Guía del viajero sobre regalos y sobornos

"¿Qué digo si le pide un soborno?" Me pregunté mientras dura el vuelo de la noche a Asia. Incierto, compartí mi preocupación por el hombre sentado a mi lado, un CEO en ruta a Singapur. Intrigado, lo pasó a sus compañeros a su lado. Nadie parecía seguro. Entre los ejecutivos estadounidenses [...]

Guía del viajero sobre regalos y sobornos

«¿Qué digo si pide un soborno?» Me pregunté mientras soportaba el vuelo nocturno a Asia. Incierto, compartí mi preocupación con el hombre sentado a mi lado, un CEO de camino a Singapur. Intrigado, se lo pasó a sus compañeros a su lado. Nadie parecía seguro.

Entre los ejecutivos estadounidenses que hacen negocios en el extranjero, esta incertidumbre es generalizada. Considere, por ejemplo, cada una de las siguientes situaciones:

  • Estás invitado a la casa de tu colega extranjero. Aprendes que vive en una villa palaciega. ¿Qué regalo podría agradar a tu anfitrión y facilitar las relaciones comerciales? ¿Qué pasa si lo considera un soborno? ¿Qué pasa si él espera que sea un soborno? ¿Por qué te sientes incómodo?
  • El producto de su empresa se encuentra en el muelle de un puerto extranjero. Para evitar que se estropee, debes transportarlo rápidamente hacia el interior. ¿Qué «regalo», si lo hubiera, agradaría a las autoridades y facilitaría su negocio? ¿Qué pasa si piden «regalos» de$50? $50,000? $¿500.000? ¿Cuándo un regalo se convierte en soborno? ¿Cuándo dejas de sentirte cómodo?
  • Las negociaciones han finalizado. El acuerdo está firmado. Una semana después, un ministro le pide a su empresa$ 1 millón, «para un hospital», sugiriendo simultáneamente que «otras consideraciones valiosas» podrían surgir como resultado de favores futuros de ambas partes. ¿Qué respuesta, si la hay, le agradaría, le satisfaría y le ayudaría a ejecutar el acuerdo firmado?
  • Se le ha pedido que testifique ante la Comisión de Bolsa y Valores sobre presuntas violaciones de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero. ¿Cómo explicarías la forma en que manejaste los ejemplos anteriores? ¿Sus explicaciones satisfacerían a los que tienen autoridad y garantizarían el funcionamiento continuo de su empresa en el extranjero?

Gran parte de la incomodidad que sienten los estadounidenses cuando se enfrentan a problemas de esta naturaleza se debe a la legislación estadounidense. Desde 1977, la aprobación por el Congreso de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero ha transformado los problemas hipotéticos en dilemas prácticos y ha creado una ansiedad considerable entre los estadounidenses que tratan con gobiernos y empresas extranjeras. El problema es particularmente difícil para quienes realizan negocios en los países en desarrollo, donde las reglas que rigen los pagos pueden diferir notablemente de las nuestras. En tales casos, los ejecutivos estadounidenses pueden enfrentar dilemas no solo legales sino también éticos y culturales: ¿Cómo cumplen los empresarios las costumbres que están en conflicto tanto con su sentido de la ética como con la ley de esta nación?

Una forma de abordar el problema es idear respuestas corporativas adecuadas a las solicitudes payoff pago. Las sugerencias que siguen se aplican a las naciones asiáticas, africanas y de Oriente Medio en desarrollo, que todavía están en transición hacia sociedades industriales, que han conservado aspectos de sus tradiciones comunales. Estos enfoques no suponen que aquellos que se adhieren a estos ideales existan en una felicidad desinteresada, solicitando pagos privados solo para fines comunales, sin pensar en el autoenriquecimiento. Estas sugerencias tampoco se aplican a situaciones de extorsión, en las que las empresas estadounidenses se ven obligadas a proporcionar fondos. En cambio, exploran un camino intermedio en el que los colegas no occidentales pueden tener varios motivos al solicitar una payoff, proporcionando así a los gerentes estadounidenses varias opciones.

Decisiones y dilemas

Mi primera experiencia con el soborno del Tercer Mundo puede ilustrar el conflicto interno que los estadounidenses pueden sentir cuando se les pide que rompan las reglas. Ocurrió en África Oriental y comenzó con esta petición: «Oh, y Bwana, me gustaría recibir 1.000 chelines como Zawadi, mi regalo. Y, como ahora somos amigos, para que Chai, mi té, una radio de ocho bandas, me lo lleve a casa cuando me visites».

Ambos Chai y Zawadi pueden ser términos swahili para «soborno». Entregó estas peticiones en tonos respetuosos. Llegaron casi como una idea de último momento, al final de las negociaciones en las que habíamos resuelto los detalles de una empresa proyectada. Tenía ganas de comprarle a mi homólogo un trago final para completar el trato simbólicamente a la moda estadounidense. En cambio, después de haber resuelto todos los aspectos contractuales, esperaba dinero.

La cantidad que sugirió, aunque insignificante para los estándares modernos, parecía grande en ese momento. Sin embargo, fue la radio lo que me atrapó. De alguna manera añadió insulto a las lesiones. Exteriormente, seguía sonriendo. Por dentro, me hervía el estómago. Mi propia visión del mundo equipara el soborno con el pecado. Espero que las cuestiones monetarias se resuelvan antes de que se firmen los contratos. En cambio, aunque las negociaciones estaban completas, esperaba que pagara una vez más. ¿Una vez? ¿Con qué frecuencia? ¿Dónde iba a parar? Mi reacción tardó solo unos minutos en formular. «Soy estadounidense», declaré. «No pago sobornos». Luego me fui. Esa caminata no fue la más larga de mi vida. Sin embargo, fue una de las menos productivas comercialmente.

Resultó que lo había malinterpretado, en más de un sentido. Al malinterpretar tanto su idioma como su cultura, perdí la oportunidad de un acuerdo comercial y una relación personal que habría pagado enormes dividendos sin violar ni la ley ni mi propio sentido de la ética.

Repasa el episodio, pero mira esta vez con una perspectiva de África Oriental. En primer lugar, el lenguaje de mi colega debería haberme dado una pista importante sobre cómo veía nuestra transacción. Aunque su dominio limitado del inglés le hizo enmarcar su petición como una orden —una frase que instintivamente me pareció ofensiva—, su tono era cortés. Además, si hubiera escuchado con más atención, habría notado que se había dirigido a mí como superior: utilizó el honorífico Bwana, que significa «señor», en lugar de Rafiki (o amigo), usado entre iguales. Desde su perspectiva, el lenguaje era apropiado; reflejaba las diferencias en nuestra riqueza personal y en el poder de las instituciones que representamos cada uno.

Habiéndome asignado el papel de la figura superior en la transacción económica, me sugirió cómo debería usar mi posición de acuerdo con las tradiciones de su cultura, asumiendo lógicamente que me beneficiaría su sugerencia. En este caso, sugirió que el dinero y la radio serían regalos apropiados. Lo que no me dijo fue que las tradiciones de su cultura le exigían que usara el dinero para ofrecer un festín —en mi honor— al que invitaría a todos en su círculo social y comercial a quienes creía que debía conocer. La radio simplemente crearía un ambiente festivo en la fiesta. Esto iba a marcar el comienzo de una relación continua con los beneficios recíprocos.

No me dijo nada de esto. Como estaba dispuesta a hacer negocios de moda local, se suponía que debía saberlo. De hecho, no solo me habían invitado a una vivienda sino a través de una puerta de entrada al laberinto de regalos y visitas formales que lo vinculaban con sus parientes. Esperaba que yo respondiera de manera local. En cambio, respondí de acuerdo con mis normas culturales y abandoné tanto la oportunidad de hacer negocios como la oportunidad de hacer amigos.

El aspecto legal. Quizás desde una perspectiva estrictamente legal mi reacción estadounidense estaba justificada. A finales de la década de 1970, como parte de la reacción nacional a Watergate, la SEC demandó a varias grandes empresas estadounidenses por supuestos casos de soborno en el extranjero. Según se informa, una empresa autorizada$ 59 millones en contribuciones a partidos políticos de Italia, incluido el partido comunista. Un segundo supuestamente pagado$ 4 millones a un partido político de Corea del Sur. Según se informa, un tercero proporcionó$ 450.000 en «regalos» a generales saudíes. Un cuarto puede haber desviado$ 377.000 para llevar aviones cargados de votantes a las Islas Cook para arremolar las elecciones allí.

El gran tamaño de los pagos y las formas en que se habían utilizado desgarraron al público. Un comité del Senado de los Estados Unidos informó de pagos extranjeros «corruptos» por cientos de millones de dólares por parte de más de 400 corporaciones estadounidenses, incluidas 117 del Fortuna «500». La SEC describió el problema como una crisis nacional.

En respuesta, el Congreso aprobó la Ley de Prácticas Corruptas Extranjeras en 1977. La ley prohíbe a las corporaciones estadounidenses proporcionar o incluso ofrecer pagos a partidos políticos extranjeros, candidatos o funcionarios con autoridad discrecional en circunstancias que puedan inducir a los beneficiarios a hacer un mal uso de sus posiciones para ayudar a la empresa a obtener, mantener o mantener negocios.

Sin embargo, la FCPA no prohíbe los pagos a cifras inferiores. Por el contrario, permite explícitamente facilitar los pagos («grasa») para persuadir a los funcionarios extranjeros de que desempeñen sus funciones normales, tanto a nivel administrativo como ministerial. La ley no establece directrices monetarias, pero exige a las empresas que mantengan registros razonablemente detallados que reflejen de forma precisa y justa las transacciones.

La ley también prohíbe las formas de pago indirectas. Las empresas no pueden realizar pagos de esta naturaleza si «saben o tienen motivos para saber» que cualquier parte de los fondos se transferirá a un destinatario prohibido para utilizarlos con fines corruptos, según se definió anteriormente. Las empresas se enfrentan a multas de hasta$ 1 millón. Las personas pueden ser multadas$ 10.000 —que la corporación tiene prohibido indemnizar— y sentenciados a un máximo de cinco años de prisión. En resumen, los pagos privados de los estadounidenses en el extranjero pueden significar una violación de la legislación estadounidense, una consideración que influye profundamente en el pensamiento corporativo estadounidense.

El lado ético. Sin embargo, para la mayoría de los ejecutivos estadounidenses, el problema va más allá de la ley. La mayoría de los estadounidenses comparten una aversión a los pagos. Sin embargo, en algunas partes de Asia, África y Oriente Medio, ciertos tipos de soborno constituyen un elemento aceptado de sus tradiciones comerciales. Por supuesto, el nepotismo, el chantaje y prácticas similares ocurren en las empresas estadounidenses; sin embargo, estas prácticas están prohibidas por ley y rechazadas universalmente.

Los estadounidenses en el extranjero reflejan estos sentimientos. La mayoría se ve a sí misma como personalmente honesta y profesionalmente ética. Más importante aún, se ven a sí mismos como prefieren hacer negocios de acuerdo con la ley, tanto estadounidenses como extranjeros. También saben que prácticamente todos los gobiernos extranjeros, incluidos los notorios por su corrupción, han aplicado rigurosamente leyes contra la mayoría de las formas de payoff privada. En general, hay apoyo popular para estas medidas anticorrupción. En Malasia, el soborno está mal visto públicamente y se castiga con largas penas de prisión. En la Unión Soviética, los funcionarios soviéticos que solicitan sobornos pueden ser ejecutados.

Como reflejo de esta conciencia, la mayoría de los empresarios estadounidenses prefieren seguir las reglas locales y competir en el mercado abierto de acuerdo con la calidad, el precio y los servicios proporcionados por su producto. Pocos, si es que hay alguno, quieren hacer pagos ilegales de cualquier tipo a nadie. La mayoría prefiere obedecer tanto las leyes locales como sus propias convicciones éticas sin dejar de poder hacer negocios.

El aspecto cultural. Sin embargo, como sugiere mi experiencia africana, las tradiciones indígenas suelen anular la ley. En algunos países en desarrollo, los pagos se han convertido en una norma. El problema se agrava cuando las prácticas de payoff locales tienen sus raíces en una «herencia comunal», ideales heredados de un pasado preindustrial en el que la riqueza de un líder de la comunidad, independientemente de su adquisición, se compartía en toda la comunidad. Los que acaparaban eran despreciados por ser antisociales. Aquellos que compartieron el estatus y la autoridad ganaron. El contacto con el comercio occidental ha desdibujado el ideal, pero incluso los empresarios más individualistas recuerdan sus obligaciones comunales.

Las prácticas empresariales contemporáneas en esas regiones suelen reflejar estos ideales anteriores. Ciertas formas de payoff privada han perdurado durante siglos. La práctica nigeriana de pizca (pagos privados por servicios privados), por ejemplo, se remonta a los contactos del siglo XV con los portugueses, en los que los africanos solicitaban «regalos» (bienes comerciales) a cambio de mano de obra. Tal solicitud puede plantear un dilema cultural para los estadounidenses, que pueden no estar familiarizados con los matices comunales de la conducta comercial no occidental. Para hacer frente a la situación, pueden denigrar estas tradiciones, percibiendo a los colegas que solicitan pagos como poco éticos y su cultura como corrupta.

O pueden responder a los métodos de negocios comunales ignorándolos, optando por tratar con contrapartes extranjeras puramente al estilo occidental. Este enfoque suele funcionar, hasta cierto punto. Los empresarios no occidentales que tratan con ejecutivos estadounidenses, por ejemplo, suelen graduarse de universidades occidentales. Sus habilidades lingüísticas, su formación comercial y su comportamiento profesional, tan similares a los nuestros, hacen que sea cómodo llevar a cabo negocios. Pero cuando estos mismos colegas cambian a comportamientos no occidentales, discutiendo regalos o sobornos, los estadounidenses a menudo se sorprenden.

Evidentemente, tales reacciones ignoran el hecho de que los empresarios extranjeros tienen más de una dimensión cultural. Los directivos de los países en desarrollo pueden tener valores contradictorios: uno inculcado por la exposición a Occidente y el otro impuesto por la tradición local. Es posible que los empresarios no occidentales no vean ningún conflicto en la negociación de contratos siguiendo las líneas occidentales, para luego volver a las tradiciones indígenas cuando se habla de pagos privados. Sin embargo, para los estadounidenses esta transición puede ser difícil de hacer.

Mi experiencia sugiere que la mayoría de los no occidentales no son ni excesivamente corruptos ni completamente comunales. Más bien, se sienten atraídos simultáneamente por los ideales indígenas y occidentales. Muchos han interiorizado las normas occidentales de enriquecimiento personal junto con las del comercio moderno, al mismo tiempo que se adhieren a las tradiciones indígenas mediante el cumplimiento de las obligaciones comunales. Las solicitudes de pago pueden surgir de ambos ideales. Por lo tanto, las respuestas corporativas deben diseñarse para satisfacerlas a ambas.

Antecedentes para los pagos

En las culturas no occidentales, tres tradiciones forman el telón de fondo para discutir los beneficios: el círculo íntimo, los favores futuros y el intercambio de regalos. Aunque tiene siglos de antigüedad, cada una ha evolucionado hasta convertirse en un concepto empresarial moderno. Los estadounidenses que trabajan en el Tercer Mundo necesitan aprender sobre ellos para poder trabajar dentro de ellos.

El círculo interior. La mayoría de los individuos de los países en desarrollo clasifican a otros en alguna forma de «entresijos» y «salidas». Los miembros de más sociedades comunales, influenciados por la necesidad de luchar por la prosperidad del grupo, dividen a la humanidad en aquellos con quienes mantienen relaciones y aquellos con los que no tienen ninguna relación. Muchos africanos, por ejemplo, ven a las personas como «hermanos» o «extraños». Las relaciones con los hermanos pueden ser reales (familiares, por lejanas que sean) o ficticias, extendiéndose a camaradas o «compañeros». Sin embargo, los camaradas pueden hablar y actuar como parientes, dirigirse unos a otros como familia y asumir obligaciones de protección y asistencia que los estadounidenses reservan para las familias nucleares.

Juntos, los parientes y los camaradas forman un círculo íntimo, una «familia» ficticia dedicada a la protección mutua y a la prosperidad. Al igual que las «redes de viejos» que operan en los Estados Unidos, ninguna regla define la pertenencia al círculo íntimo. Los africanos orientales pueden incluir «compañeros de edad», individuos de edad similar; africanos occidentales, «amigos», todos hombres de una región similar; chinos, miembros de un grupo dialectal; indios, miembros de una casta. En la mayoría de los casos, los «ins» incluyen familias extensas y sus amigos.

Más allá de este círculo mágico viven las «salidas»: extraños, alienígenas, individuos sin relación con los que están dentro. Las sociedades comunales del sur de África, por ejemplo, describen a estas personas en todos sus millones de «depredadores», lo que implica criaturas salvajes con las que los «ins» carecen de puntos en común. Los motivos de los forasteros inspiran miedo, no porque exista peligro, sino simplemente porque son desconocidos. Aunque están condicionados a mostrar cortesía, los conocedores prefieren restringir las relaciones sociales y comerciales a aquellos con quienes tienen relaciones confiables. El principio antiguo todavía se puede encontrar en el comercio moderno; los empresarios no occidentales a menudo prefieren restringir las relaciones comerciales a aquellos que conocen y en quienes confían.

No todos los gerentes estadounidenses conocen esta división. Quienes investigan a menudo asumen que su nacionalidad, origen étnico y cultura extraterrestre los clasifican automáticamente como «fuera». Sin embargo, los colegas no occidentales pueden considerar a los occidentales específicos como contactos útiles, sobre todo si parecen dispuestos a hacer negocios de manera local. Por lo tanto, pueden considerar la posibilidad de incorporar a ciertos individuos a sus círculos internos de tal manera que beneficie a ambas partes.

Los ejecutivos extranjeros, si se les pide que trabajen dentro de esos círculos, deberían mejorar mucho sus perspectivas de negocio. Estos entendimientos suelen llevar a un quid pro quos implícito. Por ejemplo, una parte podría estar de acuerdo en contratar trabajadores de un solo clan; a cambio, la otra parte garantizaría un trabajo dedicado. A medida que crece la confianza social y comercial, los occidentales pueden ser considerados cada vez menos como alienígenas o depredadores y cada vez más como camaradas o parientes. Obviamente, esta es una transición deseable y los ejecutivos asignados a trabajar dentro de este tipo de cultura tal vez deseen considerar si existen estos círculos internos y, de ser así, si trabajar dentro de ellos mejorará las perspectivas de negocio.

El favor futuro. Un segundo concepto no occidental que se relaciona con los pagos es un sistema de favores futuros. Las relaciones dentro de los círculos internos de las naciones no occidentales funcionan a través de tales favores. En Japón, el sistema correspondiente se conoce como «deber interno» o giri. En el monte. Kenia, es «relación interior» uthoni. Los filipinos lo describen como «deuda interna», utani na loob. Todos los sistemas de este tipo suponen que cualquier individuo bajo obligación con otro ha entrado en una relación en la que el primer favor debe ser devuelto en el futuro, cuando sea conveniente para todas las partes.

Ninguna de las partes define la forma de reembolso. Por el contrario, ambos entienden que algún tipo de donación o servicio pagará la deuda anterior con intereses. Este reembolso obliga al originador. El proceso comienza de nuevo, creando un ciclo de por vida. La relación que surge del cumplimiento de las obligaciones de por vida genera la confianza que constituye la base para la realización de negocios.

Mi propia introducción al sistema de favores futuros puede ilustrar el proceso. Mientras realizaba negocios en el monte. Kenia en la década de 1970, visité a un notable dignatario local. Al completar nuestra agenda, detuvo mi prisa por irme presentándome una gallina viva y enojada. Sorprendido, tartamudeé tembloroso «agradecido», luego bajé la montaña con mi pájaro que pateaba y luchaba. Habiendo cumplido con mi obligación —al menos en términos occidentales— dándole las gracias, cociné la gallina, terminé mi negocio, finalmente dejé Kenia y olvidé el incidente.

Años más tarde, volví a un negocio diferente. Fue una revelación. La gente de arriba y abajo de la montaña se gritaba unos a otros que había vuelto para «devolver la gallina del dignatario». Para ellos, la relación que había surgido entre nosotros se había mantenido sin cambios a lo largo de los años. Habiendo recibido un favor, había vuelto para renovar la relación devolviéndola.

Por supuesto, no tenía esa intención. Habiendo olvidado el incidente de la gallina, tampoco era consciente de su importancia para los demás. Avergonzado, me colé en un mercado y compré una gallina más grande, luego subí a su casa para presentarla. Volví a cometerme un error, al decidir disculparme al estilo occidental por retrasar mi regreso. «¿Cómo puede llegar tarde una gallina?» contestó. «Debido al pájaro, tenemos uthoni [obligaciones, por lo tanto, una relación]. Eso es lo que endulza la vida. ¿Para qué otra cosa era la gallina sino para traerte aquí de nuevo?»

Estos sentimientos también pueden operar dentro de los círculos comerciales no occidentales, donde los favores comerciales pueden reemplazar a las gallinas, pero uthoni son lo que endulza la vida corporativa. El interés occidental radica en hacer negocios; no occidentales, en formar bonos para que el negocio pueda comenzar. Los occidentales buscan cumplir con sus obligaciones; los no occidentales, crearlas. Nuestra atención se centra en producir ganancias a corto plazo; las suyas, en generar favores futuros. El éxito de una empresa en el extranjero puede depender de que un ejecutivo tenga conciencia de estas diferencias.

El intercambio de regalos. Un último concepto no occidental que puede relacionarse con los pagos es un intercambio continuo de regalos. En algunos países en desarrollo, los regalos son los catalizadores que desencadenan favores futuros. Los ejecutivos estadounidenses a menudo desean presentar regalos apropiados para las culturas donde están asignados, hasta el punto de que al menos una corporación ha encargado un estudio especial del tema. Sin embargo, pueden ser menos conscientes de las implicaciones a largo plazo de dar regalos dentro de estas culturas. Dos de estos pueden ser particularmente relevantes para los directores ejecutivos preocupados por los pagos.

En muchos círculos comerciales no occidentales, la tradición de dar regalos ha evolucionado hasta convertirse en una herramienta empresarial moderna destinada a crear obligación y afecto. Los destinatarios pueden sentirse satisfechos con lo que reciben, pero también tienen la obligación de pagar algún día. Por lo tanto, la entrega de regalos en estas culturas puede operar en dos dimensiones: una destinada a proporcionar placer a corto plazo; la otra, vínculos de largo alcance.

Esta estrategia es común en las zonas musulmanes de África y Asia. Dentro de estas culturas, he visto a los comerciantes de exportación cambiar la clientela occidental de navegadores a compradores invitándolos a tomar el té. Sentados, los clientes beban a su gusto, mientras que la mercancía se les lleva pieza por pieza. El vendedor logra así tres objetivos. Sus clientes han sido honrados, inmovilizados y obligados.

En consecuencia, los clientes a menudo sienten la necesidad de pagar en especie. Al carecer de obsequios materiales adecuados, con frecuencia responden como pretende el comerciante: con decisiones de compra, no porque necesiten la mercancía, sino para devolver el regalo de hospitalidad del vendedor. Los compradores, teniendo en cuenta su obligación cumplida, abandonan el local creyendo que las relaciones han terminado. Los vendedores, sin embargo, esperan que acaban de empezar. Su intención es crear relaciones que hagan que los clientes regresen. Una segunda visita significaría la presentación de otro regalo, quizás de mayor valor. Esto, a su vez, podría significar una segunda compra, que dé lugar a nuevas visitas, obsequios continuos y una profundización gradual de las relaciones personales y comerciales destinadas a enriquecer a ambas partes.

El objetivo del proceso, obviamente, no son los intercambios en sí, sino las relaciones que engendran. Los regalos son simplemente catalizadores. En circunstancias ideales, el proceso debe ser interminable, con visitas, obsequios, gestos y servicios fluyendo de un lado a otro entre los participantes a lo largo de su vida. El propósito universalmente entendido es crear buenos sentimientos recíprocos y prosperidad comercial entre todos los interesados.

La donación de regalos también ha evolucionado como una «señal» comercial. En Estados Unidos, los regalos intercambiados por colegas de negocios pueden indicar gratitud, camaradería o quizás el cumplimiento de obligaciones menores. Entre los no occidentales, los regalos pueden indicar el deseo de iniciar relaciones sociales y comerciales con los miembros de un círculo íntimo. Esa señal también puede aplicarse a los regalos intercambiados con occidentales. Si se repiten con frecuencia, estos intercambios pueden ser señales de intenciones. Para los estadounidenses, la señal puede sugerir una voluntad de trabajar dentro de un círculo de colegas de negocios locales, asumir las obligaciones apropiadas y llevar a cabo negocios de manera local. Para los colegas no occidentales, los regalos pueden implicar el deseo de invitar a personas seleccionadas a sus interacciones comerciales.

Enfoques de los pagos

Si bien las corporaciones estadounidenses pueden beneficiarse de la adaptación a los conceptos empresariales locales, muchas tradiciones empresariales autóctonas, especialmente en regiones en desarrollo, son ajenas a la experiencia estadounidense y, por lo tanto, difíciles de implementar por el personal de campo estadounidense, como todo ejecutivo que ha intentado sentarse con las piernas cruzadas durante varios horas con homólogos del Tercer Mundo lo atestiguarán.

Por el contrario, muchos administradores no occidentales están particularmente bien informados sobre las prácticas comerciales estadounidenses, lo que permite que los representantes de campo de los Estados Unidos funcionen en un terreno familiar. Sin embargo, aquellos que están dispuestos a adaptar los conceptos comerciales autóctonos a las necesidades corporativas estadounidenses pueden encontrar que sus empresas pueden beneficiarse de varias maneras. Al trabajar con un círculo de colegas de negocios no occidentales y participar plenamente en el intercambio tradicional de regalos y favores, los ejecutivos estadounidenses pueden descubrir que sus empresas aumentan las posibilidades de recibir un trato preferencial; utilizan métodos locales y contactos locales para ganar cuota de mercado; desarrollar confianza para reforzar las obligaciones contractuales y minimizar el riesgo actual, al tiempo que se maximizan las oportunidades futuras mediante el desarrollo de conocimientos especializados locales.

Las empresas que se adaptan a los conceptos empresariales locales también pueden desarrollar métodos para hacer frente a las formas locales de payoff. Los enfoques actuales varían de una cultura a otra, pero sí aparecen patrones. Tres se repiten con frecuencia en los tratos entre estadounidenses y no occidentales: regalos, sobornos y otras consideraciones.

Regalos: la solicitud directa. Esta forma de pago puede ocurrir cuando empresarios extranjeros clave se acercan a sus colegas estadounidenses para solicitar «regalos». Las solicitudes de este tipo no tienen cabida en los círculos empresariales estadounidenses donde puedan interpretarse como explotación. Obviamente, lo mismo puede ocurrir en el extranjero, especialmente en áreas donde el chantaje, el soborno y la extorsión pueden prevalecer. Sin embargo, hay una alternativa a considerar. Para los colegas no occidentales, estas solicitudes pueden ser simplemente una estrategia comercial normal, diseñada para construir relaciones a largo plazo.

Para los empresarios estadounidenses, toda empresa se basa en el resultado final. Para los colegas no occidentales, una empresa se basa en las relaciones humanas que se forman a su alrededor. Sin embargo, cuando tratan con nosotros, a menudo se vuelven inciertos en cuanto a cómo formar estas relaciones. ¿Cómo se pueden crear lazos sociales con los estadounidenses que hablan solo de negocios, incluso cuando están de ocio? ¿Cómo se pueden iniciar las tradiciones de la entrega de regalos con personas que no conocen las tradiciones? Sin el intercambio de regalos, ¿cómo se pueden crear obligaciones? Sin obligaciones, ¿cómo puede haber confianza?

Ante estas preguntas, es comprensible que los colegas de negocios no occidentales decidan iniciar relaciones de entrega de regalos por su cuenta. Si son poderosos, prominentes o ricos, pueden comenzar simplemente asumiendo el papel de dadores. Si son menos poderosos o ricos, algunos pueden comenzar sugiriendo que se conviertan en receptores. No tiene por qué haber deshonra en tal acción, ya que los peticionarios saben que pagarán con favores futuros cualquier deuda interna en la que incurran.

Los anfitriones también pueden darse cuenta de que, como extraños, los estadounidenses pueden desconocer las formas locales de entrega de regalos, así como su relación con las normas comerciales. O pueden ser conscientes de tales relaciones, pero puede que no tengan idea de cómo entablar ellas. En tales casos, la simple cortesía puede hacer que los hosts indiquen, tal vez de forma oblicua, cómo se debe hacer una entrada adecuada en el sistema local. Tal fue el desafortunado caso de la solicitud de mi colega de África Oriental para la radio de ocho bandas.

Las barreras culturales pueden ser difíciles de cruzar. La mayoría de los estadounidenses dan generosamente, pero rara vez a petición. Cuando se nos solicita, nos sentimos explotados. Sin embargo, las solicitudes pueden parecer más relevantes si se examinan desde la perspectiva de los pueblos no occidentales que nos preocupan.

A menudo, en sociedades marcadas por enormes brechas entre ricos y pobres, los actos de generosidad tienen un estatus elevado. Retener regalos es negar la riqueza que uno ha logrado. Las contrapartes no occidentales suelen utilizar una hospitalidad lujosa tanto para reflejar como para mostrar su riqueza y estatus dentro de la sociedad local. Cuando los estadounidenses de estas regiones representan una gran riqueza a través de la asociación con sus corporaciones y buscan un alto estatus como herramienta para llevar a cabo negocios, puede resultar más rentable para la corporación dar que recibir.

En resumen, cuando el personal extranjero les pide «regalos», los gerentes pueden considerar dos opciones. La primera opción es considerar cada consulta como una extorsión y a cada demandante como un posible ladrón. La segunda es considerar la solicitud dentro de su contexto local. En naciones donde los regalos generan un sentido de obligación, puede ser mejor darlos, creando así deudas internas entre colegas extranjeros clave en la creencia de que los pagarán con el tiempo. Si tales solicitudes reflejan una forma local de hacer negocios, pueden ser puertas de entrada al funcionamiento de su mundo comercial. Por lo tanto, una opción de los Estados Unidos es considerar el efecto de proporcionar «regalos» —incluso a petición directa— en términos de las relaciones necesarias para implementar los planes a largo plazo de la corporación.

Soborno: la solicitud indirecta. Un segundo enfoque de los pagos, recurrente en los círculos empresariales no occidentales, es la solicitud indirecta. La mayoría de la gente del tercer mundo prefiere la zanahoria al palo. Para evitar enfrentamientos desagradables, designan a terceros para sugerir que se hagan «donaciones» de cantidades especificadas a quienes pertenecen a los círculos de poder locales. En explicación, citan la probabilidad de favores futuros a cambio. Por supuesto, no existe ninguna línea que separe los regalos de los sobornos. Parece que la solicitud directa implica cantidades menores, mientras que las más grandes requieren intermedias. En ocasiones, sin embargo, las sumas solicitadas pueden ser asombrosas: en 1976, por ejemplo, a los ejecutivos estadounidenses en Qatar se les pidió un$ 1,5 millones de «regalos» para el ministro de petróleo de esa nación.

Las respuestas de los Estados Unidos a estas consultas deben preservar tanto los fondos corporativos como las relaciones ejecutivas con los que están en el poder. Si bien las donaciones más pequeñas pueden indicar el deseo de trabajar con los círculos empresariales locales, una empresa que suministra sumas mayores podría violar tanto los estatutos antipago locales como la FCPA. Por el contrario, el rechazo absoluto de tales solicitudes puede hacer que tanto los intermediarios como los que representan pierdan prestigio y, por lo tanto, puedan prompt represalias.

En tales casos, la FCPA puede proporcionar a los asediados ejecutivos corporativos una excusa muy conveniente. Dado que el cumplimiento directo de las solicitudes de fondos privados expone a todas las empresas estadounidenses a amenazas de publicidad negativa, chantaje, acciones legales, pérdidas financieras y daños a la imagen corporativa, puede resultar fácil para los estadounidenses decir que no, y al mismo tiempo ofrecer beneficios no monetarios para satisfacer a ambas partes.

De hecho, los competidores estadounidenses pueden estar en una situación mejor que las empresas de Europa y Japón que siguen reglas diferentes. Dado que muchos de sus gobiernos aceptan o fomentan el principio de los pagos, las empresas deben tener dificultades para rechazar el pago de las sumas que se pidan.

Tampoco debería considerarse automáticamente una ventaja el «derecho al soborno». Ignorando cualquier otro factor, este argumento supone que los contratos se adjudican únicamente sobre la base de la mayor payoff privada. En el nivel más obvio, ignora la posibilidad de que los productos también compitan en función de la calidad, el precio, la promoción y el servicio, factores a menudo cruciales para el éxito estadounidense en el extranjero. Los representantes sobre el terreno de los Estados Unidos suelen ser los primeros en reconocer que los pagos pueden ser solo uno de los muchos factores en la adjudicación de contratos. Al analizar la competencia estadounidense en Oriente Medio, por ejemplo, un ejecutivo de una compañía aeronáutica estadounidense señaló: «Los franceses tienen el savoir faire al dar sobornos de forma discreta y buena, pero todavía no… respaldan sus ventas con experiencia técnica». El ejecutivo extranjero debe considerar hasta qué punto el derecho al soborno puede compensarse si se dirige la atención de los solicitantes de payoff hacia otras consideraciones valiosas.

Otras consideraciones: el servicio sugerido. Un tercer enfoque, que suelen utilizar los miembros de una élite no occidental, es solicitar que las empresas estadounidenses contribuyan en efectivo a proyectos de servicio público, a menudo administrados por los propios peticionarios. La mayoría de las propuestas de este tipo requieren dinero. Sin embargo, si los ejecutivos estadounidenses se centran demasiado en los aspectos financieros, pueden descuidar la oportunidad de incluir otras consideraciones no monetarias en su respuesta. En muchos países en desarrollo, las consideraciones no monetarias pueden afectar gravemente a sus colegas extranjeros.

Muchos no occidentales de élite, por ejemplo, son intensamente nacionalistas. Aman mucho a su país, deploran su pobreza relativa y anhelan ayudar a que aumente. Por lo tanto, pueden formular sus solicitudes de pago en términos de un servicio sugerido a la nación. En Kenia, por ejemplo, las solicitudes ministeriales a empresas estadounidenses durante la década de 1970 sugirieron una contribución a la construcción de un hospital. En Indonesia, a mediados de la década de 1970, un alto ejecutivo de Pertamina, la petrolera patrocinada por el gobierno de ese país, solicitó contribuciones a un restaurante indonesio en la ciudad de Nueva York como servicio a la patria. En su carta de solicitud, el ejecutivo escribió que el restaurante estaba de hecho destinado a «mejorar la imagen indonesia en Estados Unidos,… promover el turismo,… y atraer el interés de los empresarios estadounidenses a las inversiones en Indonesia».

Los occidentales pueden considerar estas afirmaciones con cinismo. Los no occidentales no pueden. Reconocen que, incluso si los notables involucrados se hacen ricos, parte de la riqueza, que solo ellos pueden atraer del extranjero, seguirá siendo compartida por otros miembros de su patria.

Vale la pena considerar esa creencia, ya que muchos no occidentales de élite comparten una segunda preocupación: el deseo de cumplir con las obligaciones comunales compartiendo la riqueza con los miembros de su círculo íntimo. Los líderes empresariales modernos de las culturas comunales rara vez acaparan simplemente su riqueza. Harlo invitaría a la condena social. Más bien, proporcionan regalos, fondos y favores a quienes se encuentran en sus entornos comunales, recibiendo deferencia, autoridad y prestigio a cambio.

Esto no significa que los fondos transferidos por las corporaciones occidentales a un solo colega extranjero se repartirán entre un círculo de compinches. Más bien, el dinero pasa por un par de manos a lo largo del tiempo, fluyendo lentamente en forma de regalos y favores a amigos y familiares. Los fondos pueden incluso fluir más allá de este círculo íntimo hacia sus hijos, la mayoría de las veces para garantizar su educación continua. Esta generosidad, por supuesto, coloca a los receptores adultos y a los niños bajo una obligación a largo plazo, lo que proporciona a los donantes tanto la situación actual como la seguridad de obtener favores futuros.

En resumen, los colegas no occidentales que buscan sobornos pueden tener preocupaciones que van más allá de su enriquecimiento personal. Si están motivados por el idealismo nacional y comunal, pueden sentir que estas peticiones no son solo para sí mismas sino también un medio para ayudar a grupos mucho más grandes y, en última instancia, a su nación.

Una estrategia de donación

Las solicitudes de recompendio dan pocas opciones a los ejecutivos. El rechazo genera resentimiento, mientras que el acuerdo puede llevar a un enjuiciamiento. Quizás los llamamientos al idealismo comunal y nacional puedan abrir una tercera alternativa. Considere, por ejemplo, la posibilidad de desviar tales solicitudes transformando los pagos privados en servicios públicos. Un enfoque sería responder a las solicitudes de pago privado con «donaciones» bien publicitadas y cuidadosamente adaptadas, un enfoque que ofrece un atractivo tanto idealista como práctico.

Este tipo de donación podría adoptar varias formas. La más obvia, una contribución monetaria, podría ser aproximadamente idéntica a la cantidad solicitada en fondos privados. Sin embargo, donarlo públicamente compensaría a importantes colegas extranjeros de formas no monetarias.

A nivel nacional, por ejemplo, la respuesta corporativa más adecuada y satisfactoria a las solicitudes ministeriales de «contribuciones» para la construcción de un hospital, como ocurrió en Kenia, podría ser proporcionar una, hasta la puerta final y el estetoscopio, al tiempo que se insiste en que los pagos monetarios de cualquier tipo están prohibidos por la ley estadounidense.

El mismo principio puede aplicarse a nivel local. Los altos ejecutivos de empresas más pequeñas, ante las solicitudes de fondos de contrapartes extranjeras influyentes, podrían responder donando a proyectos médicos, educativos o agrícolas a nivel provincial, de distrito o incluso de aldea, centrándose constantemente en las áreas geográficas de las que provienen esos asociados. La estrategia de donación puede funcionar incluso a nivel interpersonal. Por ejemplo, ¿cómo habría reaccionado mi colega africano si hubiera respondido a su solicitud ofreciéndome «donar» lo que fuera necesario para una fiesta especial, incluida una radio?

Los ejecutivos estadounidenses también podrían incorporar «otras consideraciones» en la donación, alentando a sus colegas extranjeros a continuar la interacción empresarial. Muchas empresas estadounidenses ahora simplemente donan fondos. Los de Bali, Indonesia, aportan grandes sumas a los templos locales. Los de Senegal donan a proyectos de riego. Las empresas de Sudáfrica apoyan 150 escuelas bantú para africanos negros.

Sin embargo, las donaciones por sí solas parecen insuficientes. Para que sirva de alternativa a los pagos, el concepto debe tener un atractivo práctico. Considere, por ejemplo, la historia de una empresa occidental en el Zaire. Durante la década de 1970, la economía del Zaire se deterioró tanto que incluso los funcionarios públicos de alto rango quedaron sin remuneración. Como resultado, funcionarios clave del distrito zairense se pusieron en contacto con funcionarios de la compañía occidental, solicitando fondos privados para futuros favores. En cambio, la empresa respondió con expresiones de deferencia y «donaciones» de suministros excedentes, incluidos productos que podían venderse en el mercado negro. El flujo de caja resultante permitió a los funcionarios continuar en sus puestos. Esto, a su vez, les permitió prestar servicios recíprocos, tanto a su distrito como a la empresa. Al adaptar su contribución a las condiciones locales, la empresa evitó agotar sus fondos y, al mismo tiempo, proporcionó beneficios a ambas partes.

Hay muchas formas de adaptar las donaciones. En el nivel más obvio, los fondos pueden apoyar proyectos sociales en las áreas de origen de importantes colegas locales. Los fondos o incluso las instalaciones completas se pueden dar a su nombre. Los centros de producción pueden ser atendido por miembros de su grupo étnico. Los servicios educativos, médicos y sociales se pueden poner a disposición de segmentos clave de una población objetivo sobre la base del consejo de contrapartes extranjeras influyentes. Dada la oportunidad, muchos no occidentales dirigirían las contribuciones hacia los miembros de sus círculos internos que se beneficiaban de las formas locales de reconocimiento y prestigio. Estas prácticas, que a menudo se utilizan de una forma u otra en los Estados Unidos, pueden proporcionar a sus homólogos no occidentales reconocimiento y autoridad local y proporcionar una alternativa legal, ética y culturalmente aceptable a la payoff.

Servicios de donación. Las empresas estadounidenses también pueden desviar las propuestas de payoff donando servicios, gratificando a importantes colegas extranjeros de manera no monetaria y facilitando así el flujo de negocios futuros. En 1983, por ejemplo, una unidad militar británica, parte de la Real Ingeniería Eléctrica y Mecánica, planeó una expedición de vehículos africanos por tierra a través del Sahara a Tanzania. A su llegada, se «esperaba» que hicieran una donación en efectivo considerable a esa nación para utilizarla en apoyo de su vida silvestre.

Por lo general, esto significaba reunirse con un ministro, entregar un cheque y tomar una foto de la transferencia. En cambio, los británicos reunieron herramientas y piezas de vehículos por valor de miles de dólares, todas necesarias en las áreas de vida silvestre de Tanzania para camiones en patrullas anticaza furtiva. La debilitada economía de Tanzania ya no permitía la importación de suficientes herramientas o piezas buenas, lo que dejó a las autoridades de vida silvestre con pocos vehículos en funcionamiento. Como resultado, la gestión de los juegos salvajes casi se había detenido. Al transportar las partes vitales a través de la mitad de África y luego trabajar junto a los mecánicos locales hasta que todos los vehículos estuvieran en circulación, los británicos cosecharon mucha más buena voluntad de la que habrían obtenido los pagos privados o incluso las donaciones en efectivo. Más importante aún, allanaron el camino para futuras transacciones al proporcionar servicios destinados a beneficiar a ambas partes.

Donar puestos de trabajo. Una tercera alternativa a los pagos privados puede ser donar puestos de trabajo, especialmente en proyectos destinados a crear buena voluntad entre la élite de un país anfitrión. En la década de 1970, por ejemplo, Coca-Cola fue objeto de un boicot en Oriente Medio por parte de miembros de la Liga Árabe. Concebiblemente, Coca-Cola podría haber buscado ganarse el favor de personas importantes a través de regalos o sobornos. En cambio, la empresa contrató a cientos de egipcios para plantar miles de acres de naranjos. Con el tiempo, la empresa tapizó un tramo considerable de desierto y, por lo tanto, creó empleo y buena voluntad.

Más recientemente, México se negó a dejar que IBM se convirtiera en la primera empresa extranjera de propiedad absoluta en fabricar computadoras personales dentro de sus fronteras. Al igual que Coca-Cola en Egipto, IBM empleó una estrategia de desarrollo nacional: ofreció una propuesta revisada, creando empleo directo e indirecto para los nacionales mexicanos, en cantidades lo suficientemente altas como para satisfacer a la élite de esa nación. Estos proyectos hacen más que generar buena voluntad. Aquellos que pueden involucrar a colegas extranjeros clave de manera que presten prestigio en términos locales pueden encontrar que sirven como alternativas viables al soborno.

Buena ética, buen negocio

Tres estrategias no agotan la lista. Los ejecutivos estadounidenses en el extranjero deberían poder diseñar sus propias variantes en función de las condiciones locales. Cada enfoque debe impulsar el progreso social al tiempo que ofrece estatus local en lugar de fondos estadounidenses. Los estadounidenses pueden encontrar a sus colegas no occidentales más inclinados a hacer negocios con corporaciones que prestan prestigio que con aquellos cuyos representantes evaden, se niegan o simplemente se alejan. No debería perjudicar a una empresa ganarse la reputación de prestar servicios sociales en lugar de sobornos. Una corporación que depende demasiado de los pagos no será más respetada dentro de los círculos empresariales no occidentales que las naciones en desarrollo que dependen demasiado de los pagos ahora son respetadas en los círculos empresariales estadounidenses.

Del mismo modo, dado que se resolvería el dilema legal, las oficinas en el interior podrían responder más favorablemente a las solicitudes de fondos en el extranjero. Mientras que la financiación de los pagos privados sigue siendo ilegal, las propuestas de «donar» las mismas cantidades para el desarrollo de la nación anfitriona podrían percibirse como relaciones públicas y marketing relacionado con la causa. Las oficinas en casa no deben temer acciones legales. Si bien la FCPA prohíbe los pagos a partidos políticos extranjeros, candidatos o funcionarios con autoridad discrecional, en ninguna parte prohíbe el uso de fondos para ayudar a las sociedades en desarrollo, y solo exige que las empresas mantengan registros detallados que reflejen de forma precisa y justa las transacciones.

Los empresarios también pueden resolver el dilema ético. Convertir los pagos privados en servicios públicos debe cumplir con los estándares morales tanto estadounidenses como corporativos. Si bien una medida de la responsabilidad corporativa consiste en generar los mayores rendimientos posibles para los inversores, esto suele lograrse mejor en un clima de buena voluntad. En las culturas contemporáneas del Tercer Mundo, este clima puede crearse más a menudo por los servicios públicos que por los pagos privados. Para vender cola, Coca-Cola no sobornaba a los ministros, plantaba árboles. Ciertamente, los gobiernos anfitriones verán más favorablemente a las empresas que buscan servir y obtener ganancias, especialmente a través de «regalos» que muestran preocupación por las formas locales.

Por último, los dilemas culturales también se pueden resolver. Las prácticas comerciales no occidentales pueden ser difíciles de comprender, especialmente cuando implican violaciones de las normas legales, comerciales o sociales de los Estados Unidos. Sin embargo, las opciones comerciales de EE. UU. están limitadas únicamente por nuestras actitudes comerciales. Si se pueden ampliar mediante la investigación selectiva de los conceptos locales relacionados con los pagos, pueden surgir respuestas que satisfagan las demandas tanto del Congreso como de los indígenas. Lo que inicialmente puede parecer mendicidad, soborno o chantaje puede revelarse como tradición local, cortesía intercultural o intentos de hacer amigos. Más importante aún, cuando se examina desde una perspectiva no estadounidense, la mención de «regalos», «sobornos» y «otras consideraciones valiosas» puede indicar un deseo de hacer negocios.


Escrito por
Jeffrey A. Fadiman



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