Guía práctica para combinar productos y servicios

He aquí un cuento con moraleja: En 2004, cuando el proveedor de vídeo en línea Akimbo decidió combinar un decodificador con un servicio de descarga de películas, parecía ser la oferta perfecta. El producto y el servicio estaban inextricablemente vinculados; uno carecía de valor sin el otro. Las ventas del DVR generarían un flujo de ingresos constante a partir de las cuotas de suscripción, y los clientes que deseen la comodidad de descargar vídeos tendrían que invertir en el hardware. Pero la empresa tropezó cuando fijó el precio del componente menos valorado del paquete, el decodificador, en 199 dólares, sin entender que el potencial de beneficio real estaba en el servicio de descarga. Las cosas salieron mal cuando la compañía cobró a los usuarios por su servicio de películas. Los espectáculos no eran de primera calidad, y a los clientes les molestaba tener que pagar por ellos además de lo que ya habían pagado por la caja de alto precio. La oferta fracasó y la empresa se retiró del negocio en 2008.

Hoy en día, muchas empresas están tratando de combinar productos con servicios en un esfuerzo por aumentar los ingresos y equilibrar los flujos de caja. Las soluciones híbridas (productos y servicios combinados en ofertas innovadoras) pueden ayudar a las empresas a atraer nuevos clientes y aumentar la demanda entre los existentes al proporcionar un valor superior. Estas ofertas son comunes: piense en Apple (el producto iPod combinado con el servicio iTunes) y Xerox (fotocopiadoras e impresoras con servicios de mantenimiento o atención al cliente). Para estas y muchas otras empresas, las soluciones híbridas han estimulado el crecimiento o han ayudado a revertir la cuota de mercado o la disminución de los beneficios.

Si bien la promesa de las ofrendas combinadas es excelente, es fácil equivocarlas. El problema es que demasiadas empresas, que esperan atrapar el anillo de latón, no piensan exactamente cómo estructurar, comercializar y vender sus ofertas combinadas. En los últimos tres años, hemos analizado más de 100 soluciones híbridas ganadoras de una variedad de empresas de empresa a empresa y de empresa a consumidor. Nuestra investigación muestra que la mayoría de ellos tropiezan de una o más de cuatro maneras: falta de diferenciación; falta de escala; falta de evaluación adecuada de los mercados y los precios; y falta de inversión en la marca.

Antes de analizar estos factores, consideremos los tipos comunes de ofertas híbridas.

Ofertas híbridas comunes

Dos características subyacentes determinan cómo los clientes valorarán y utilizarán una oferta. La primera es la complementariedad, o el grado en que el valor para el cliente aumenta cuando el producto y el servicio se utilizan juntos. El iPod y iTunes, por ejemplo, son muy complementarios. La otra es la independencia. Algunos bienes y servicios dependen en gran medida (un cliente no puede obtener ningún valor de una radio satelital de XM sin suscribirse al servicio de comunicación por satélite de XM) y, por lo tanto, deben agruparse juntos. Otros productos y servicios son relativamente independientes: una fotocopiadora funcionará tanto si el cliente adquiere un contrato de servicio como si no. Los productos y servicios que son altamente independientes se venden tradicionalmente por separado.

Cuando los productos y servicios se examinan desde la perspectiva de la complementariedad y la independencia, surgen los siguientes tipos de ofertas híbridas.

Paquete flexible.

Este tipo se adapta mejor a productos y servicios complejos que abordan los problemas espinosos de los clientes. Los productos y servicios en sí son muy independientes (los clientes pueden comprarlos fácilmente por separado), pero también son muy complementarios (su valor puede mejorarse significativamente combinándolos de forma flexible). Tome Oracle on Demand. Conocido principalmente por sus productos de software de base de datos empaquetados, Oracle también ofrece un servicio de consultoría y gestión para la personalización del producto que permite a las empresas sacar el máximo provecho de sus inversiones en Oracle. El híbrido ha impulsado el crecimiento de Oracle: los ingresos del componente de servicio de Oracle on Demand crecieron un 75% entre 2006 y 2008, y los servicios representan ahora alrededor del 20% de los ingresos totales de Oracle.

Paquete Tranquilidad.

Este tipo atrae a los clientes que buscan la seguridad de que obtienen una oferta completa y la mejor de su clase. A pesar de la baja complementariedad y la alta independencia entre el producto y el servicio, las empresas pueden aprovechar una marca de producto sólida para atraer a los clientes a un servicio indiferenciado, o viceversa.

Toma los ascensores. Por lo general, el propietario o contratista de un edificio compra un ascensor a una empresa y luego contrata a una empresa de servicios para que realice el mantenimiento. Al combinar equipos de ascensores de alta calidad con un servicio de primera calidad, Otis se ha diferenciado poderosamente de sus competidores, que suelen ser fuertes en una u otra área, pero no en ambas. Los clientes que conocen a Otis como líder en la fabricación de ascensores se sienten cómodos en manos de su organización de servicios. Otis atribuye el 90% de sus beneficios operativos anuales de más de 1.000 millones de dólares entre 2002 y 2008 a la adición del componente de servicio.

Paquete multibeneficio.

En este caso, los productos y servicios suelen ser inseparables. Dado que el híbrido ya es muy complementario y dependiente, el beneficio para el cliente y para los resultados de la empresa proviene de las ofertas añadidas a la básica. Por ejemplo, el producto de TiVo (la grabadora de vídeo digital) es inútil sin su servicio. TiVo diferencia su oferta y gana dinero a través de servicios complementarios que permiten a los usuarios hacer streaming desde YouTube, grabar en alta definición, descargar música, ver películas a la carta,. Al menos una docena de competidores han introducido híbridos de suscripción a DVR; hasta el momento, TiVo ha mantenido su posición ofreciendo una gama de servicios más atractiva. Para el ejercicio fiscal que finalizó en 2008, alrededor del 83% de los 273 millones de dólares de ingresos de TiVo provenían de servicios.

Paquete de ventanilla única.

Esta combinación no proporciona un valor adicional en sí misma, sino que los clientes se sienten atraídos por la fiabilidad del servicio y la comodidad de compra. Aunque los productos y servicios son mínimamente complementarios e independientes, las empresas aumentan su cuota de billetera simplemente poniendo a disposición productos o servicios en el punto de venta. Regis Corporation, una empresa de cuidado del cabello de 2.600 millones de dólares, posee más de 13.000 salones en todo el mundo, incluidos Sassoon, Supercuts y Mastercuts, donde vende productos de belleza y cuidado del cabello. Es posible que la experiencia de servicio de los clientes no mejore mucho con la compra de estos productos, pero los clientes valoran la comodidad y las recomendaciones de sus estilistas.

Desarrollar tu oferta

El desarrollo de soluciones híbridas puede ser complicado porque varias combinaciones pueden tener potencial. Es más probable que una oferta híbrida produzca rendimientos sostenibles si se puede aumentar la dependencia entre el producto y el servicio y si la oferta es escalable. Al evaluar las opciones, las empresas deben tener en cuenta cuatro reglas relacionadas con la diferenciación, la escalabilidad, los precios y la marca.

Regla 1: Buscar puntos de diferenciación en los mercados de productos y servicios.

El primer paso para pensar en una oferta híbrida es examinar detenidamente las barreras de entrada en tu mercado objetivo. Considera las siguientes preguntas:

¿Cuál es el grado de mercantilización? Si su producto está muy mercantilizado, busque una forma de aumentar su valor mediante la adición de un servicio de alta calidad, o viceversa. (Esto es particularmente relevante para paquetes flexibles y tranquilos). Xerox, por ejemplo, descubrió que competir solo con equipos era cada vez más difícil, ya que competidores como Canon y Ricoh comenzaron a fabricar copiadoras e impresoras comparables a un costo mucho menor. Aprovechando su profundo conocimiento para resolver los problemas relacionados con los documentos de los clientes, Xerox lanzó un servicio de consultoría en 2007 que ayuda a los clientes a publicar documentos, administrar presupuestos de documentación y proteger información importante.

¿El problema del cliente es complejo? Es probable que las soluciones híbridas que abordan problemas difíciles creen una ventaja sostenible, no solo porque son difíciles de imitar para los competidores, sino también porque aumentan los costes de conmutación. Si el problema al que se enfrenta tu cliente es complejo, considera un paquete flexible que ofrezca una solución personalizada. Aunque empresas como EMC, HP y Dell ofrecen potentes dispositivos de almacenamiento, IBM se ha labrado un nicho con su servicio personalizado de red de área de almacenamiento (SAN), que permite a los clientes conectarse a redes locales de almacenes de datos.

¿Se puede mejorar la calidad del servicio? Si bien el rendimiento de un producto puede no variar mucho, el servicio humano puede ser muy desigual. Intente combinar un producto comercializado con un servicio fiable, coherente y de calidad para diferenciar mejor su oferta. Si tienes una marca de producto de confianza, el componente de servicio no probado se beneficiará del «efecto halo». Empresas como Apple, Xerox e IBM han aprovechado y mejorado la credibilidad de la marca al combinar equipos de servicio altamente capacitados con ofertas de productos.

Regla 2: Alcance del servicio y escale el producto.

Una solución híbrida mejorará la cuota de mercado y la rentabilidad solo si es escalable. Cuando Gillette presenta una nueva maquinilla de afeitar, alcanza escala mediante la producción y distribución en masa. Pero las maquinillas de afeitar son productos sencillos; las soluciones para clientes más complejas requieren servicios combinados difíciles de escalar. Las empresas inteligentes encuentran formas de crear economías de alcance; por ejemplo, se pueden prestar diferentes servicios en la misma ubicación a un bajo costo general. Regis ha ampliado y ampliado con éxito tanto sus productos como sus servicios. Al ofrecer servicios que incluyen cortes de pelo, tratamientos faciales y masajes de cabeza y cuello en sus ubicaciones, ha repartido sus costos fijos de prestación de servicios y adquisición de clientes. Al mismo tiempo, logra economías de escala para los productos mediante compras y producción centralizadas. El margen bruto medio de Regis en productos de peluquería y belleza (alrededor del 49%) supera al de los servicios (alrededor del 42%). En 2007, alrededor del 30% de los beneficios de Regis provenían de bienes, frente al 25% del año anterior.

Al pensar en la escala y el alcance, hágase las siguientes preguntas:

¿Qué se puede centralizar? Los servicios de uso intensivo de personas tienen que ser muy productivos si quieres ganar dinero. Piense en cómo poner varios servicios en un solo lugar. También puede ampliar la prestación de servicios proporcionando servicios remotos u online administrados de forma centralizada (ventas, mantenimiento, instalación y soporte técnico, por ejemplo). Si los servicios no se pueden entregar desde una ubicación central, considere ofrecer a los empleados un plan de compensación variable que les recompense según el volumen de ventas.

¿Se puede digitalizar el servicio? Para mejorar la escalabilidad, busque opciones para poner componentes en línea para reducir el coste unitario total de la oferta. Utilice Internet para reforzar la vinculación entre la mercancía y el servicio. GE Healthcare, por ejemplo, combina su software basado en web AssetPlus de bajo costo con sus costosos equipos de diagnóstico por imágenes y dispositivos biomédicos. AssetPlus permite al cliente (normalmente un hospital) realizar un seguimiento y gestionar los inventarios de equipos y dispositivos médicos de GE, programar el servicio y cumplir los requisitos normativos en línea. GE lo utiliza para acceder a los datos de los clientes y ofrecer soporte técnico, lo que reduce los tiempos de respuesta del servicio y aumenta la eficiencia. Una vez que los clientes empiezan a utilizar el servicio y se benefician de él, los costes de cambio del equipo aumentan. En la actualidad, el componente de servicio representa aproximadamente el 37% de los ingresos de GE Healthcare.

Regla 3: Evaluar el potencial de ingresos y beneficios de varios híbridos.

Una vez que hayas explorado diferentes combinaciones de bienes y servicios, analiza cuidadosamente los mercados de cada uno. Considera las siguientes preguntas:

¿Qué mitad de la oferta tiene el mayor potencial de beneficios? El mercado relativo y el potencial de beneficios pueden ser muy diferentes para los bienes y servicios, según el contexto. Una forma de crear una oferta híbrida ganadora es identificar qué producto o servicio tiene el mayor potencial de beneficios y combinarlo con el producto o servicio más comprado. Por ejemplo, el mercado de música digital o reproductores MP3 (productos) es enorme, pero el de descarga de música (servicios) es aún mayor. Al marketing la tienda iTunes junto con el iPod, Apple ha ampliado sustancialmente su flujo de ingresos. Sin embargo, el margen de beneficio de la música digital es menor que el del reproductor, por lo que Apple obtiene la mayor parte de sus beneficios a través del iPod.

¿Con qué frecuencia los clientes vuelven a comprar bienes o servicios? Normalmente, los productos tienen ciclos de compra más largos que los servicios; un consumidor puede comprar un reproductor MP3 cada tres años, pero comprar películas y música con mucha más frecuencia. Si equilibra el tiempo y la magnitud de los flujos de caja del producto y del servicio, puede mejorar la tasa de éxito de las ofertas híbridas. Apple equilibra sus flujos de efectivo de los clientes vendiendo servicios nuevos y frecuentes a través de iTunes (algunos de los cuales están diseñados para la próxima generación de iPods), acelerando así su próxima compra de iPod. Los proveedores de telefonía celular también utilizan híbridos para equilibrar el flujo de caja. Al ofrecer un híbrido que combina mensajes de texto ilimitados con un teléfono de gama alta, los proveedores de servicios de telefonía celular pueden cargar por adelantado los flujos de efectivo con un pago alto por el producto y recargar con pequeños pagos periódicos por el servicio. Las ofertas híbridas, especialmente las combinaciones de múltiples beneficios, tienen más posibilidades de éxito si se cubran entre los ciclos de compra de productos y servicios.

¿Cuál debe liderar la compra del cliente, el producto o el servicio? Especialmente para un paquete de ventanilla única, a menudo es mejor liderar con el producto o servicio que los clientes elijan primero. Muchos proveedores de telefonía celular, por ejemplo, ofrecen sus servicios de telecomunicaciones y una selección de diferentes marcas de teléfonos, incluido el suyo propio. En EE. UU., los clientes suelen elegir primero la marca de servicio y luego elegir la marca del teléfono. Debido a que su reputación se basa en el servicio, los proveedores híbridos exitosos como AT&T y Sprint aprovechan este orden de elección para vender de manera más eficaz sus propios teléfonos de marca.

Regla 4: Invierte en la marca.

Una vez que hayas identificado una oferta híbrida viable, considera marcarla o submarcarla para aprovechar el efecto halo. Prepárate para invertir en actividades de branding que promuevan el vínculo entre el producto y el servicio y aumenten la credibilidad de la empresa. La inversión de marca es especialmente importante para las ofertas híbridas con un alto grado de independencia. Por ejemplo, la inversión sostenida de IBM en la creación de marca le ha permitido entrar con éxito en el mercado del almacenamiento informático. Aunque IBM no es el líder en tecnología de almacenamiento de información, es una potencia global en servicios de IT. Al reforzar su solución híbrida con la marca IBM, la empresa ha podido transferir los atributos positivos de fiabilidad, calidad y competencia del servicio al producto de servidor y hacer que su inversión de 400 millones de dólares en esta innovación dé sus frutos.• • •

Para que una oferta híbrida tenga éxito, las empresas deben descifrar qué productos y servicios funcionan mejor juntos y presentan los mejores resultados. Si la mercantilización del producto o servicio es baja y el problema del cliente es complejo, un paquete flexible puede ser la oferta híbrida ideal. Si la mercantilización es alta pero el producto o servicio es escalable, busque un paquete de tranquilidad. Si el potencial de ingresos del producto o servicio es alto pero los ciclos de compra del producto y del servicio están muy separados, es posible que desee optar por un paquete multibeneficio. Pero si el potencial de ingresos es bajo y sabes qué componentes eligen los clientes primero, lidera con ellos en un paquete único.

A medida que las empresas miran hacia el futuro, tendrán que prestar más atención a las ofertas híbridas si quieren aumentar sus resultados y resultados. Las ofertas híbridas atraen a nuevos clientes y mejoran la demanda entre los existentes al proporcionar un valor superior. Permiten a las empresas aumentar sus flujos de ingresos y beneficios y mejorar la liquidez a bajo riesgo. Las reglas anteriores pueden ayudarle a identificar ofertas híbridas exitosas.