Gurus en el garaje

Una raza especial de asesor ayuda a los empresarios con todo, desde el reclutamiento de talento para negociar el primer millón en el dinero de las semillas. Estos “capitalistas mentores” a menudo deletrean la diferencia entre el éxito y el fracaso. Lo que hacen, y cómo puedo sorprenderte.
Gurus en el garaje

La idea en resumen

En solo cinco años, el nuevo graduado universitario Scott Rozic pasó de ser un ingenuo pero emprendedor aspirante a Silicon Valley a ser CEO del exitoso software punto-com XmarksTheSpot. ¿Cómo? Se basó en un escaso recurso esencial para crear nuevos negocios vitales: capitalistas mentores.

A estos empresarios altamente exitosos y con dinero en efectivo les encanta la emoción del juego de las start-up. Pero también se sienten profundamente comprometidos a cultivar redes de relaciones con los protegidos incipientes y a retribuir a sus comunidades.

Los capitalistas mentores proporcionan asesoramiento intensivo en tiempo real sobre cómo construir rápidamente negocios exitosos. Se involucran profundamente en el refinamiento y las pruebas semanales de modelos de negocio y prototipos de productos, atrayendo a los mejores talentos y mucho dinero y ayudando a los emprendedores a crear organizaciones coherentes y eficientes.

La idea en la práctica

¿Qué hacen los mentores?

Los mejores capitalistas mentores enseñan activamente, mientras se niegan a tomar decisiones por sus protegidos. Sus estilos de enseñanza varían, desde hacer preguntas de sondeo («¿Cuál es la frase única? ¿Qué hace esta empresa?») a sugerir reglas generales («Enfoque, enfoque, enfoque»). También fomentan el aprendizaje mediante la observación; por ejemplo, observando a un presidente interino celebrar una sesión de planificación.

Los capitalistas mentores proporcionan siete tipos de experiencia:

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En 1995, Scott Rozic se graduó de la universidad con un título en negocios, una tarjeta de crédito y una idea para una empresa de software. Apiló todas sus posesiones en su Pathfinder y se dirigió a Silicon Valley. Su modesto objetivo: encontrar un jugador de alto poder y establecido que pudiera enseñarle las complejidades de la estrategia y las finanzas, alguien que realmente entendiera cómo construir un negocio desde cero, preferiblemente alguien que antes había ayudado a dirigir un negocio de miles de millones de dólares. Afortunadamente, el padre de un compañero de clase presentó a Rozic a Stan Meresman, un ejecutivo que acaba de dejar Silicon Graphics. Meresman aceptó reunirse con Rozic durante 20 minutos tomando una taza de café. Meresman encontró fascinante al recién graduado. El joven no tenía experiencia, conocimientos ni perspectivas de financiación inmediata, pero Meresman discernió algo especial. «Confiaba en que algún día sería el CEO de una gran y exitosa empresa de software», recuerda. Debido a que pensaba que Rozic tenía mucho potencial, y porque disfrutaba ver a los jóvenes triunfar, Meresman tomó a Rozic como su protegido.

Scott Rozic es ahora el CEO de una puntocom llamada XMarksTheSpot. Pero, ¿de verdad necesitaba a Stan Meresman para llegar allí? No si crees en la prensa popular, que sugiere que todo lo que uno necesita para hacer una fortuna es una buena idea, una tecnología genial, un garaje o un dormitorio, y muchos burritos. Pero muchos de los veinteañeros que se hicieron fabulosamente ricos gracias a las ofertas públicas iniciales de alto precio no tenían ni la idea correcta ni la tecnología adecuada cuando comenzaron. Lo que sí tenían era acceso a un recurso escaso que casi nunca se reconoce públicamente: la profunda inteligencia de uno o más «arquitectos empresariales». Estas personas ayudan a los emprendedores a crear y refinar un modelo de negocio, encontrar el mejor talento, crear procesos empresariales, probar sus ideas en el mercado y atraer financiación. Son una pieza clave de la ecología que crea valor en Silicon Valley. Y a medida que la fiebre de la red disminuya y la palabra «rentabilidad» vuelva a entrar en el vocabulario de las personas, estos arquitectos empresariales desempeñarán un papel más importante en la creación de nuevas empresas vitales. (Para obtener más información sobre los sistemas de creación de valor dentro de Silicon Valley, consulte la barra lateral «Un triunfo de los Comunes»).

Muchos de los veinteañeros que se hicieron fabulosamente ricos gracias a las ofertas públicas iniciales de alto precio no tenían ni la idea correcta ni la tecnología adecuada cuando comenzaron. Lo que sí tenían era acceso a la inteligencia profunda de uno o más «arquitectos empresariales».

Para entender cómo los emprendedores sin experiencia adquieren la experiencia que necesitan, pasamos cuatro meses en Silicon Valley entrevistando a más de 30 entrenadores experimentados, tanto capitalistas de riesgo como aquellos que, como Stan Meresman, podrían caracterizarse como capitalistas mentores. También entrevistamos a más de una docena de equipos emprendedores que están siendo o han recibido mentores. Por último, hemos estado siguiendo el progreso de dos start-ups en fase inicial, asistiendo a reuniones formales e informales entre entrenadores y equipos. Nuestro análisis posterior del papel de los capitalistas mentores contiene lecciones importantes para cualquiera que empiece un negocio, y no solo en Silicon Valley.

¿Por qué mentores capitalistas? ¿Por qué ahora?

Los Scott Rozics de este mundo han inundado Silicon Valley durante la última década. Traen consigo conocimientos útiles, tal vez un MBA, un título en ciencias de la computación o un sentido altamente desarrollado de la Web. Pero a menudo carecen de la experiencia necesaria para encontrar el punto óptimo en su mercado objetivo o para diseñar una organización, y les falta el poder persuasivo y la credibilidad para reclutar y retener talento. En resumen, sus empresas incipientes carecen de los ingredientes básicos necesarios para crecer.

Antes de los días de Internet, los capitalistas de riesgo ofrecían coaching intensivo y personal para talentos prometedores. Ahora, debido a la cantidad fenomenal de nuevas empresas, están demasiado ocupadas. El coaching individual y lento se ha convertido en un lujo que muchos no pueden permitirse. Debido a la avalancha de dinero, la competencia y el poco tiempo de liquidez, la interacción con los empresarios es «más transactiva de lo que solía ser», señala Russ Siegelman, capitalista de riesgo de Kleiner Perkins. El ex CEO de 3Com, Bill Krause, señala: «Hace veinte años, los capitalistas de riesgo eran un catalizador en la transferencia de conocimiento. Hoy en día son gestores de carteras, negociadores e ingenieros financieros». Las firmas de capital riesgo más grandes siguen asumiendo algunas start-ups en fase cero cuidadosamente seleccionadas y altamente prometedoras. Pero no dedicarán tiempo a empresas que no van a crecer a gran velocidad.

El coaching individual y lento se ha convertido en un lujo que muchos no pueden permitirse.

Por lo tanto, la oferta de experiencia empresarial para negocios más pequeños se ha reducido. Las empresas, como la naturaleza, aborrece el vacío y ha encontrado formas de satisfacer la demanda. Una forma popular es la incubadora, un término que abarca multitud de modelos, desde ayuda en gran medida de infraestructura (espacio, apoyo administrativo y computadoras) hasta servicios estructurados y altamente desarrollados como los proporcionados por Garage.com, que «los encuentra, los arregla y los financia». Garage.com Los clientes reciben ayuda con presentaciones, estructuración financiera y contratación de un grupo de expertos. A cambio, Garage.com recibe capital y comisiones por recaudar dinero.

La otra alternativa para los emprendedores, especialmente los que no tienen antecedentes, es el mentor capitalista. En comparación con la mayoría de los capitalistas de riesgo o incubadoras, los capitalistas mentores suelen pasar más tiempo con los emprendedores, se preocupan más por la visión, se arriesgan más de sí mismos y se dedican personalmente a asegurarse de que la start-up obtenga financiación.

¿Quiénes son?

Detrás del empresario de Intuit Scott Cook estaba Bill Campbell, mentor capitalista y presidente de Intuit. Garage.com El CEO Guy Kawasaki tiene que agradecer al fundador de Venture Law Group, Craig Johnson, el cambio radical y temprano en su concepto de negocio. Y tanto Audrey MacLean, cofundadora de Network Equipment Technologies, como Stan Meresman fueron fundamentales para dar forma a la idea original de Ash Munshi, que más tarde se convirtió en SpecialtyMD, ahora parte de Chemdex. Estos capitalistas mentores son entrenadores expertos en parte porque pasaron años como jugadores estrella, comenzando sus propias empresas y sirviendo como directores ejecutivos o directores ejecutivos. En sus carreras empresariales, por lo general tuvieron al menos un éxito notable, pero no son ajenos al fracaso. Como entrenadores, su misión es asumir emprendedores prometedores, pero sin experiencia, por primera vez y ayudarlos a iterar hacia un prototipo de negocio viable y encontrar los recursos para crecer. (La barra lateral «Estilos de tutoría» describe los diversos enfoques que utilizan los capitalistas mentores para enseñar a sus protegidos).

Este tipo de coaching puede llevar una enorme cantidad de tiempo. «Cuando me comprometo a ser entrenador, es un compromiso enorme», dice Fern Mandelbaum, cofundador del fabricante de juguetes Skyline. «Haré todo lo que esté en mi mano para que la empresa tenga éxito. El equipo tendrá una gran participación mental». Los emprendedores aprecian la devoción. Jim Sachs, CEO de Soft-book Press antes de que fuera adquirida por Gemstar, dice que su mentora Heidi Roizen, cofundadora de la compañía de software T/Maker, «estaba totalmente comprometida. Trabajó conmigo, y hablamos durante la semana. Ella venía a tomar un café y hablar de lo que estaba pasando. Y estaba muy, muy cercana a lo que estaba pasando».

Pero, ¿por qué un empresario de mediana edad, exitoso y con dinero en efectivo querría involucrarse con un equipo de personas sin experiencia que no tienen antecedentes ni dinero? Los capitalistas mentores no están motivados únicamente por los signos del dólar. La mayoría de los entrenadores que estudiamos ya tenían mucho dinero. Ya no están interesados en crear sus propias empresas, pero aún les encanta la emoción del juego. Como dice Fred Gibbons, fundador y ex CEO de Software Publishing: «Me encanta el proceso creativo y formar parte de una gran experiencia de equipo. Pero no quiero vivir el estilo de vida del CEO 24/7». Las emociones y las agonías son indirectas, los riesgos se eliminan una vez, pero el proceso es profundamente familiar. Los capitalistas mentores están motivados por su deseo de compartir la experiencia ganada con tanto esfuerzo, de ver a sus protegidos triunfar y de experimentar la diversión del jugador de ganar dinero. (La mayoría de ellos obtiene capital y muchos invierten pequeñas cantidades de su propio dinero en una etapa muy temprana). Bill Krause de 3Com, un hombre apasionado por los procesos, explica lo que lo llevó a convertirse en mentor capitalista: «Tenía 20 años cuando me gradué de ingeniero eléctrico en la universidad. Pensé que si trabajaba hasta los 65 años, podría dividir mi carrera en tres fases de 15 años. La primera sería una fase de aprendizaje, que me prepararía para la segunda, una fase empresarial de ingresos y construcción, que me permitiría pasar a la fase de servicio, en la que podría devolver a la sociedad. Hewlett-Packard tenía que ver con aprender, liderar 3Com se trataba de construir, y ahora estoy entrando en la fase de servicio. Si te va bien [en la fase dos], puedes hacer mucho más bien [en la fase tres]». El enfoque de Krause fue más sistemático que la mayoría, pero el sentimiento fue uno que oímos repetidamente.

Del mismo modo, la mayoría de los capitalistas mentores con los que hablamos no estaban interesados en «construir para voltear»: montar rápidamente una empresa que tenga el valor suficiente para venderla y obtener ganancias a corto plazo. Mike Homer, ex gerente general de Netcenter de Netscape, habla en nombre de muchos cuando dice: «Una buena empresa tiene que tener un valor duradero y debe devolver algo a la comunidad. Ayudamos a los emprendedores a construir empresas duraderas».

¿Qué hacen?

Hemos descubierto que las empresas emergentes buscan orientar a los capitalistas para obtener siete tipos de experiencia. La experiencia puede dirigirse internamente para dar forma a la estructura y las operaciones de la organización emergente, o puede dirigirse externamente a coordinar e influir en inversores, clientes y abogados. Debido a que la mayoría de las empresas son tan jóvenes y aún no están reconocidas públicamente, los roles internos tienden a ser más críticos. Pero los mentores suelen servir como intermediarios importantes con el mundo exterior. Dado el número de años necesarios para adquirir habilidades en cada función, la mayoría de los capitalistas mentores pueden esperar ser realmente expertos en tres o cuatro de los siete tipos como máximo. Reconociendo esto, los mentores suelen traer colegas para ocupar los otros roles, ya sea de forma ad hoc o como parte de un equipo de mentores.

Escultor.

Todas las innovaciones evolucionan y las nuevas empresas no son una excepción. El concepto de negocio original de un emprendedor a menudo se parece poco a la propuesta de valor final llevada al mercado. Del mismo modo que un escultor construye una armadura de alambre como base y luego coloca arcilla encima, trabajando gradualmente hacia la forma final, también trabajan los capitalistas mentores con la idea básica de los empresarios para establecer una dirección general y dar forma gradualmente a un prototipo para mostrarlo a los capitalistas de riesgo. La escultura es un proceso iterativo de apertura y exploración de múltiples alternativas, centrándose luego en una o dos que parecen crear una ventaja sostenible. En las primeras etapas de una startup, los mentores trabajan con un alto nivel de abstracción estratégica para identificar la mejor propuesta de valor y los mercados potenciales. Y tienden a depender de los comentarios del mercado para refinar el producto real.

Cuando el mentor capitalista Fred Gibbons comenzó a trabajar con ActivePhoto, la idea de negocio del equipo era crear hardware y software para la entrega instantánea inalámbrica de fotografías a través de la Web a los consumidores. Gibbons no desafió directamente la idea del equipo, pero con la ayuda de otro veterano empresario, Jack Melchor, guió a los miembros del equipo a través de un autoexamen que los llevó a un lugar muy diferente. ActivePhoto abandonó la idea de diseñar su propio hardware y cambió a un enfoque de empresa a empresa. El CEO Shane Dyer dice: «Fred siempre fue muy bueno en temas de destilación. Intentaba averiguar qué era lo más importante: ¿que éramos inalámbricos? ¿Que éramos software? ¿Cuál era la dirección de la empresa?» El cambio fue doloroso para la cofundadora Valerie Smith, a quien le encantó la idea de ayudar a los consumidores a intercambiar fotos de inmediato y sin cables. Para ella, era difícil ser llevada «indirectamente a la conclusión de que ir de empresa a consumidor no tendría sentido». Además, Gibbons y Melchor advirtieron constantemente al equipo que se concentrara. Smith recuerda: «Sentí que eran implacables, y Jack Melchor casi nos regañaba para obtener una dirección. «No se pueden hacer diez mercados a la vez», diría».

Una vez que los empresarios establecen una estrategia básica (empresa a empresa frente a empresa a consumidor, por ejemplo) e identifican clientes o mercados potenciales, los capitalistas mentores suelen instarles a probar el concepto en el mercado como medio de esculpirlo aún más. Gibbons y Bill Krause animaron a ActivePhoto a probar su prototipo en un par de mercados diferentes con el fin de evaluar el apetito de varios grupos de consumidores y orientar más mejoras de diseño. Cuando el equipo probó su producto en un mercado de seguridad pública, el flash de la cámara resultó inadecuado y los miembros del equipo estaban preocupados por informar a sus mentores e inversores de que «habían metido la pata». El cofundador Sebastian Turullols recuerda haberle contado a Gibbons sobre la prueba; su respuesta inesperada fue que esas experiencias son «geniales: demuestran que necesitas sacar el producto pronto, obtener comentarios y aprender del mercado».

Psicóloga.

Crear una empresa es estresante para todos los interesados, incluidas las familias de los empresarios. Muchos mentores capitalistas recuerdan las noches de insomnio, la concentración obsesiva que apaga las relaciones normales, los cambios entre la euforia y el pánico. Debido a que han vivido la experiencia, muchos tienen un profundo conocimiento del comportamiento humano y han perfeccionado las habilidades de comunicación que los convierten en buenos terapeutas aficionados para los equipos que entrenan.

Los capitalistas mentores que han experimentado la infancia y los dolores de crecimiento de numerosas empresas también reconocen patrones en el proceso de maduración. Pueden tranquilizar a los empresarios de que pasarán ciertas crisis y ayudarles a distinguir lo que es normal, si es difícil, de lo que realmente amenaza. Varios de los protegidos de Meresman mencionaron su influencia calmante. El fundador de SpecialtyMD, Ash Munshi, dice que Meresman era «una caja de resonancia, una consejera y un hombro comprensivo». Relata una conversación particularmente importante en la que Meresman le dijo que iniciar una empresa iba a ser una montaña rusa emocional. «Me ayudó a entender que no debía dejar que afectara a mi vida familiar», recuerda Munshi. «Podía subir y bajar, pero tenía que tener cuidado con lo que se proyectaba, porque lo último que quería hacer era arrastrar a toda mi familia conmigo».

Los capitalistas mentores a menudo prestan su energía y optimismo.

Además de ayudar a los empresarios a mantener las cosas en perspectiva, los capitalistas mentores pueden ayudar a aumentar la confianza. Incluso los empresarios apasionados y con una sola mentalidad ocasionalmente se desaniman. Y aunque a los inversores potenciales les gustaría creer que toman decisiones sobre una base puramente analítica, la realidad es que el entusiasmo los influencian. Es esencial que los equipos de start-up muestren una cara valiente ante el mundo, y los capitalistas mentores a menudo pueden aportar su energía y optimismo. Michael Chiarello, fundador y CEO de NapaStyle, dice del mentor Fern Mandelbaum: «En un día en que estaba programado para reunirme con los capitalistas de riesgo, ella llamó y dejó un mensaje: ‘Eres el mejor, ve a buscarlos… solo recuerda en qué crees y responde en 15 segundos o menos… y hazme saber cómo va». Douglas Kay de MondoMedia recuerda con cariño el optimismo del mentor capitalista Randy Komisar: «Diría: ‘Recuerda el panorama general y la visión… Mucho de esto es solo suerte y tiempo, nada que ver con tus habilidades… Si este negocio no funciona, lo intentaste; fue un buen esfuerzo, y habrá otros oportunidades. ‘»

Diplomático.

Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan los equipos de start-up es lidiar con las diferentes personalidades y niveles de experiencia de sus miembros, una variación tan difícil de gestionar como necesaria para la creatividad. Los capitalistas mentores con frecuencia sirven como diplomáticos, van y vienen entre individuos, explican acciones, traducen diferentes idiomas profesionales, sacan la emoción de los desacuerdos. Una mentora capitalista se encontró dirigiendo una «diplomacia lanzadera» entre un CEO y su director de COO, que tenían personalidades y enfoques muy diferentes pero complementarios. En un momento dado, después de escuchar una discusión entre los dos, la mentora dibujó una caricatura que representaba a la CEO mordiendo la cabeza del director de operaciones y presentó su obra de arte al CEO. Mucho en su haber, el CEO mantuvo la imagen en su pared como un recordatorio útil para ejercer moderación.

Como diplomáticos, los capitalistas mentores también median o negocian con importantes partes interesadas ajenas a la empresa, o dirigen las negociaciones desde detrás de escena. Un empresario le dijo una vez a Stan Meresman que alguien había ofrecido$ 80 millones para comprar su pequeña empresa. Meresman preguntó si el empresario realmente quería vender la empresa. Dijo que sí, si podía conseguir$ 100 millones, pero el posible adquirente le había dicho que$ 80 millones fue la «mejor y última oferta». Meresman le dijo al empresario que no existe la mejor oferta final. ¿Otros estaban interesados en adquirir la empresa? preguntó. El empresario nombró dos empresas. «Le dije que su trabajo era llamarlos y decirles: ‘Estoy en juego, tengo una oferta, y como valoro tu relación y cómo podríamos encajar bien, solo quería hacerte consciente de ello. Y terminó con una oferta escrita firme [de] uno. El final de la historia es que vendió la compañía por$ 130 millones a la fiesta original, que había dicho$ 80 millones fue su mejor y última oferta», dice Meresman.

Kingmaker.

Una empresa no puede sobrevivir mucho tiempo sin un equipo directivo sólido, pero la demanda de directivos experimentados supera la oferta en la mayor parte del mundo. Muchos de los capitalistas mentores que entrevistamos dijeron que tenían que «hacer CEOs» dando clases particulares a ejecutivos neófitos. El esfuerzo valió la pena, dijeron; incluso si el fundador no tuvo éxito como CEO esta vez, podría hacerlo la próxima vez. La tutoría varió en intensidad y alcance. Algunos mentores se concentraron en cambios relativamente estéticos, como ayudar a los nuevos directores ejecutivos a aprender habilidades de presentación; otros abordaron problemas de liderazgo difíciles. Algunos prácticamente proporcionaron MBA en el trabajo. Un protegido de K.C. Branscomb, mentor y ex CEO de IntelliCorp, recuerda haber sido instado a abandonar un excesivo sentido de obligación hacia los primeros inversores. «Un buen mentor puede transformar a un fundador en un CEO si lo hace evolucionar más allá de ese sentido de obligación muy elevado hacia tu equipo inicial, los primeros inversores o incluso tus primeros clientes, todos los cuales pueden tener efectos secundarios muy tóxicos», dice el protegido.

A veces, los capitalistas mentores también tienen que ser los que rompen a los reyes. Muchos fundadores, especialmente aquellos que son jóvenes e inexpertos, necesitan ser obligados a un lado a medida que madura una empresa. La pasión y la energía necesarias para crear una pequeña empresa a menudo no se convierten en el liderazgo operativo requerido en una empresa que emplea a cientos o miles de personas. Pero es incómodo y difícil para los capitalistas mentores convencer a sus protegidos de que un equipo directivo experimentado es fundamental para el éxito de la empresa. Algunos capitalistas de riesgo y mentores practican la práctica de educar a los empresarios primerizos sobre esta posibilidad antes de financiar una nueva empresa. Branscomb no es el único que ha subrayado la conciencia de que «si él o ella [el empresario] debe seguir siendo CEO [es] una pregunta razonable que cualquier junta directiva debe hacer en cualquier momento».

Imán Talent.

En la competencia mundial por el talento, los capitalistas mentores pueden desempeñar un papel esencial en las startups. Los gerentes experimentados siguen siendo relativamente escasos, a pesar de que los gerentes experimentados están empezando a dejar atrás sus redes de seguridad para arriesgar el juego de Internet de millones o nada. Mike Homer observa: «Conseguir gente… tiene que ser la máxima prioridad… Las personas que son mejores para poner en marcha estas nuevas empresas están obsesionadas con la contratación». Los capitalistas mentores ayudan con el talento de tres maneras: persuadiendo a un cazatalentos profesional para que se ocupara de la búsqueda (en el momento álgido del frenesí de Internet, los propios reclutadores tenían que ser cortejados fuertemente), sugiriendo candidatos reales dentro de su red y entrevistando a los candidatos. Un mentor respetado y persuasivo puede añadir credibilidad cuando una start-up está contratando a un ejecutivo deseable. Cuando el fundador de BenefitPoint, Kurt DeGrosz, se dio cuenta de que la empresa necesitaba un CEO, mentor y capitalista de riesgo IVP/Versant, Sam Colella, acudió al rescate. Sabía que el ex CEO de McKesson, Mark Pulido, estaba disponible, y también que pesaba más de 100 ofertas de trabajo. Colella se reunió con Pulido y lo convenció de que el trabajo de BenefitPoint aprovecharía todas sus habilidades, y aceptó el puesto.

Ingeniero de procesos.

La pasión emprendedor rara vez va de la mano del amor por la estructura; si los emprendedores anhelaran el orden, no se habrían lanzado a lo desconocido. Pero incluso las organizaciones más pequeñas se benefician de cierta previsibilidad y división del trabajo. Para los nuevos graduados universitarios que se embarcan en su primer emprendimiento empresarial, simplemente establecer un calendario de reuniones y agendas puede ser novedoso. Los empresarios más experimentados cuentan con estructuras simples y obvias, pero es posible que necesiten incitación para determinar prioridades, establecer jerarquías y ordenar roles y responsabilidades. Los capitalistas mentores aprovechan su experiencia de primera mano para idear sistemas y procesos que esperan que se amplíen a medida que la empresa crezca. Pero tienen que tener cuidado de sobrecargar a una pequeña empresa con una superestructura pesada. Como dice Mike Homer: «Tienes que llevar la cantidad justa de proceso y pedido en el momento adecuado. Intento hacer las cosas en trozos pequeños, [estableciendo] hitos para las cosas que intentaremos lograr. En [start-up] Tell Me, pusimos en marcha algo que llamamos ‘6—60’: seis objetivos en 60 días que darían lugar a nuestra primera gran ronda de financiación». El mentor Rich Zalisk reduce la «actividad improductiva, el caos, las constantes tachuelas, las repeticiones constantes, la reevaluación constante» en la que participan los equipos sin experiencia, ayudándoles a establecer objetivos realistas y reflexivos y a atenerse a ellos. «Los equipos suelen venir y decir: ‘Algo ha cambiado, y yo digo: ‘No, no lo ha hecho. Después de dos o tres veces, un conjunto de entregas de alta calidad que no tiene que ser rehecho constantemente. La clave es centrar al equipo en los resultados, no en las actividades».

Rainmaker.

Los capitalistas mentores usan sus propias redes para obtener capital inicial y descubran cómo obtener el dinero real de los capitalistas de riesgo. En la mayoría de las empresas emergentes que estudiamos, los capitalistas mentores proporcionaron financiación anticipada a través de unas cuantas llamadas telefónicas a amigos ángeles. Más tarde, presentaron a los empresarios a los capitalistas de riesgo que dependían de ellos para detectar perspectivas candentes. Bob Maxfield, cofundador de ROLM Corp, cuenta cómo se financió una joven empresa llamada SnapTrack: «Tenían una tecnología excelente. Yo y otros dos pusimos dinero inicial para asegurarnos de que la tecnología funcionara, y el equipo demostró en pocos meses que funcionaba. Uno de los otros chicos les presentó a Benchmark. Llamé a mis amigos [de otra empresa de riesgo prominente]; tuvieron una reunión, estaban entusiasmados, pero antes de que pudieran tomar una decisión, Benchmark regresó y dijo: «Nos encargaremos de todo el trato. Y eso fue todo, se hizo. Eventualmente, esa empresa fue vendida a Qualcomm por$ mil millones».

Los capitalistas mentores comparten una profunda experiencia que duramente se ha ganado durante muchos años, repartiéndola justo a tiempo, a medida que surgen las situaciones y en dosis adecuadas a la situación.

En resumen, los capitalistas mentores ofrecen a los empresarios orientación intensiva en tiempo real sobre cómo construir un negocio exitoso. Comparten una profunda experiencia que duramente se ha ganado durante muchos años, repartiéndola justo a tiempo, a medida que surgen las situaciones y en dosis adecuadas a la situación. Están profundamente involucrados en el pensamiento semanal de refinar el modelo de negocio, atraer talento, encontrar dinero y construir una organización coherente y eficiente.

Un modelo para el éxito

En Silicon Valley, los capitalistas mentores ejercen una influencia sutil pero poderosa en el círculo virtuoso de la innovación. Al educar a los emprendedores primerizos, siembran el Valle con experiencia y conocimiento, aumentando o incluso sustituyendo las clases de emprendimiento en las universidades locales. (Algunos mentores, de hecho, son profesores y profesores invitados en esas universidades). Los capitalistas mentores, que han formado una especie de gremio informal, son leales a los individuos de su red y a su industria (sea lo que sea), pero solo a las empresas que continúan en el camino del éxito. Pueden unirse para compartir su experiencia en el próximo proyecto genial que puede cambiar el mundo y luego disolverse sin molestias. No esperan permanencia. Más bien, tienen una visión darwiniana de la ecología empresarial y una profunda creencia en la fugacidad necesaria y deseable del éxito. Lo que hace calor hoy puede que no sea mañana. Esto es motivo de celebración, no de desesperación, porque un entorno cambiante crea espacio para diseñar de nuevo.

Entonces, ¿se puede imitar al gremio de capitalistas mentores de Silicon Valley? No es fácil. Esta comunidad en particular construida en torno al intercambio de conocimientos tardó 30 años en desarrollarse, y es poco probable que sus componentes se puedan recrear de la noche a la mañana. Sin embargo, las comunidades que ya están muy conectadas en red y que cuentan con una amplia oferta de experiencia pueden comenzar a fomentar la innovación de manera similar. Por ejemplo, Indus Entrepreneurs, una organización creada por empresarios del sur de Asia de gran éxito en Silicon Valley, está extendiendo su influencia tanto a las costas estadounidenses como a la India.

Independientemente de si se puede emular al gremio de capitalistas mentores, el nicho que ocupan es esencial para las empresas emergentes. Los emprendedores sin experiencia necesitan mentores. Quizás en algunos lugares, los capitalistas de riesgo reivindicarán este papel; en otros, los ángeles del «dinero inteligente» y los capitalistas mentores lo ocuparán. Independientemente de cómo se etiqueten estos mentores, deben representar una mezcla de experiencia; ningún individuo puede desempeñar todos los roles. Los mentores necesitan estar muy conectados en red para que puedan complementar las habilidades de los demás y aprender de los fracasos, los éxitos y los métodos de enseñanza de los demás. También deben ser tolerantes con la creación de prototipos por la que pasan todas las nuevas empresas y ser hábiles para guiar ese proceso. Tienen que ser maestros capaces e interesados en la emoción indirecta del éxito de sus protegidos. Por último, deben estar en sintonía con las pasiones y aspiraciones de sus protegidos para que ambas partes tengan suficiente entusiasmo mutuo para que el proyecto los lleve a través de los pasajes difíciles.

No nos propusimos estudiar a los capitalistas mentores, sino más bien estudiar de manera más general cómo los emprendedores talentosos y creativos aprovechan las fuentes de experiencia para desarrollar start-ups exitosas. Pero cuando nos topamos con estos capitalistas mentores, nos sorprendió lo críticos que eran para el éxito de una nueva empresa. Se trataba de un microcosmos de la economía del conocimiento, en el que la alquimia de combinar la magia técnica con la experiencia empresarial ofrecía oportunidades de oro para ambos. La experiencia es realmente la moneda del reino en este mundo, y la escasez de ese recurso ha inflado su valor a alturas exorbitantes. Silicon Valley no es el único lugar, por supuesto, donde se valora esa experiencia. Los barbas grises en todo Estados Unidos están recuperando parte del glamour de la nueva economía reservado para los jóvenes e imberbes. La experiencia, del tipo correcto, vuelve a estar de moda. Tal vez se nos pueda perdonar por encontrar satisfacción en ello.

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  • Presentaciones de corredores. Para ti, un amigo es exactamente eso: un amigo. Para otra persona, esa misma persona podría ser la clave de un trabajo, ascenso u oportunidad
  • Sea mentor (o patrocinador). Si está en condiciones de influir en las decisiones de asignación de proyectos o promoción, asegúrese de que las personas buenas, y no solo las personas visibles, sean consideradas, reconocidas y recompensadas.
  • Asegúrese de que todos puedan participar por igual en las conversaciones. Si te encuentras hablando mucho y alguien más no dice nada en absoluto, considera introducir un tema al que todos puedan contribuir.
  • Ayuda a otros a ser vistos y escuchados. Si escucha una buena idea de alguien que normalmente no habla, o es testigo del buen trabajo de alguien que no suele ser visible, asegúrese doblemente de que otros lo escuchen, lo sepan y den crédito a dónde se debe el crédito.
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