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Guía paso a paso para estructurar mejores reuniones

Diferentes conversaciones tienen diferentes requisitos.

A menudo me siento desconcertado por la completa desalineación entre el mandato de un equipo y la agenda de sus reuniones. Mi ejemplo favorito fue un equipo de Asuntos Corporativos que tenía una ambiciosa agenda para trabajar en colaboración para transformar la percepción de la organización entre los miembros del público, el regulador y tres niveles de gobierno. Sin embargo, sólo habían asignado 30 minutos por semana a la tarea!

No son los únicos. Inevitablemente, los equipos no logran vincular la estructura (es decir, el contenido, la frecuencia y la duración) de sus reuniones con el trabajo que debe realizarse en esas reuniones. Una reunión de equipo de talla única rara vez funciona.

Hay algunos pasos sencillos que le ayudarán a construir una mejor estructura de reuniones. Usaré el ejemplo de un equipo de liderazgo de una planta de fabricación para demostrar el proceso.

Primero, defina el trabajo del equipo. Excluir temas en los que una persona tenga una responsabilidad clara y pueda continuar sin aportaciones. En su lugar, concéntrese en los elementos donde la aportación del equipo cambiará la trayectoria del trabajo. El equipo de liderazgo de fabricación enfatizaría los problemas que atraviesan la planta y analizaría temas que pueden ser abordados por individuos o subgrupos del equipo.

En segundo lugar, analiza los elementos en diferentes categorías para que las reuniones se puedan adaptar a su contenido. Las reuniones se vuelven ineficaces cuando combinan diferentes tipos de discusiones, porque no somos buenos para cambiar el ritmo o el tenor de una conversación una vez que comienza. Facilita las cosas dividiendo discusiones en categorías. El equipo de fabricación podría dividir las discusiones operacionales sobre cuestiones relacionadas con una línea o preocupaciones sobre la tasa de chatarra de los debates sobre los progresos en la introducción de una nueva línea.

En tercer lugar, determinar la frecuencia con la que necesita discutir cada categoría. Los temas de corto horizonte temporal (por ejemplo, la revisión de proyecciones para el próximo mes) deben suceder con frecuencia. Temas menos urgentes y se pueden discutir con menos frecuencia. En una operación de fabricación, esa reunión de operaciones podría incluso ser un encuentro diario, mientras que los grandes proyectos podrían discutirse quincenalmente o mensualmente.

En cuarto lugar, establecer la duración de las diferentes reuniones. Cada tipo de reunión necesita una sensación muy diferente. Una reunión operacional periódica debe ser nítida y, por lo tanto, lo más breve posible. Las reuniones estratégicas necesitan más tiempo porque los temas requieren espacio para que las personas puedan explorar y disentir. El equipo de fabricación podría comenzar la mañana con una reunión de 30 minutos y reservar medio día para reuniones quincenales más sustantivas.

Quinto, plan para el desbordamiento. Si pudiera elegir un consejo de eficacia de reunión que haría casi todos los equipos más eficientes sería programar un lugar de desbordamiento regular en el calendario. Tener un receptáculo para el desbordamiento evita que se agoten al final de las reuniones y también reduce la probabilidad de que el tiempo de las personas se malgaste en problemas que requieren solo un pequeño subconjunto del equipo. Esos elementos se mueven naturalmente al punto de desbordamiento cuando sea necesario.

Rompir el talle único es el secreto de las reuniones efectivas. El resultado debe ser un conjunto de reuniones adaptadas al mandato de su equipo y diferenciadas en frecuencia y duración para adaptarse al contenido. Eso contribuirá mucho a establecer sus reuniones para el éxito.

Para la mayoría de los equipos de liderazgo, una reunión operativa semanal, una reunión mensual de constructores de negocios y una reunión trimestral de direcciones estratégicas funciona bien. Veamos cada uno de ellos con más detalle:

Reuniones operacionales eficaces

Hay una cantidad importante de información que procesar para mantener un departamento funcionando sin problemas (por ejemplo, problemas emergentes en la prestación de servicios o compensaciones en la planificación de recursos). Estos temas son sensibles al tiempo y requieren un foro donde puedan ser planteados, discutidos y resueltos de manera eficiente. De eso se trata la reunión operativa.

Sea muy claro acerca de los objetivos de su reunión operativa y no deje que otros temas en la agenda. La reunión tiene por objeto proporcionar a los miembros del equipo información actualizada para dirigir eficazmente sus propios departamentos, identificar y obtener perspectivas diversas sobre cuestiones interdepartamentales emergentes, alinear los planes de acción y crear una clara rendición de cuentas para la acción. Nada más.

Comience la reunión con una introducción del líder del equipo que proporcione contexto, incluyendo cualquier dirección desde arriba. A continuación, incluya una mesa redonda sobre nuevas cuestiones y prioridades. Durante la mesa redonda, organícese los temas que necesitan discusión en equipo. Cuando haya terminado con la mesa redonda, priorice rápidamente los problemas planteados y utilice la lista de prioridades como agenda para el resto de la reunión. Trabajar en las cuestiones y acordar el plan de acción.

Establezca un temporizador y detenga cuando quede el 10% del tiempo. Utilice el tiempo restante para revisar los elementos de acción, establecer la agenda de la reunión semanal de desbordamiento y alinearse con los mensajes de comunicación. La disciplina al final de sus reuniones apoyará una mejor ejecución.

Reuniones de constructores de negocios

De forma regular, su equipo debe retirarse de los detalles operativos del trabajo en el negocio y pasar algún tiempo trabajando en el negocio. Los objetivos de una reunión de constructores de negocios son identificar oportunidades para aumentar la capacidad o capacidad del equipo, para abordar cualquier obstáculo a la ejecución exitosa y monitorear el progreso y el curso correcto de los proyectos en curso. En el ejemplo de fabricación, este es el lugar ideal para hablar sobre la introducción de una nueva línea o la adopción de un sistema de gestión de calidad.

A diferencia de la reunión operacional ad hoc, el secreto de tener una reunión de constructores de negocios altamente productiva es estar preparado. Primero, cree una agenda con los temas, propietarios y el valor añadido requerido (por ejemplo, identificar problemas, desarrollar soluciones, tomar decisiones,.) Recomiendo encarecidamente que asigne un miembro del equipo para que sea el patrocinador de cada tema de la agenda. Hacer que el patrocinador rinda cuentas de la calidad de la discusión, incluyendo obtener los hechos y la información necesarios para apoyar una discusión efectiva distribuida por adelantado.

Comience la agenda con una mesa redonda. En contraste con el debate de la reunión operacional, utilice esta mesa redonda para destacar las prioridades, las oportunidades y las preocupaciones a mediano y largo plazo. Después de la mesa redonda, revise los proyectos en curso, deteniéndose únicamente en temas en los que el equipo necesita ponderar. A continuación, dedique tiempo a las funciones de habilitación. Este es el hogar apropiado cuando Recursos Humanos quiere hacer una revisión de talentos o cuando las finanzas quieren compartir un nuevo proceso presupuestario. Hacer que el patrocinador rinda cuentas por el valor de estas discusiones.

Una vez abordados esos temas, el tiempo restante debe dedicarse a las cuestiones que su equipo necesita discutir para mejorar la eficiencia o la eficacia del departamento. Los temas podrían incluir: ¿cómo evolucionamos el proceso de previsión para mejorar la precisión; qué se puede hacer para mejorar las tasas de chatarra; o cómo podemos reducir el tiempo perdida en la línea? Esta sección es la agallas de la reunión del constructor de negocios, ya que el equipo aporta todo su valor sobre cómo hacer que la organización sea más fuerte. Una vez más, termine con una revisión de los siguientes pasos y mensajes de comunicación.

Reuniones de direcciones estratégicas

Entre dos y seis veces al año, su equipo de liderazgo debe elevar los ojos hacia el horizonte y reevaluar su estrategia. Esta debería ser una larga reunión que proporcione tiempo suficiente para serpentearse. Según mi experiencia, una dirección estratégica día por trimestre funciona bien. A menudo emparejo este día con uno sobre la efectividad del equipo, lo que hace un productivo fuera del sitio de dos días.

Esta reunión debe tener una sensación muy diferente de las reuniones de operaciones (donde usted está administrando las operaciones) o la reunión de creador de negocios (donde está mejorando las operaciones). La reunión de direcciones estratégicas se refiere más a dónde vas y menos sobre tu progreso al llegar allí. El equipo de liderazgo de fabricación podría considerar preguntas importantes acerca de cómo optimizar la capacidad y cómo negociar la eficiencia y la flexibilidad.

Los objetivos de sus reuniones de orientación estratégica deben ser resaltar los cambios en el entorno externo y su impacto potencial en su organización, monitorear los indicadores de rendimiento a largo plazo e identificar de forma proactiva problemas y oportunidades, para generar nuevos conocimientos sobre cómo lograr su visión y/o objetivos, e iniciar nuevas investigaciones.

Al igual que con la reunión de constructores de negocios, es fundamental prepararse para que el tiempo de la reunión se centre en discusiones de alto valor. A diferencia de la reunión de constructores de negocios, la reunión estratégica se trata menos de decisiones y acciones y más sobre la ampliación del pensamiento del equipo. Para ello, las prelecturas deben ser pensadas que provocan, a menudo enfatizando información procedente de fuentes externas o métricas internas que no se examinan con frecuencia.

Siempre que sea posible, comience la reunión volando la mente de la gente. Encuentra algo fascinante, inspirador o alterador de perspectiva que los sacudirá y cambiará el tono de la conversación. Una vez que todo el mundo esté sentado y prestando atención, solicite diferentes perspectivas sobre lo que está pasando en el mundo exterior. Solo entonces debería dirigir su atención a su propio negocio. Comience con indicadores líderes de la salud de la empresa. ¿Sus márgenes han estado disminuyendo? ¿Es preocupante el rendimiento de su cadena de suministro? ¿Qué tan bien estás impulsando el crecimiento orgánico? En última instancia, está tratando de determinar si su trayectoria actual es sostenible y si es lo suficientemente empinada.

Destilar la información interna y externa en una breve lista de imperativos para su negocio y luego identificar el trabajo que habría que hacer para hacer progresos significativos en cada imperativo. La idea no es construir un plan completo en la habitación (usted no tiene la información que necesita). Solo quieres generar ideas, definirlas e identificar a un campeón para seguir investigando y volver a ti con una recomendación. Es probable que genere muchas más ideas de las que puede ejecutar razonablemente, así que asegúrese de ganar ahora la lista inicial hacia abajo antes de salir de la sala. Una vez más, cierre resumiendo los elementos de acción, los propietarios y el plan de seguimiento.

La comunicación fuera de la reunión de direcciones estratégicas es particularmente importante (y, a menudo, de gran impacto), así que alírese con lo que está listo para ser compartido y lo que no, y luego elabore un plan para obtener el mensaje.

La mayoría de la gente lamentan el número de reuniones en sus calendarios. Usted estaría justificado en preocuparse de que la introducción de nuevas reuniones podría iniciar una revuelta. Pero de lo que la gente está cansada son malas reuniones: reuniones aburridas, circulares e improductivas. Ellos anhelan discusiones valiosas que impulse al negocio. Mejorará considerablemente sus debates adaptando sus reuniones para que sus objetivos estén alineados con el contenido, la frecuencia y la duración de las reuniones.


Escrito por
Liane Davey




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