Guía del nuevo líder para diagnosticar el negocio

¿Cómo puede un líder entrante poner las bases para mejorar el rendimiento dramático?

Guía del nuevo líder para diagnosticar el negocio
Resumen.

Reimpresión: R0802C

Los directores generales y directores generales entrantes no tienen mucho tiempo para mostrar lo que pueden hacer para mejorar el rendimiento de una empresa. (En 2006, por ejemplo, alrededor del 40% de los directores ejecutivos que dejaron sus puestos de trabajo habían durado un promedio de solo 1,8 años, y muchos de ellos salieron por la puerta). En unos meses como máximo, los líderes deben encontrar formas de aumentar la rentabilidad, aumentar la cuota de mercado y superar a un competidor, sean cuales sean las tareas clave. Pero no pueden trazar objetivos e iniciativas específicos hasta que hayan evaluado con precisión las fortalezas y debilidades distintivas de sus empresas y las amenazas y oportunidades particulares a las que se enfrentan. En este artículo, los consultores de Bain Gottfredson, Schaubert y Saenz proporcionan una plantilla de diagnóstico para ayudar a las organizaciones a descubrir todo eso para que puedan decidir qué objetivos son razonables y dónde centrar los esfuerzos de mejora del rendimiento.

La plantilla se basa en cuatro principios ampliamente aceptados. En primer lugar, los costos y los precios casi siempre disminuyen; en segundo lugar, su posición competitiva determina sus opciones; en tercer lugar, los clientes y los fondos de ganancias no se detienen; y cuarto, la simplicidad da resultados. Junto con cada principio, los autores ofrecen preguntas diagnósticas y herramientas analíticas. Por supuesto, cada gerente enfatizará ciertos elementos de la plantilla y restará énfasis a otros, en función de su situación empresarial.

Este proceso mostrará a los directores generales y directores generales entrantes desde dónde parten (su punto de partida) y les ayudará a establecer sus objetivos de rendimiento (su punto de llegada), así como las iniciativas de cambio que los llevarán a donde quieran ir.


De 1999 a 2006, el mandato promedio de los directores ejecutivos salientes en los Estados Unidos disminuyó de unos 10 años a un poco más de ocho. Aunque algunos directores ejecutivos permanecen mucho tiempo, muchos de ellos encuentran que su paso por la oficina de la esquina es notablemente breve. En 2006, por ejemplo, alrededor del 40% de los directores ejecutivos que dejaron sus puestos de trabajo habían durado un promedio de solo 1,8 años, según la firma de outplacement Challenger, Gray & Christmas. La permanencia de la mitad inferior de este grupo fue de solo ocho meses. Algunos de estos jugadores de corta duración simplemente no encajaban bien y se quedaban por su propia cuenta, pero muchos otros fueron sacados por la puerta porque parecían incapaces de mejorar el rendimiento de la empresa. Hoy en día nadie tiene mucho tiempo para mostrar lo que puede hacer.

Por lo tanto, en unos meses como máximo, los directores generales y directores generales entrantes deben identificar formas de aumentar la rentabilidad, aumentar la cuota de mercado y superar a los competidores, sean cuales sean las tareas clave. Pero no pueden trazar objetivos e iniciativas específicos hasta que sepan de dónde empiezan. Después de todo, cada organización tiene sus fortalezas y debilidades distintivas y se enfrenta a una combinación única de amenazas y oportunidades. Evaluar todo esto con precisión es la única forma de determinar qué objetivos son razonables y dónde debe centrar un equipo directivo sus esfuerzos de mejora del rendimiento.

Sin embargo, emprender este tipo de diagnóstico puede resultar abrumador porque hay innumerables puntos de entrada posibles. Las operaciones de su empresa pueden abarcar todo el mundo e involucrar a miles de empleados y clientes. ¿Deberías empezar por hablar con esos empleados y clientes o examinar tus procesos? ¿Debe centrarse en la eficacia de sus aprovisionamiento o analizar sus líneas de productos? Los gerentes suelen empezar por lo que mejor saben: los segmentos de clientes, por ejemplo, o la cadena de suministro. Sin embargo, no es probable que este enfoque produzca ni la minuciosidad ni la precisión que requieren el equipo directivo y la situación empresarial.

En cambio, lo que se necesita es una plantilla de diagnóstico sistemático que se pueda adaptar según sea necesario a la situación de cada empresa. Dicha plantilla debe cumplir al menos tres criterios: debe reflejar una comprensión de los fundamentos del rendimiento empresarial, las limitaciones básicas bajo las cuales debe operar cualquier empresa. La plantilla debe ser exhaustiva y enfocada, abarcando todas las bases críticas del negocio, pero solo esas bases, sin requerir pérdida de tiempo o recursos en asuntos menos importantes. Y debería prestarse para facilitar la comunicación y la acción.

Este artículo presenta una plantilla que creemos que cumple con estos criterios. Se basa en cuatro principios ampliamente aceptados que definen cualquier programa de mejora del rendimiento exitoso. En primer lugar, los costos y los precios casi siempre disminuyen; en segundo lugar, su posición competitiva determina sus opciones; en tercer lugar, los clientes y los fondos de ganancias no se detienen; y cuarto, la simplicidad da resultados. Junto con cada principio, ofrecemos conjuntos de preguntas y herramientas analíticas para ayudarle a determinar su posición y sus acciones futuras.

Desarrollamos y perfeccionamos esta plantilla a lo largo de más de 50 años de trabajo con clientes, casi todos los cuales han necesitado realizar un diagnóstico preciso rápidamente. Recientemente lo hemos utilizado tanto con grandes corporaciones como con firmas de capital privado que evalúan el potencial de sus empresas de cartera. Lo probamos a través de una serie de estudios de investigación y entrevistas que realizamos como preparación para escribir el libro del que está adaptado este artículo. Nuestra experiencia e investigación nos han convencido de que la plantilla es una herramienta poderosa. Sus cuatro principios cubren las bases críticas de prácticamente todas las empresas, proporcionando a los gerentes la información mínima necesaria para un diagnóstico completo. Por supuesto, cada gerente tendrá que decidir qué elementos de la plantilla enfatizar (o quitar énfasis) en función de su situación empresarial.

Una advertencia: Como deja claro el artículo, necesitarás recopilar una gran cantidad de datos rápidamente, idealmente dentro de los primeros tres o cuatro meses de tu mandato. Pida a sus líderes sénior que dirijan equipos que respondan a tantas preguntas relevantes para sus áreas de responsabilidad como puedan manejar. Solicite presentaciones breves y específicas para facilitar el debate sobre las principales amenazas y oportunidades. Esto debería permitirte a ti y a tus equipos tomar decisiones rápidas y precisas sobre las pocas áreas en las que concentrar tus esfuerzos.

Este proceso no solo te mostrará desde dónde empiezas (tu punto de partida, por así decirlo) sino que también te ayudará a trazar tus objetivos de rendimiento (o el punto de llegada deseado) junto con tres a cinco iniciativas de cambio críticas que te llevarán adonde quieras ir. De hecho, muchas empresas han utilizado la plantilla para crear un conjunto de gráficos que muestran exactamente dónde y cómo puede mejorar el negocio. Los líderes entrantes descubren que llegar a un diagnóstico dentro de sus primeros tres a cuatro meses les ayuda a sentar las bases para un desempeño innovador y evitar las trampas que otros nuevos líderes encuentran con demasiada frecuencia.

Analizar costos y precios

El primer principio de nuestra plantilla es que los costos y los precios casi siempre bajan. Esto puede parecer contradictorio: la inflación a menudo nubla la visión y, a veces, circunstancias especiales pueden hacer que los costos y los precios suban. Pero es un hecho bien establecido que los costos ajustados a la inflación —y por lo tanto los precios ajustados a la inflación— disminuyen con el tiempo en casi todas las industrias competitivas. La herramienta analítica que mejor traza este principio es la curva de experiencia, gráfico que muestra el descenso de los costes o precios de una empresa o de un sector en función de la experiencia acumulada. Por ejemplo, es posible que, por cada duplicación del total de unidades producidas en la empresa, el coste por unidad en dólares constantes se reduzca un 20%. (En este caso, se dice que tu curva de experiencia tiene una «pendiente» del 80%). Dado que el mismo principio se aplica a sus competidores y, por lo tanto, a toda su industria, la curva le permite estimar dónde es probable que se encuentren los costos o los precios en el futuro. Al comparar la curva de costos de su empresa con la curva de precios de su industria, puede determinar si sus costos están disminuyendo al ritmo necesario para que su empresa siga siendo competitiva.

Construya curvas de experiencia de costo y precio.

Las primeras preguntas diagnósticas que hay que hacer con respecto a este principio son: «¿Cuál es la pendiente del cambio de precios en nuestra industria en este momento para los productos o servicios que ofrecemos?» y «¿Cómo se compara nuestra curva de costes con la curva de precios de la industria y con las curvas de costes de nuestros competidores?» (Consulte la exposición «Comprensión de las curvas de experiencia»).

La relación entre precios y costos en cualquier área de negocio determinará algunas de sus principales prioridades. Si, por ejemplo, los precios de la industria bajan mientras los costes suben o se mantienen estables, es probable que la mejora de los costes sea su desafío más urgente. Sus costos deben estar disminuyendo a largo plazo independientemente de lo que estén haciendo los precios. Un movimiento al alza de los precios suele ser temporal.

Comprender las tendencias generales de los costes, por supuesto, es solo un paso preliminar. A continuación, debe examinar cada segmento de los costos para determinar dónde se encuentran los desafíos y las oportunidades centrales. Profundice en las áreas de costos más importantes para su organización: fabricación, cadena de suministro, operaciones de servicio, gastos generales, cualquiera que sea. Identificar los componentes clave de los costes y las tendencias de cada uno de ellos. Busque específicamente casos de fracaso en la gestión de la curva de experiencia, como el aumento de los costos unitarios de mano de obra o el aumento de los costos de aprovisionamiento. Este tipo de análisis detallado identificará oportunidades de mejora al nivel más granular y servirá de base para un plan de acción.

Un CEO con el que hablamos reflexionó sobre lo que llamó su mayor error en sus primeros meses en el trabajo. Una de las unidades de negocio de su empresa era líder en un mercado industrial. Había estado subiendo los precios, por lo que era bastante rentable, y el nuevo CEO decidió dejarlo en paz por el momento. Luego, nuevos competidores asiáticos de bajo costo entraron en el mercado y descubrieron que esta unidad había establecido tanto un paraguas de precios como un paraguas de costos. Los competidores pronto socavaron el poder de fijación de precios de la unidad. La situación requería medidas urgentes para reducir los costes al menos en un 15%, una iniciativa que está muy adelantada. La lección que el CEO sacó de la experiencia fue cruda: asegúrese de diagnosticar cada posición comercial cuidadosamente, sobre todo en unidades que parecen estar funcionando bien.

Determinar los costos en relación con los de la competencia.

Después de comparar sus costes totales con los precios de la industria y los costes de sus competidores, debe analizar con más detalle su posición de costes en su sector. ¿Cómo se compara con sus principales competidores en cada área de costes? ¿Qué empresa es más eficiente y eficaz en las áreas prioritarias? ¿Dónde puedes mejorar más en relación con los demás? Un análisis de la posición de costes cuantifica las diferencias de costes entre su empresa y la de sus competidores; también muestra qué elementos de coste y prácticas específicas son diferentes. Profundiza hasta que entiendas dónde y cómo difieres, y por qué. Esto, a su vez, le ayudará a averiguar dónde puede cerrar las brechas de costos y ganar o recuperar ventaja competitiva. También te ayudará a formular planes detallados para hacerlo.

No mucho después de que asumiera el trabajo superior, David Weidman, CEO de la compañía química Celanese, con sede en Dallas, pidió a su equipo directivo que llevara a cabo una evaluación tan competitiva. «Volvieron y dijeron: ‘Santa vaca, nuestro EBITDA promedio a las ventas es siete u ocho puntos porcentuales menor que el de la competía’», nos dijo. «Y esto no se dio en una sola empresa, sino en todas las organizaciones». Weidman pidió al equipo que identificara áreas específicas en las que la empresa podría mejorar en relación con la competencia. Quería averiguar, por ejemplo, qué hacía un competidor clave en mantenimiento, porque el gasto de mantenimiento de esa empresa era mucho mejor que el de Celanese.

Comprender su posición de costes y su curva de experiencia le permite establecer los objetivos adecuados. Sabrás, por ejemplo, que tus competidores de menor coste tienen sus propias curvas de experiencia y habrán mejorado sus propias posiciones cuando alcances sus niveles de coste actuales.

Este tipo de análisis presenta una oportunidad única. En lugar de simplemente compararte con tu mejor competidor, averigua qué empresa (incluida la tuya) es la mejor en cada área. Tal vez uno sea de clase mundial en prácticas logísticas de la cadena de suministro, otro en un paso de fabricación en particular, etc. A continuación, puede construir un hipotético competidor que represente lo mejor de lo mejor o lo que llamamos mejores prácticas demostradas. Esa hipotética empresa tendrá costos más bajos y mejor rendimiento que cualquier otra empresa del mundo real; puedes usarla como punto de referencia para mejorar, esforzándote por superar a tus competidores en lugar de simplemente intentar ponerte al día.

Puedes construir un hipotético competidor que represente lo mejor de lo mejor y luego usarlo como punto de referencia para mejorar, esforzándote por superar a tus competidores.

Evalúa la rentabilidad de tus líneas de productos.

Su próximo trabajo consiste en determinar cuáles de sus productos o servicios están generando dinero (o no) y por qué. El objetivo es calcular los márgenes reales de tus productos o servicios. En primer lugar, debe calcular los costos directos de cada producto en función de las actividades reales realizadas, en lugar de utilizar el cálculo de costes estándar. A continuación, debe asignar con precisión los costes indirectos (logística, gastos de venta, gastos generales y administrativos) a cada línea de productos y segmento de clientes. El cálculo de costos basado en actividades le proporcionará una imagen más precisa de la que usted o su predecesor habrían tenido en el pasado. El análisis debería revelar los principales factores de coste e ingresos que debe abordar: áreas en las que el costo de los bienes vendidos, por ejemplo, está fuera de línea o donde el rendimiento de sus ingresos está por debajo de los niveles de referencia.

Cuando Warren Knowlton, hasta hace poco el CEO de la venerable compañía británica Morgan Crucible, accedió a asumir el trabajo superior allí, se enteró de que Morgan tenía cientos de productos, desde crisoles y piezocerámicas avanzadas hasta chalecos antibalas y sistemas magnéticos superconductores de última generación. Necesitaba determinar cuáles estaban ganando dinero y cuáles estaban arrastrando a la empresa hacia abajo, así que elaboró una lista de preguntas críticas para los jefes de sus unidades de negocio. Por ejemplo, les pidió que delinearan sus expectativas de beneficio operativo durante el próximo año y que explicaran los cambios esperados con respecto al año anterior. Luego pidió detalles. Una pregunta fue: «¿Qué porcentaje de tus ingresos representa las ventas a clientes que considerarías que tienen un gran apalancamiento sobre ti?» Otra fue: «¿Qué parte de tus ingresos crees que representan productos de tipo commodity sensibles al precio?» Otras preguntas se centraron en el lado de los costos, incluidos asuntos como los procedimientos de compra y el rendimiento en comparación con el de los rivales. Las respuestas dieron a Knowlton un punto de partida en su análisis de la rentabilidad de la línea de productos. Posteriormente hizo cambios importantes en las líneas de productos para desenfatizar los productos básicos y los clientes no rentables. Junto con importantes reducciones de costos, estos movimientos le permitieron diseñar un notable avance en el rendimiento, aumentando 10 veces el precio de las acciones de la compañía en solo tres años y medio.

Evalúa tu posición competitiva

El segundo principio de nuestra plantilla es que tu posición competitiva determina tus opciones. Dependiendo de su industria, puede haber diferentes factores que impulsan el liderazgo en las ganancias, incluida la lealtad de los clientes y la «calidad superior» del producto. Sin embargo, en la mayoría de los sectores, uno de los predictores más sólidos del rendimiento de una empresa es su cuota de mercado relativa (RMS).

El RMS es fácil de calcular. Si tu empresa es líder del mercado, simplemente divide tu acción por la participación de tu competidor más cercano (un 30% dividido entre un 20%, por ejemplo, equivale a un RMS de 1,5). Si eres un seguidor, divide tu cuota por la del líder del mercado (20% dividido por 30% equivale a 0,67 RMS). Ahora traza las empresas de tu sector según su RMS y su rentabilidad de los activos (ROA). (Consulte la exposición «Un mapa del mercado»).

Es probable que encuentres que, para muchas empresas, un RMS más alto corresponde a un mayor ROA y viceversa. Esto refleja el hecho de que los líderes del mercado suelen superar a los seguidores del mercado en materia de ROA; tienen una mayor experiencia acumulada, lo que se traduce en menores costos y una visión superior de los clientes, lo que a su vez genera mayores beneficios. Por lo tanto, tienen una mayor capacidad para invertir más que la competencia en innovación, servicio al cliente, marca y soporte de productos.

Compara tus rendimientos y tu cuota de mercado con los de tus rivales.

El gráfico ROA/RMS es una herramienta de diagnóstico extraordinariamente útil porque le ayuda a reducir sus opciones de mejora del rendimiento. Hay cinco posiciones genéricas en el gráfico ROA/RMS: líderes dentro de banda, seguidores dentro de la banda, seguidores distantes o por debajo de la banda, líderes por debajo de la banda y sobredesempeño. Cada uno tiene sus propios imperativos. Por lo general, por ejemplo, los líderes en banda descubren que pueden elevar el listón de los competidores invirtiendo en una cuota de mercado aún mayor y en mejoras de productos o servicios. Los seguidores de la banda suelen tener que trabajar duro para mantenerse al día; solo ocasionalmente pueden asumir un papel de liderazgo mediante una fuerte inversión en innovación, como la PlayStation de Sony Computer Entertainment superó a Nintendo en la industria de los videojuegos en la década de 1990. Las personas con un rendimiento superior, que obtienen rendimientos mucho más allá de lo que sugiere su cuota de mercado relativa, normalmente necesitan mantener altos niveles de inversión en cualquier cosa que les haya permitido escapar del tirón de la banda (suponiendo que no estén simplemente capitalizando un paraguas temporal de precios). Puede ser una marca de confianza o de prestigio, una tecnología innovadora o patentada, clientes excepcionalmente leales o algún otro activo. Por supuesto, es probable que las empresas por debajo de la banda no hayan estado gestionando sus costes a lo largo de la curva de experiencia, lo que sería una de las principales razones de su bajo rendimiento.

Sea cual sea la posición de tu empresa, la banda te ayuda a comprender todo su potencial mostrando oportunidades y limitaciones. Un seguidor dentro de la banda, por ejemplo, no puede esperar obtener los retornos de un líder a menos que asciende en la banda o se escape a la categoría de superintérprete a través de una de las estrategias mencionadas.

El análisis de bandas se puede utilizar para otras dos tareas de diagnóstico: anticiparse a las estrategias de mejora de la competencia y evaluar las empresas en una organización multiunidad.

El mapeo de su empresa frente a sus competidores es el primer paso para ver cómo cada empresa está ganando dinero o dónde no lo hace. Le permite detectar posibles amenazas y oportunidades para su negocio, así como evaluar las opciones estratégicas disponibles para otros. Por ejemplo, cuando nosotros y nuestros colegas empezamos a compilar un gráfico de bandas para las compañías de tarjetas de crédito, no pudimos encontrar ninguna relación entre la cuota de mercado y los rendimientos, una situación muy inusual. Así que preguntamos qué impulsaba el retorno de los jugadores más exitosos. El análisis nos mostró que en este negocio, la lealtad de los clientes era el factor más importante para determinar la rentabilidad. Si todas las empresas estuvieran igualmente capacitadas para retener clientes, entonces cuota de mercado sería ser el principal impulsor—pero ese no fue el caso. Debido al alto costo de adquisición de clientes y a la tendencia de los clientes a aumentar el uso de sus tarjetas de crédito con el tiempo, las técnicas sofisticadas para retener a los clientes podrían superar las ventajas de escala pura y permitir que las empresas exitosas sean más rentables que sus competidores. Eso también aumentaría su RMS. Las empresas que no habían desarrollado tales técnicas operaban en grave desventaja.

El análisis de banda también puede ayudar al líder de una organización multiunidad a determinar si cada empresa está logrando un rendimiento cercano a su máximo potencial. Este objetivo estaba en el centro del proceso de toma de decisiones de Knowlton con respecto a los numerosos negocios de Morgan Crucible. Al colocar las unidades de negocio de Morgan en un gráfico de bandas que comparaba su desempeño económico con su cuota de mercado relativa ponderada por región, Knowlton pudo ver de un vistazo que algunas unidades, como la división de ferrocarril industrial y tracción de la compañía, estaban en la banda: estaban funcionando como se esperaba. Otros, como la cerámica térmica, estaban por debajo de la banda y debían moverse hacia arriba, por lo general mediante un control de costos agresivo y medidas diseñadas para aumentar los ingresos. Otros estaban rezagados en la parte inferior izquierda de la banda y eran candidatos a la desinversión.

Mide el tamaño y las tendencias de tu mercado.

¿Qué tan grande es tu mercado, exactamente? ¿Qué piezas están creciendo más rápido? ¿Dónde estás ganando o perdiendo parte? Una forma sencilla de mapear el tamaño y la dinámica de tu mercado es dibujar un rectángulo y luego dividirlo en segmentos verticales que representen tus submercados o productos más importantes. El ancho de los segmentos debe establecerse en proporción a la cuota de ingresos que representan en el mercado. A continuación, divida cada uno de estos segmentos verticales en cajas que representen la participación de cada competidor principal. Crea un gráfico de hace tres a cinco años y otro para el presente. Los dos gráficos te mostrarán los sectores y los competidores que están experimentando un crecimiento del mercado. Dependiendo de tu situación, por supuesto, es posible que necesites personalizar el gráfico básico. Una empresa que vende equipos de telecomunicaciones en Asia podría primero trazar un mapa del mercado asiático de telecomunicaciones por país y por sector (alámbrico, inalámbrico, etc.) y luego desglosarlo en cuotas de mercado de sus competidores. De nuevo, comparar dos o más puntos en el tiempo le mostrará dónde y qué tan rápido está creciendo el mercado. Los mercados de crecimiento más rápido atraen un interés más competitivo, por lo que necesitarás un plan agresivo para ganar tu parte.

Otras herramientas también pueden ser útiles. Un gráfico llamado curva S, por ejemplo, que traza el crecimiento de la industria en función del tiempo, puede mostrar los puntos de inflexión en los que el crecimiento se acelera y luego desaparece.

Evalúa las capacidades de tu empresa.

Las posibilidades de que su empresa alcance todo su potencial —de mejorar su posición en el gráfico de bandas— dependen en gran medida de sus capacidades. ¿Qué capacidades críticas le ofrecen una ventaja competitiva? ¿Qué te falta? ¿Qué necesidad hay que fortalecer o adquirir? La empresa global de tecnología e ingeniería Emerson, por ejemplo, sabe cómo gestionar sus costos de forma tan agresiva que puede adquirir otros negocios y luego agregar cantidades sustanciales de valor. Las empresas también pueden tener éxito si pueden desarrollar capacidades que no tienen actualmente. El iPod no despegó hasta que Apple desarrolló la capacidad de gestionar y vender música digitalizada a través de su tienda iTunes.

Toda empresa, por supuesto, debe tomar decisiones sobre qué capacidades quiere desarrollar o mantener internamente y cuáles quiere obtener de los proveedores. El contexto de estas decisiones ha cambiado drásticamente en los últimos años. En muchas industrias, la base principal de la competencia ha pasado de ser propietario de activos (tiendas, fábricas, etc.) a la propiedad de intangibles (experiencia en cadena de suministro o gestión de marcas, por ejemplo). Al mismo tiempo, un puñado de empresas de vanguardia han transformado lo que solían ser funciones corporativas puramente internas en industrias totalmente nuevas. Por lo tanto, FedEx y UPS ofrecen servicios de gestión logística de primer nivel, mientras que Wipro e IBM ofrecen numerosos servicios empresariales y de IT.

El resultado de todo esto es que las empresas ya no pueden permitirse tomar decisiones de abastecimiento de forma fragmentaria, ni pueden estar satisfechas con un enfoque «suficientemente bueno» para seleccionar y trabajar con los proveedores. En la actualidad, debe evaluar todas las capacidades que necesita para crear o desarrollar un producto o servicio. Debe analizar cada paso de su cadena de valor, desde el diseño y la ingeniería hasta la entrega de productos o servicios. Debe compararse no solo con los competidores de su industria en cada paso de la cadena, sino también con las empresas que son las mejores del mundo para realizar cada paso en particular. ¿Eres el mejor? ¿O tienes alguna capacidad que crea una ventaja competitiva sostenible en un paso dado? Si la respuesta a ambas preguntas es negativa, debería preguntarse si puede mejorar o adquirir la capacidad pertinente, o si sería mejor abastecerse de esa parte de su cadena de valor al mejor proveedor.

Comprender el fondo de beneficios de su industria

El tercer principio de nuestra plantilla es que los clientes y los fondos de ganancias no se detienen. Los mercados experimentan cambios masivos todo el tiempo, sobre todo porque los deseos y las necesidades de los clientes evolucionan. Las empresas descubren repetidamente que el panorama en el que operan ha cambiado significativamente y que los planes y estrategias que funcionaron tan bien ayer ya no funcionan hoy. Descubren que el fondo de beneficios de la que obtenían sus ganancias se ha agotado o atraído a nuevos competidores, y que han aparecido nuevas y profundas reservas de beneficios en otros lugares. (Para obtener más información sobre los fondos de beneficios, consulte Orit Gadiesh y James L. Gilbert, «Profit Pools: A Fresh Look at Strategy», HBR de mayo a junio de 1998). Por estas razones, tendrás que examinar los fondos de ganancias que actualmente obtienes y los que podrían tener potencial para el futuro.

Estudie las necesidades y el comportamiento de los clientes por segmento.

Segmentar correctamente a los clientes y desarrollar información patentada sobre su comportamiento de compra es uno de los métodos más poderosos para fidelizar, aumentar el crecimiento, ganar cuota de mercado y, por lo tanto, expandir su participación en el fondo de ganancias. ¿Cuáles son los segmentos más grandes, de crecimiento más rápido y rentables? ¿Qué tan bien satisface las necesidades de los clientes en comparación con sus competidores y sustitutos? A medida que planteas estas preguntas, querrás respuestas más específicas, como por ejemplo, cómo se segmenta a los clientes. ¿Sobre la base de las necesidades? ¿El comportamiento? ¿Ocasión de uso? ¿Demografía? ¿Cuáles son las características y los hábitos de gasto de cada segmento? ¿Qué cuota de billetera te está dando actualmente cada uno, y hay motivos para pensar que puedes aumentar esa cuota?

Puede utilizar muchas herramientas para profundizar en las necesidades y el comportamiento de los clientes. Estos van desde el análisis de conglomerados hasta la sofisticada investigación etnográfica. A menudo vale la pena mirar a los clientes a través de muchos lentes diferentes porque es posible que detectes algo que los propios clientes ni siquiera conocen. Si bien no tenemos espacio para discutir todas estas herramientas en este artículo, mencionaremos una sencilla que ha sido notablemente efectiva incluso en industrias altamente sofisticadas. Lo llamamos gráfico SNAP (necesidades de segmentos y rendimiento). Puede ayudarte a evaluar qué tan bien estás satisfaciendo las necesidades de los segmentos a los que te diriges.

Para desarrollar un gráfico de SNAP, empieza por definir los atributos de los productos o servicios que ofreces que pueden ser importantes para los segmentos de clientes a los que quieres dirigirte. A continuación, realice una investigación para determinar cuán importante es cada una de estas opciones para estos clientes. Un banco, por ejemplo, podría estudiar todo, desde sus horas de trabajo hasta sus tasas de préstamo, la calidad del asesoramiento que ofrece y la facilidad de acceso a sus cajeros automáticos. Por último, evalúa tu posición en cada escala y cuál es la posición de tus competidores.

Este proceso mostrará cómo estás a la altura de la competencia a los ojos de tus segmentos de clientes clave. Puede utilizar el gráfico SNAP para identificar qué brechas es más importante cerrar (si va por detrás) o ensanchar (si va por delante). También puedes ver dónde podrías estar sobrepasando la marca. (Consulte la exposición «Necesidades y rendimiento de los segmentos»).

Haga un seguimiento de la fidelización y retención de clientes.

¿Qué proporción de clientes retienes? La lealtad puede ser un factor crítico en la economía de una empresa, especialmente cuando el coste de adquirir un cliente es elevado, los costes de cambio son relativamente bajos o ambos. En consecuencia, necesitas conocer tus tasas de retención para cada segmento. Hacerlo no solo te ayudará a determinar la rentabilidad del segmento, sino que también te ayudará a hacer planes para aumentar las tasas de retención cuando sea necesario.

Un buen indicador de lealtad y probable retención es el Net Promoter Score (NPS), desarrollado por nuestro colega Fred Reichheld. Esto mide las respuestas de los clientes a la pregunta «¿Qué probabilidades hay de que recomiende esta empresa (o producto o servicio) a un amigo o colega?» Los encuestados responden en una escala de cero a 10, donde un 10 significa «extremadamente probable» y un cero significa «Probable en absoluto». Los que te dan un nueve o un 10 son tus promotores . Las investigaciones demuestran que gastan más con usted, es probable que aumenten sus gastos en el futuro y que canten sus elogios a sus amigos y colegas. Los que te dan un siete u ocho son pasivas, y aquellos que te clasifican de cero a seis son detractores. Los promotores son un motor de crecimiento, pero los detractores suelen costar a tu empresa más de lo que valen, y te dicen mal a cualquiera que te escuche.

Tu Net Promoter Score es simplemente el porcentaje de promotores menos el porcentaje de detractores. Medido en relación con la competencia, se ha demostrado que el NPS se correlaciona con las tasas de crecimiento y con otras medidas de satisfacción del cliente. Si se implementa correctamente, NPS crea un ciclo de aprendizaje cerrado entre los clientes, la primera línea y la administración, y por lo tanto puede utilizarse como base para las decisiones de gestión, al igual que los informes financieros. American Express y muchas otras empresas utilizan métricas similares a las de NPS en sus organizaciones para ofrecerles lecturas rápidas y periódicas sobre las actitudes y el comportamiento potencial de los clientes.

Los esfuerzos de segmentación y retención se encuentran en los extremos opuestos de una cadena de actividad de seis pasos que permite a una empresa obtener más beneficios por cliente que sus competidores y luego superar a los competidores para generar un crecimiento más rápido. Los primeros pasos son (1) identificar los segmentos objetivo más atractivos y (2) diseñar las mejores propuestas de valor para satisfacer sus necesidades. Los siguientes son (3) adquirir más clientes en el segmento objetivo y (4) ofrecer una experiencia de cliente superior. Esto permite a la empresa (5) aumentar su cuota de cartera y (6) aumentar la lealtad y la retención, con más promotores y menos detractores.

Anticípese a los cambios en el fondo de beneficios.

Naturalmente, los directores generales y los directores generales necesitan evaluar qué parte de los fondos de beneficios de su industria poseen sus empresas en la actualidad. Pero también deben medir la probabilidad de que cambien los fondos de beneficios en el futuro y qué oportunidades o amenazas pueden crear estos cambios. Una herramienta útil es un mapa del fondo de beneficios, que muestra los canales, productos o actividades secuenciales de la cadena de valor en el mercado e indica los beneficios totales disponibles de ellos. A continuación, puede localizar su empresa y sus competidores en el mapa, mostrando cuánto cobra cada empresa de cada parte del fondo de beneficios. Es aconsejable hacerlo para todos los segmentos de clientes y todos los conjuntos de productos.

Una empresa a la que llamaremos FitEquipco trazó un mapa del crecimiento (histórico y proyectado) de su industria. A continuación, recopiló datos extensos sobre la intención de los clientes de comprar o recomprar y desarrolló proyecciones del fondo de beneficios por producto (cintas de correr, máquinas elípticas, etc.), por canal de ventas (comerciantes masivos, tiendas especializadas, etc.) y por precio (nivel de entrada, valor y prima). El mapa mostraba, por ejemplo, que FitEquipco necesitaba aumentar su distribución a través de tiendas especializadas en deportes, lo que ofrecía márgenes más altos. A través de tales medidas, proyectó la compañía, podría aumentar las ganancias en 86 millones de dólares en un período de tres años, con creces el doble de los beneficios operativos. (Consulte «Mapa del fondo de beneficios»).

Al igual que con el mapa del mercado, es aconsejable comparar al menos dos puntos en el tiempo para que puedas ver cómo evoluciona el grupo. A menudo, una amenaza importante para el fondo de beneficios proviene de empresas que aún no compiten en su industria o que todavía son demasiado pequeñas para ser notadas. Sin embargo, estos competidores pueden poner patas arriba a una industria. Pensemos, por ejemplo, en los efectos que las compañías mínimas como Nucor tuvieron en la industria siderúrgica estadounidense.

Simplifica, simplifica

El cuarto principio de nuestra plantilla es que la simplicidad da resultados. Hace un par de años, investigadores de Bain & Company encuestaron a ejecutivos de 960 empresas de todo el mundo y les preguntaron sobre la complejidad de sus organizaciones. Casi el 70% de los encuestados nos dijo que la complejidad aumentaba los costos de sus empresas y dificultaba el crecimiento. Otro equipo de investigadores estudió el impacto de la complejidad en las tasas de crecimiento de 110 empresas de 17 industrias diferentes. Los investigadores descubrieron que las empresas menos complejas crecieron entre un 30% y un 50% más rápido que las empresas con niveles medios de complejidad, y entre un 80% y un 100% más rápido que las empresas más complejas. En un ejemplo particularmente dramático, una empresa de telecomunicaciones que ofrecía a los consumidores solo una quinta parte del número de opciones ofrecidas por un competidor estaba creciendo casi 10 veces más rápido.

Mide la complejidad de tus productos o servicios.

Para diagnosticar el nivel de complejidad de su empresa, empiece preguntando qué tan complejas son sus ofertas de productos o servicios y qué grado de complejidad le puede estar costando. Compara tu línea de productos o servicios con la de la competencia; trata de identificar tu «punto de apoyo a la innovación», el punto en el que la variedad de productos o servicios que ofreces maximiza tus ventas y beneficios. Será útil construir lo que llamamos un gráfico del modelo T, que muestre los costos cuando agrega funciones al producto o servicio básico. Es valioso hacer este ejercicio no solo con los datos de tu propia empresa sino también con los de tus competidores. (Para obtener más información sobre la complejidad y el gráfico del modelo T, consulte Mark Gottfredson y Keith Aspinall, «Innovación versus complejidad: ¿qué es demasiado bueno?» HBR noviembre de 2005.) Pregúntese cuál de sus competidores tiene la ventaja a medida que aumenta la variedad y la complejidad del sector y por qué. Puede aplicar lo que ha aprendido de su investigación de segmentación de clientes a esta evaluación. Si sabes qué quieren los clientes ahora y qué es probable que quieran en el futuro, puedes juzgar mejor qué nivel de variedad es el adecuado para tu mercado.

La prueba de complejidad es un contrapeso necesario para herramientas como la segmentación de clientes. Después de todo, la tentación es dividir tu base de clientes en subcategorías cada vez más finas y adaptar tus ofertas a cada segmento, todo en nombre de dar a los clientes exactamente lo que quieren. Esa fue una de las formas en que Charles Schwab, la firma de servicios financieros, se metió en una situación difícil a principios de la década de 2000. Schwab añadió una plétora de nuevas ofertas y divisiones, incluyendo una firma especializada en inversiones institucionales y una empresa de gestión de riqueza de la costa este. En 2004, el fundador Charles Schwab regresó a la firma como CEO y rápidamente tomó medidas para reducir la complejidad. Vendió la mayoría de las adquisiciones recientes, redujo el número de ofertas de servicios y agilizó los roles y procesos internos. Estos y otros movimientos le permitieron sacar unos 600 millones de dólares en costos, reducir comisiones, ganar cuota de mercado y aumentar los ingresos operativos de la empresa en un 3%.

Evalúa la complejidad de tu organización.

Los procedimientos de toma de decisiones y las organizaciones también se vuelven complejos con el tiempo. Necesita saber cómo se compara su empresa con sus competidores en estas dimensiones y cuáles pueden ser los efectos de una complejidad excesiva. Nuestros colegas Paul Rogers y Marcia Blenko han desarrollado lo que denominan un análisis RAPID, que permite a los gerentes evaluar los cuellos de botella en la toma de decisiones, asignar roles de decisión claros a los individuos de la organización y hacerlos responsables. (RAPID es un acrónimo suelto para los diferentes roles que las personas pueden asumir: recomendar; concordar; dar entrada; decidir; y ejecutar, o poner en práctica la decisión.) Otra herramienta útil es un análisis de expansión y capas, que muestra el número de niveles en una organización, desde el CEO hasta el trabajador de primera línea, y el número de personas que reportan hasta cada nivel. Es probable que los períodos demasiado estrechos, lo que significa que muy pocas personas informan a los jefes individuales, generen costos generales excesivos, toma de decisiones lenta y supervisión administrativa innecesaria.

Al analizar la toma de decisiones de su empresa, acuda a proveedores, distribuidores y clientes para obtener comentarios. A menudo son buenos jueces de la rapidez y eficacia con la que puedes tomar una decisión en comparación con otras personas de la industria. Los empleados te dirán rápidamente si se sienten apoyados y empoderados por la estructura de gestión de la organización o si simplemente se interpone en su camino.

Al analizar la toma de decisiones de su empresa, acuda a proveedores, distribuidores y clientes para obtener comentarios.

Determine dónde puede simplificar los procesos.

¿Dónde reside la complejidad en sus procesos? ¿Cuánto te está costando eso? El St. George Bank, al igual que otros en Australia, experimentó una desaceleración de los préstamos residenciales en un momento dado, por lo que estaba desarrollando una estrategia de crecimiento para la banca comercial. Sin embargo, la complejidad de los procesos crediticios comerciales del banco constituyó una importante limitación para el crecimiento. Todas las solicitudes de préstamo, grandes o pequeñas, se trataron de forma similar. Se tuvo que enviar un número considerable de solicitudes a un grupo crediticio central. La entonces directora ejecutiva Gail Kelly y su equipo de administración determinaron que este nivel de complejidad no era inevitable; por ejemplo, podían crear un sistema de vía rápida para las aplicaciones de los clientes existentes que se encontraban dentro de ciertos límites de riesgo. Eso por sí solo llevó a una reducción del 30% del tiempo empleado por los oficiales de préstamos. El banco también aumentó los importes que un oficial de préstamos local podría aprobar, lo que resultó en una reducción del 50% o más en las transacciones enviadas al grupo de crédito central.

¿Cómo puede identificar esas oportunidades de mejora de procesos? Al igual que en St. George Bank, la complejidad de los procesos puede aparecer en muchas áreas: en la planta de producción, en las redes de distribución, en las interacciones con los clientes, en los procedimientos administrativos. La clave es descubrir dónde la complejidad es inevitable y dónde, por el contrario, se pueden implementar prácticas para reducir la complejidad y, al mismo tiempo, ofrecer los productos y servicios que los clientes desean. El mapeo de procesos es una buena forma de empezar. En un mapa de procesos, los diagramas muestran las interacciones entre los diferentes pasos de un proceso y las personas o departamentos responsables de los pasos. Esto permite al equipo directivo visualizar y comprender todo el proceso, detectar problemas y oportunidades de mejora y abordarlos mediante el análisis de la causa raíz. Desea asignar actividades, entradas y salidas asociadas a cada paso y los tiempos de espera entre pasos.

Averigüe dónde la complejidad es inevitable y dónde, por el contrario, puede poner en marcha procesos para reducirla.

La racionalización exitosa de los procesos produce varios beneficios que se refuerzan mutuamente. Aumenta la eficiencia, lo que permite a la empresa reducir el número de empleados y sus costos. La racionalización también reduce los errores y las repeticiones de trabajo. Reduce el tiempo de ciclo, lo que permite a la empresa entregar el producto o servicio al cliente de forma significativamente más rápida y aumentar la fidelidad del cliente. Es probable que los clientes más fieles pidan más, lo que genera crecimiento y aumenta las posibilidades de economías aún mayores en la producción o en la prestación de servicios.

Muchas empresas intentan simplificar sus procesos sin simplificar ningún otro aspecto de la organización. Esto es un error. La simplificación de los procesos tiende a verse socavada por la complejidad innecesaria de las líneas de productos, la organización y los procedimientos de toma de decisiones de la empresa. Así que reúne los datos para abordar la complejidad en los tres frentes y luego determinar los puntos de ataque más fructíferos.• • •

Una plantilla de diagnóstico como la que hemos descrito aquí es poderosa no porque contenga una nueva perspectiva, sino porque cubre el terreno que un equipo directivo debe cubrir. Al responder a las preguntas que le hemos proporcionado, puede recopilar un conjunto completo de datos que le permitirán comprender la brecha entre su rendimiento actual y todo su potencial. A continuación, puede establecer objetivos específicos y poner en marcha iniciativas que impulsarán a la empresa a alcanzar ese potencial durante su mandato y desarrollar el perfil de rendimiento que busca. Una empresa que ha trabajado a través de una plantilla de diagnóstico de este tipo podría aspirar a objetivos como los siguientes:

  • Reduzca los costes en 200 millones de dólares para mover la posición de coste relativo del 110% del mejor competidor al 90%.
  • Aumentar la cuota de mercado relativa de 0,9 a 1,2; mover la cuota del segmento A de alto beneficio del 40% al 60%, con un aumento de retención de seis puntos porcentuales.
  • Aumentar la participación del fondo de beneficios del 40% de 2.000 millones de dólares al 70% de 2.800 millones de dólares mediante la expansión a un negocio de servicios descendentes en los segmentos de productos más rentables.
  • Reduzca los SKU de 100 000 a 2 000; reduzca las capas organizativas de SG&A de cinco a tres; subcontrate el 20% de todos los costes de G&A.

Objetivos como estos pueden traducirse en órdenes de marcha para toda una organización. Debido a que provienen de un diagnóstico exhaustivo, todos pueden entenderlos y ver por qué son importantes. Tanto los gerentes como los empleados tienen más probabilidades de comprar y poner sus hombros al volante.

El diagnóstico, por supuesto, es solo una parte de un programa de mejora del rendimiento. Aún debes decidir hacia dónde quieres que vaya la empresa, junto con las tres a cinco iniciativas críticas que te llevarán a ese punto. Pero un diagnóstico exhaustivo y preciso es lo que hace posible el resto. Es un primer paso indispensable para lograr un rendimiento innovador.

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