi momento de buscar la próxima oportunidad, la próxima frontera.

¿Has desarrollado una filosofía sobre lo que hace a un gran CEO?

En mi caso, al frente de dos empresas, me doy cuenta más que la mayoría de que tienes que empoderar a las personas que te rodean. Y eso también significa una organización estricta y responsabilidad por el desempeño de todos. No puedes permitirte tener a alguien a quien le vaya bien. Necesitas personas de alto rendimiento.

Como CEO, ¿en qué necesitas concentrarte más?

Lo más importante es seleccionar a las personas adecuadas. Y eso incluye preparar a la generación más joven, que eventualmente asume papeles clave. Si te olvidas de eso, es una molestia. Tener al tipo equivocado en la parte superior es como apagar un motor de tu avión. La otra cosa crucial es la estrategia. ¿Qué productos son prioritarios? ¿Qué tecnología vamos a introducir? ¿Dónde invertiremos? ¿Qué vamos a hacer? ¿Qué no vamos a hacer?

¿Qué importancia tiene para un CEO estar frente al público?

No soy el único que necesita estar ahí fuera. La gente que dirige las operaciones de nuestro país también está mucho por ahí. Pero si estamos haciendo algo como lanzar un coche global, el CEO tiene que ser visible, porque entonces los medios de comunicación pensarán que es importante. Pero no hago mucho de eso. Prefiero concentrarme en asuntos estratégicos.

Llevas 17 años en Nissan. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de una permanencia tan larga en el puesto de CEO?

Depende de la industria y del CEO, pero la última pregunta siempre será: ¿Está creciendo la empresa? ¿Es rentable? ¿Y está aumentando el rendimiento de los accionistas? Si no, nadie se quedará en un trabajo como este. Si es así, probablemente sea mejor quedarse con el diablo que conoces que probar el que no conoces.

¿Cómo describirías la cultura contrastante del CEO en Japón, Europa Occidental y Estados Unidos?

Es difícil generalizar sobre Europa porque las cosas varían mucho de un país a otro. Pero puedo hablar de Japón y Estados Unidos. En Japón, el presidente es el equivalente del CEO y el guardián de la integridad y la sostenibilidad de la empresa. El presidente es el rostro de la empresa pero no siempre la persona más competente y activa de la organización. Debe ser la persona más tranquilizadora, la persona a la que se le confía preservar la empresa y sus valores.

¿Qué pasa en los EE. UU.?

En los Estados Unidos tienes que realizar, o eso es todo. Se presta más atención a los resultados financieros a corto plazo. Vales tanto como tu último trimestre o tu último año. Es transaccional: entregas, te pagan. Si buscas reconocimiento, cómprate un perro.

¿Los problemas de Volkswagen y Takata han afectado ampliamente a la industria automotriz?

Claro. Cada vez que tienes una situación así, hay sospechas: ¿es un tema más amplio? ¿Es un problema de la industria? La mejor respuesta es ser transparente, salir lo antes posible para restablecer la confianza. Por eso ves tantos retiros en estos días. No es porque haya más problemas, sino porque los fabricantes de automóviles entienden que es mejor actuar antes de que el problema se agrante.

¿Qué esperas lograr todavía en tus funciones?

Quiero asegurarme de que la Alianza Nissan-Renault siga siendo sólida, con un buen rendimiento y una buena gobernanza. No quiero que la gente diga: «Oh, funciona solo porque Carlos Ghosn está ahí».

¿Es justo ese punto de vista?

No lo creo. Pero espero que los próximos dos o tres años lo demuestren más claramente, con un fuerte crecimiento y beneficios para Renault que se correspondan con los de Nissan.

Has tenido apodos geniales en el pasado: «Le Cost Killer», «The Icebreaker», «Mr. Fix-It». ¿Cómo deberíamos llamarte ahora?

No lo sé. No me invento estos nombres; acabo de leerlos en el periódico. Deberías inventar uno para mí.

Trabajaré en ello y te lo diré. No deberías ser el último en saberlo.

¡OK!