Guía del comprador del bazar de la innovación

Cada vez más compañías están comprando fuera de sus organizaciones para la innovación, ya sean ideas en bruto o negocios listos para el mercado. Aquí es cómo elegir lo que es mejor para usted desde la matriz de ofertas.
Guía del comprador del bazar de la innovación
Resumen.

Reimpresión: R0706H

Las empresas que buscan nuevas ideas o conceptos de productos de fuentes externas pueden encontrar el «bazar de la innovación», con su amplia gama de opciones y métodos para adquirirlos, un lugar confuso y caótico. Nambisan y Sawhney han elaborado una guía conceptual para gerentes que entienden la importancia de salir de sus empresas para innovar pero no están seguros de cómo hacerlo.

El «continuo de abastecimiento externo» de los autores muestra de un vistazo cómo comprar, por ejemplo, ideas en bruto se compara con la compra de productos listos para el mercado en términos de costo, riesgo, multiplicidad de opciones y velocidad de comercialización. Las ideas crudas, ya sean adquiridas directamente del inventor o a través de un agente de patentes, un agente de licencias o algún otro intermediario, tienden a ser de bajo costo pero de alto riesgo y tardan mucho en comercializarse. Los productos listos para el mercado, que a menudo se adquieren como empresas independientes a través de un capitalista de riesgo o una incubadora de empresas, son más caros y limitan las opciones, pero pueden lanzarse rápidamente y con menos riesgo.

Entre estos dos enfoques hay un tercero, facilitado por el «capitalista de la innovación». Este nuevo tipo de intermediario proporciona a las empresas clientes acceso a una amplia gama de ideas innovadoras de productos o tecnologías que están casi listas para el mercado, mitigando así los riesgos iniciales y reduciendo el tiempo de comercialización sin aumentar significativamente los costes de adquisición.

Los autores comparan las ventajas y desventajas de utilizar intermediarios asociados con los tres enfoques y proporcionan una lista de comprobación de factores a tener en cuenta al colocar a su empresa en el continuo de abastecimiento externo. Si te has orientado hacia un extremo del continuo o hacia el otro, puedes aumentar tus opciones y tu flexibilidad expandiéndote hacia el centro.


La idea en resumen

Es inteligente buscar fuentes de innovación fuera de tu organización. Pero los métodos prevalecientes presentan compensaciones poco atractivas. Por ejemplo, comprar ideas crudas cuesta menos, pero es más riesgoso y alarga el tiempo de comercialización. Compra de productos listos para el mercado (por ejemplo, a través de una adquisición) te lleva al mercado más rápido, pero es caro.

¿Qué hacer? Nambisan y Sawhney recomiendan añadir un tercer enfoque: compras para ideas listas para el mercado. Este método se encuentra entre los dos extremos de la compra de ideas crudas y productos listos para el mercado. Para usarlo, busca un capitalista de innovación para identificar ideas comercialmente viables y perfeccionarlas para que pueda evaluar su viabilidad de fabricación. Los capitalistas de innovación reducen tu riesgo por gasto su dinero para desarrollar una idea prometedora. Y te ayudan a evitar los costos iniciales de adquirir productos totalmente horneados.

Amplíe sus estrategias de compra y obtendrá las ideas más interesantes que se cuelan fuera de su empresa, sin tener que pagar mucho dinero.

La idea en la práctica

Nambisan y Sawhney ofrecen estas sugerencias para obtener hábilmente innovación externa.

Elija los mejores enfoques para la innovación externa

No es necesario, ni debería hacerlo, depender exclusivamente de un enfoque para obtener innovación externa. Combine enfoques basados en la industria y las circunstancias de su empresa. Para identificar la combinación correcta, localiza dónde se encuentra tu empresa en relación con factores como los que aparecen en la columna de la izquierda. Observa dónde se agrupan tus respuestas.

Guía del comprador del bazar de la innovación
Compre ideas en bruto si sus respuestas se agrupan aquíCompre ideas listas para el mercado si sus respuestas se agrupan aquíCompre productos listos para el mercado si sus respuestas se agrupan aquíFactor industrialEspacio de cambio tecnológico y de mercado bajoMedioalto Potencial de ingresos de la innovación típica <100 millones de dólares 100-500 millones de dólares >500 millones de dólares MillónCosto de evaluación de la innovación típicaBajo/Medio/Alto Factores de la empresaObjetivo de la innovaciónMejorar los productos existentesIntroducir nuevos productos Incorporar nuevos mercadosCapacidades de desarrollo de productosFuerteModeradaCartera de productos DébilMuchos productos diversos Productos en unos pocos mercados claveProductos en unas pocas tecnologías clave Dominios Tamaño de la empresa Mediano Mediano Grande Apetito de riesgo Alto Medio Bajo

Utilice un capitalista de la innovación para encontrar ideas listas para el mercado

¿Has decidido comprar ideas listas para el mercado? Si es así, construya una relación productiva con una empresa capitalista de innovación a través de estos medios:

  • Comprende su papel. Los capitalistas de la innovación identifican ideas con potencial comercial a través del boca a boca. Persiguen a los inventores detrás de las ideas, negocian la propiedad parcial de las ideas y financian el desarrollo de las ideas. En todo momento, aprovechan su profundo conocimiento de la industria y mantienen un enfoque nítido en el mercado. A continuación, ofrecen el concepto de producto totalmente desarrollado a las empresas interesadas. Por sus contribuciones, comparten los ingresos que sus empresas clientes obtienen de la comercialización de los nuevos productos.
  • Fomentar una relación de confianza a largo plazo. Los capitalistas de la innovación aportan una combinación única de habilidades de industria, mercado, redes y gestión de la innovación, además de asumir cierto riesgo para el desarrollo. Para capitalizar sus talentos, comparta información sobre sus prioridades de innovación, objetivos empresariales y procesos internos. Cuanto más sepan de ti, más pueden ofrecer un valor que complemente tus capacidades.
  • Educa a tus unidades internas sobre los capitalistas de la innovación. Cuando las unidades internas, en particular la I+D, entienden el papel único de los capitalistas de la innovación, es menos probable que experimenten el síndrome de «no inventado aquí».

A medida que las empresas descubren el enorme valor que se puede obtener al recurrir a fuentes externas de innovación, muchas buscan emular el éxito de alguna iniciativa especialmente convincente y bien publicitada. Puede ser Connect + Develop de Procter & Gamble, en el que la empresa utiliza mercados de I+D en línea y otros intermediarios para identificar y adquirir ideas y tecnologías de inventores independientes; o Intel Capital, a través del cual el fabricante de chips invierte en nuevas empresas tecnológicas e impulsa la innovación que enriquece su ecosistema empresarial en general; o Concept Lounge, un foro interactivo creado por Nokia para encontrar y adquirir conceptos de productos innovadores y futuristas directamente de diseñadores independientes.

Pero aprovechar uno de estos programas exitosos como modelo es malinterpretar cómo obtener innovación desde fuera de su organización. No existe un método único que sea el mejor para hacerlo. En el mercado global se ofrecen numerosos enfoques útiles, cada uno con atributos y beneficios diferentes, para nuevas ideas, productos y tecnologías.

A este mercado lo llamamos el «bazar de la innovación». Al igual que un bazar tradicional, puede ser caótico y desconcertante. La vertiginosa variedad de productos abarca desde ideas crudas y patentes hasta nuevos productos listos para el mercado. Y son promocionadas por todo tipo de vendedores ambulantes, desde exploradores de ideas hasta incubadoras de empresas. Solo contemplar una zambullida en el bullicio de este espacio puede ser abrumador.

De hecho, nuestras conversaciones con altos directivos de más de 30 grandes corporaciones sugieren que, aunque la mayoría de las empresas han llegado a comprender la importancia de buscar innovaciones fuera, tienen serias dudas sobre cómo hacerlo. A pesar de los casos de éxito, los ejecutivos inteligentes saben que lo que funciona para un P&G o un Intel puede no ser apropiado para DuPont o Microsoft. Pero, ¿cómo deberían comprar las ofertas de innovación que les funcionarán?

Aquí ofrecemos una guía conceptual para navegar por el bazar de la innovación y hacer selecciones acertadas de los distintos proveedores. Con esta guía en mano, las empresas pueden satisfacer sus necesidades particulares mediante una combinación equilibrada de ofertas basada en el contexto del mercado externo y sus capacidades internas. También presentamos un nuevo tipo de intermediario que puede ayudar a las empresas a mejorar la eficacia de sus esfuerzos de búsqueda de innovación.

El continuo de abastecimiento externo

Hemos organizado las posibilidades de abastecimiento externo de la innovación a lo largo de un continuo definido por cuatro variables: la alcance que las empresas tienen al buscar ideas innovadoras para evaluar; costo de adquirir y desarrollar esas ideas; el riesgo involucrados en tratar de convertirlos en productos comercializables; y el velocidad con el que las ideas se pueden llevar al mercado. (Consulte la exposición «El continuo de abastecimiento externo»).

Comencemos con dos alternativas claramente distintas para fortalecer el canal de innovación fuera de su organización. Puede comprar ideas o patentes relativamente poco desarrolladas y luego invertir en su desarrollo y comercialización. O puede comprar productos, conceptos y tecnologías que se han desarrollado en ofertas listas para el mercado. Estas alternativas, que a menudo requieren la participación de un intermediario, definen los dos extremos de nuestro continuo. El centro no explotado tiene una tercera alternativa, que exploraremos a continuación.

Comprando ideas crudas.

Un enfoque para la innovación en el abastecimiento es ponerse en contacto directamente con los inventores independientes. Piense en la iniciativa Partners in Innovation lanzada por Dial, los fabricantes de jabón Dial, detergente para ropa Purex y otros productos de consumo. La iniciativa se originó como un sitio Web donde los inventores podían presentar ideas patentadas que Dial evaluaría en busca de potencial comercial. En 2004, Dial, filial del conglomerado manufacturero alemán Henkel, amplió la iniciativa con un concurso para inventores independientes llamado «Quest for the Best». Se invitó a los concursantes a enviar ideas patentadas (o pendientes de patente) en determinadas categorías de productos. La compañía trabajó con la United Inventors Association, un organismo nacional de inventores independientes, para dar a conocer el concurso y darle credibilidad en la comunidad de inventores. Un panel de jueces de Dial examinó los cientos de presentaciones y las redujo a 60. A cada uno de los semifinalistas se le permitió presentar su idea en un vídeo de cinco minutos que se centró en cómo podría llevar a un producto diferente y mejor que los existentes. Dial eligió a diez finalistas y los invitó a su campus corporativo para presentar sus ideas a los altos ejecutivos. Tres de las diez ideas fueron seleccionadas como ganadoras y se les dio una evaluación de mercado y un análisis de viabilidad más formales. Al final, Dial identificó uno o dos como atractivos comercialmente y que se adaptaban bien a su cartera de productos.

Dial ha continuado con el concurso y varias de las propuestas ganadoras, en categorías que van desde el cuidado personal hasta los artículos para el hogar, se están abriendo camino en la línea de desarrollo de productos de la compañía. Pero Dial consiguió algo más que algunos productos potenciales. Al trabajar directamente con la comunidad de inventores, para quien su lema era «Piensa primero en Dial», la empresa también se estableció como un portal preferido para nuevas ideas.

Buscar inventores independientes con ideas comercializables puede ser una búsqueda de aguja en el pajar. Muchas empresas, para mejorar su alcance y su proceso de filtrado, confían en intermediarios de innovación para encontrar inventores. Estos incluyen exploradores de ideas, que buscan y examinan ideas en la comunidad de inventores en nombre de grandes empresas que luego las revisan en busca de potencial comercial; agentes de patentes, que reúnen a inventores y empresas interesadas en comercializar sus patentes, sin representar a ninguna de las partes; licencias agentes, que negocian la concesión de licencias (en lugar de la venta) de tecnologías patentadas; y «capitalistas de invenciones» (término utilizado por el ex director de tecnología de Microsoft, Nathan Myhrvold), que compran patentes a los inventores y luego las venden a empresas, a veces agrupando patentes relacionadas con un mercado en particular oportunidad. Además, los mercados electrónicos de I+D, como InnoCentive, NineSigma y yet2.com, pueden ayudar a unir a las empresas con ideas o patentes prometedoras.

Staples, el minorista de artículos de oficina, ha empleado efectivamente a intermediarios en su búsqueda de invenciones. En los últimos años, la empresa se ha reposicionado agresivamente como innovadora de sus propios productos de marca privada en lugar de ser meramente revendedora de productos genéricos o de marca ajena. Al darse cuenta de que carecía de capacidades de innovación interna y que desarrollar una gran organización interna de desarrollo de productos requeriría demasiado tiempo y esfuerzo, la empresa contrató a los buscadores de ideas Big Idea Group y Product Development Group para identificar ideas prometedoras para la comercialización, generalmente relacionadas a un tema o mercado en particular (por ejemplo, productos de archivo y toma de notas) especificado por Staples. A los exploradores se les paga por adelantado para llevar a cabo la búsqueda de ideas y también pueden recibir una parte de las regalías pagadas al inventor cuando una idea se convierte en un producto Staples de marca. El proceso ha dado lugar a numerosos productos, incluida una nueva línea distintiva de carpetas de archivos y un candado que emplea combinaciones de letras en lugar de números, para que se pueda desbloquear con una palabra.

Al buscar ideas, ya sea directamente con los inventores o a través de intermediarios y mercados electrónicos, las empresas aumentan el abanico de ideas disponibles para su consideración. Sin embargo, suelen regresar de una expedición de compras de este tipo con ideas o patentes que están muy lejos de estar listas para el mercado. En tales casos, los importantes riesgos de mercado y tecnología solo pueden mitigarse mediante un mayor desarrollo y pruebas de mercado. Es posible que las empresas también necesiten dedicar tiempo y esfuerzo considerables a abordar los problemas de escalado que surgen más adelante en el desarrollo, como si un producto puede fabricarse de forma rentable en grandes cantidades. Si el objetivo es responder rápidamente a la demanda del mercado introduciendo nuevos productos, bueno, tendrás que conformarte con darte prisa y esperar.

Si tu objetivo es responder rápidamente a la demanda del mercado con nuevos productos, comprar ideas crudas significa que tendrás que conformarte con darte prisa y esperar.

Compra de productos listos para el mercado.

En el otro extremo del continuo de abastecimiento externo, las empresas pueden comprar productos o tecnologías que están listos para su lanzamiento, a menudo adquiriendo no solo el producto sino la empresa que lo desarrolló. Al igual que la adquisición de ideas crudas, este enfoque se puede adoptar con o sin la ayuda de intermediarios (por ejemplo, capitalistas de riesgo o incubadoras de empresas afiliadas a universidades) que invierten en nuevas empresas o las fomentan con el objetivo de prepararlas para que las adquieran grandes empresas.

Un ejemplo clásico de esto es la tremendamente exitosa adquisición de Procter & Gamble en 2001 de SpinBrush Company, fabricante de un cepillo de dientes a batería de bajo costo, de Nottingham-Spirk, un pequeño grupo de invención y desarrollo de productos. P&G adquirió un producto totalmente desarrollado y probado en el mercado, lo que significa un menor riesgo de innovación y un tiempo de comercialización más rápido, pero tuvo que desembolsar 475 millones de dólares para SpinBrush.

Confiar exclusivamente en este enfoque también limita sus opciones, porque pocas ideas llegan lo suficiente a lo largo del proceso de innovación para estar listas para el mercado. Además, cuando una empresa adquiere una empresa y un producto, puede descubrir que no necesita las rutas de acceso al mercado, la organización de ventas o el resto de la infraestructura de comercialización que rodea al concepto del producto; de hecho, es posible que haya que descartarlas a un costo.

Aun así, muchas grandes empresas han adquirido tradicionalmente entidades de un solo producto para obtener innovación externamente, especialmente en los sectores de productos de consumo y tecnología. Por ejemplo, Unilever y DuPont, entre otros, tienen grupos internos de nuevas empresas que exploran el entorno externo en busca de oportunidades de inversión y adquisición para complementar sus carteras existentes.

Algunas empresas tecnológicas, sobre todo en el sector del software, han buscado productos o negocios listos para el mercado sin la ayuda de intermediarios, por ejemplo, creando mercados cautivos u ofreciendo servicios de incubación internos para empresas externas. Al proporcionar una plataforma y los recursos para que las empresas emergentes o los innovadores independientes desarrollen y vendan sus ideas de productos, estas empresas pueden atraer y ver de cerca conceptos o negocios innovadores que deseen adquirir. Salesforce.com, líder en aplicaciones de software empresarial para la gestión de relaciones con los clientes, ha adoptado tanto el enfoque de mercado como de incubación.

En enero de 2006 Salesforce.com creó AppExchange, un mercado en línea de productos de software de desarrolladores externos que complementaría los productos propios de la empresa. En la actualidad, AppExchange enumera más de 500 aplicaciones bajo demanda, en áreas que van desde finanzas hasta administración de recursos humanos, que los clientes de Salesforce.com pueden encontrar, probar y adquirir de los desarrolladores independientes, de la misma manera que los usuarios navegan por el sitio web de iTunes para probar y comprar canciones. La empresa llama a AppExchange «eBay para software empresarial bajo demanda». Pero AppExchange es más que un servicio para los clientes de Salesforce.com; permite a la empresa identificar objetivos de adquisición atractivos que encajarían bien en su producto principal de CRM. Debido a que opera el exchange, Salesforce.com puede realizar un seguimiento de la frecuencia con la que se descargan las aplicaciones, para qué se venden y cuáles reciben buenas críticas.

Por ejemplo, en 2006 Salesforce.com adquirió Kieden, una empresa de cuatro personas que había creado un software complementario extremadamente popular que ayuda a los gerentes de marketing a analizar las campañas publicitarias en Internet impulsadas por Google y las oportunidades de ventas resultantes. Kieden pudo desarrollar una versión beta pública de la aplicación y lanzarla en AppExchange, donde el número de descargas demostró claramente su gran atractivo para el mercado.

Recientemente, Salesforce.com lanzó otra iniciativa, la incubadora de empresas de AppExchange, para cultivar y promover las actividades de innovación de sus desarrolladores de aplicaciones complementarias. Aunque la empresa no invierte en los negocios, proporciona instalaciones para albergarlos. La primera incubadora de AppExchange se inauguró en enero de 2007 en San Mateo, California, cerca de la sede central de la empresa en San Francisco. Las empresas asociadas alquilan espacio allí por unos 20.000 dólares al año, obteniendo acceso no solo a las comunicaciones y otras infraestructuras, sino también a soporte técnico y orientación empresarial y de marketing. El objetivo principal de esta iniciativa es alentar a las empresas a desarrollar aplicaciones que complementen la plataforma tecnológica principal de Salesforce.com, pero también brinda a la empresa una oportunidad adicional de elegir aplicaciones innovadoras para futuras adquisiciones.

Estos diversos medios de comprar ideas listas para el mercado o probadas en el mercado, ya sea directamente, a través de sus propias incubadoras o indirectamente, a través de capitalistas de riesgo y otros intermediarios, tienen compensaciones que reflejan aproximadamente las compensaciones que implica adquirir ideas crudas. El tiempo de comercialización más rápido y el menor riesgo de innovación conllevan unos costes de adquisición más elevados y una gama más reducida de opciones a considerar. Estas compensaciones pueden ser aceptables en algunos contextos, sobre todo si una empresa busca aumentar rápidamente los ingresos o entrar en un nuevo mercado, pero pueden ser innecesariamente costosas en otros.

Los dos enfoques de abastecimiento externo que hemos examinado hasta ahora ofrecen a las empresas la posibilidad de elegir entre ideas crudas y productos o empresas totalmente horneados. Dependiendo de su situación, las ideas en bruto pueden ser demasiado arriesgadas y las empresas totalmente horneadas pueden ser demasiado costosas. Una tercera alternativa, que combina los beneficios y reduce los inconvenientes de las dos primeras, se encuentra en medio del continuo de abastecimiento externo.

Comprando ideas listas para el mercado.

Vamos a explorar brevemente la analogía de la cocina. Para conseguir una comida, puedes comprar las materias primas y cocinarlas o puedes pedir la comida ya preparada en un restaurante. Empezar desde cero cuesta menos y ofrece posibilidades casi infinitas, pero requiere mucho tiempo y esfuerzo. Además, no hay garantía —al menos para la mayoría de los cocineros—de que termines con una comida sabrosa. Pedir una comida preparada evita el esfuerzo y el riesgo de cocinar y, por lo general, solo requiere una breve espera. Pero cuesta mucho más y tus opciones se limitan a lo que hay en el menú. Reconociendo estas compensaciones, los supermercados ofrecen ahora una gama bastante amplia de «comidas para ahorrar pasos» que dejan al cliente solo unas pocas tareas sencillas lejos de una buena comida que se puede disfrutar a un costo modesto y con relativamente poco esfuerzo o incertidumbre.

Del mismo modo, está surgiendo un ahorro de pasos en el bazar de la innovación. Está habilitado por un nuevo tipo de intermediario, el «capitalista de la innovación», que difiere tanto de los capitalistas inventores del extremo izquierdo del continuo como de los capitalistas de riesgo de la derecha. Los capitalistas de la innovación pueden evitar las compensaciones típicamente inherentes a la externalización de la innovación.

Los capitalistas de la innovación operan en tres etapas:

Busca y evalúa.

En la primera etapa, la firma de CI se basa en sus relaciones bien establecidas en las comunidades de inventores para identificar y evaluar conceptos de productos u otras ideas con potencial comercial. En contraste con el explorador de ideas, que a menudo organiza exposiciones itinerantes para inventores, el capitalista de la innovación busca oportunidades prometedoras a través del boca a boca y persigue a los inventores detrás de ellos, proporcionando frecuentemente una evaluación sobre el terreno que el inventor puede utilizar para retroceder y mejorar una idea.

Desarrolla y refina.

En la segunda etapa, la firma de CI, tras negociar con un inventor para adquirir la propiedad parcial de una idea, gastará su propio dinero en desarrollar y transformar la idea en algo que pueda evaluarse en cuanto a factibilidad de fabricación y potencial comercial. En esta evaluación, el capitalista de la innovación suele basarse en su propio conocimiento profundo de la industria y mantener un enfoque nítido en el mercado. La medida en que la idea debe ser masajeada variará mucho, dependiendo de su naturaleza, de la naturaleza de la industria o del mercado y de la naturaleza de la empresa cliente probable.

Tras adquirir la propiedad parcial de una idea de un inventor, el capitalista de la innovación gasta su propio dinero para desarrollar el potencial comercial.

Considere un proyecto que una empresa de CI, Evergreen IP, llevó a cabo recientemente. Un inventor trajo una idea para que un recolector de basura de plástico plegable se utilizara en situaciones temporales como fiestas, picnics y eventos comunitarios. Aunque el concepto era prometedor, la evaluación inicial mostró que no era económicamente viable. Evergreen financió una investigación exhaustiva del consumidor y un trabajo conceptual y se dio cuenta de que el inventor había identificado un problema poco notorio que se tradujo en una oportunidad de producto de 250 millones de dólares, aunque la solución propuesta no era la mejor manera de aprovecharlo. Así que Evergreen invirtió en esfuerzos para renovar sustancialmente el concepto y hacerlo atractivo comercialmente. El prototipo resultante ha atraído la atención de varios grandes fabricantes.

Mercado.

En la tercera etapa, la firma IC ofrecerá el concepto de producto totalmente desarrollado a una o más empresas interesadas, preferiblemente aquellas con las que mantenga una relación continua. Esta etapa requiere una comprensión sofisticada de las necesidades y capacidades de las empresas objetivo, así como experiencia en la gestión y asignación razonable de los derechos de propiedad intelectual.

Por ejemplo, IgniteIP, otra firma de CI, evaluó recientemente una nueva tecnología para eliminar metales pesados del agua, lo que podría reducir los residuos peligrosos en la industria minera. Los inventores habían intentado sin éxito crear un nuevo negocio en torno a la tecnología. Cuando Ignite se hizo cargo del proyecto, evaluó el mercado y decidió que el mayor desafío era superar la inercia de la industria minera en torno a la adopción de una nueva tecnología como esta. Por lo tanto, además de modificar la tecnología para aclarar su potencial, Ignite creó un innovador sistema de licencias que ofrecía incentivos suficientes para que una empresa cliente adquiriera la nueva tecnología y también garantizaba que Ignite y los inventores obtendrían un rendimiento suficiente de su inversión.

Los capitalistas de la innovación intentan optimizar las cuatro variables (alcance, costo, riesgo y velocidad) que definen el continuo de abastecimiento externo. Proporcionan a las empresas clientes acceso a una amplia gama de ideas innovadoras de productos o tecnologías que están casi listas para el mercado, lo que mitiga los riesgos de innovación en las primeras etapas y reduce el tiempo de comercialización sin aumentar significativamente los costes de adquisición. A cambio, esperan una parte de los ingresos que las empresas clientes obtienen de la comercialización de los nuevos productos.

En qué se diferencian los intermediarios

Como hemos visto, las diferencias entre los tres enfoques básicos del abastecimiento de innovación se reflejan en la naturaleza de sus intermediarios asociados. (Para obtener una comparación detallada de los tres tipos de intermediarios de innovación, consulte la exposición «Las diferentes funciones de los intermediarios de innovación»). Por ejemplo, a diferencia de los corredores de ideas y otros intermediarios en fase inicial, que cobran tarifas fijas por sus servicios, los capitalistas de la innovación comparten con los inventores regalías sobre los ingresos generados por la empresa que adquiere la innovación. Quieren una compensación proporcional al valor que han añadido a la idea. Sin embargo, a diferencia de los capitalistas de riesgo y otros intermediarios en fase avanzada, las firmas de IC no agregan valor principalmente en forma de inversiones de capital. (Aunque normalmente invierten sumas de cinco y seis cifras en sus proyectos, el dinero se utiliza para refinar la idea del producto en lugar de construir una organización o una infraestructura de gestión en torno a ella). En cambio, aportan una combinación única de habilidades de gestión de la industria, el mercado, la creación de redes y la innovación, y asumen cierto riesgo de desarrollo.

Sin embargo, para las empresas que están considerando los tres enfoques y los intermediarios que les permiten, quizás la diferencia más importante, que tal vez no sea evidente de inmediato, sea la naturaleza de sus interacciones con los intermediarios. Las empresas que buscan innovación en los dos extremos del continuo se centran principalmente en el tipo de innovación que quieren comprar, mientras que en el medio deben centrarse en el intermediario. Es decir, debido a la naturaleza de la oferta del capitalista de la innovación, las grandes empresas clientes necesitan construir y fomentar relaciones confiables y a largo plazo con firmas de CI seleccionadas.

Estas relaciones garantizan que cada socio conozca los criterios y procesos de decisión del otro, lo que facilita las negociaciones en los acuerdos de comercialización de productos o tecnologías. Además, la empresa cliente puede aceptar tácitamente considerar seriamente todas las propuestas del capitalista de la innovación a cambio del primer vistazo a las nuevas ideas. En otras palabras, la empresa debería aspirar a convertirse en el portal preferido de la firma de CI y su comunidad de inventores, al igual que Dial para su propia comunidad de inventores.

Las empresas clientes deben proporcionar dirección y orientación a las firmas de CI, por ejemplo, compartiendo información sobre las deficiencias de los productos, las prioridades de innovación y los objetivos empresariales. Pfizer Consumer Healthcare (ahora propiedad de Johnson & Johnson) pone a disposición de sus socios de abastecimiento su «mapa de objetivos de escaneo externo», que traza las oportunidades de crecimiento de la marca. P&G proporciona una lista de prioridades más directa «esto es lo que estamos buscando». Conocer los objetivos del cliente permite al capitalista de la innovación combinarlos con ideas y conceptos prometedores de sus redes de inventores y evaluar esas ideas en términos del tamaño del mercado, los márgenes de beneficio y la infraestructura de comercialización del cliente. Como dice el fundador de una firma de CI, obtener luz verde para un nuevo proyecto consiste en comprender la «ventana de marca» del cliente (es decir, las lagunas y prioridades en la cartera de marcas de la empresa) y la «tasa de obstáculos internos» (los rendimientos esperados necesarios para la aprobación de un proyecto). En términos más generales, comprender los procesos internos y el contexto competitivo del cliente ayuda a la empresa de CI a ofrecer un valor que complemente las capacidades del cliente en lugar de duplicarlo.

En palabras de David Duncan, director de I+D de la división de cuidado personal y del hogar de Unilever, en el mejor de los casos, estas relaciones ofrecen más que una cartera de nuevos proyectos y se convierten en «un esfuerzo colaborativo para desarrollar la capacidad de innovación» de una empresa cliente.

También es importante que una gran empresa cliente eduque a sus unidades internas, en particular de I+D, sobre el papel único de la firma de CI. Esto puede ayudar a superar el síndrome de «no inventado aquí». Además, la integración del trabajo front-end del capitalista de la innovación con el desarrollo interno del back-end de la empresa puede reducir aún más el tiempo de comercialización y mejorar las tasas de éxito. Por ejemplo, una de las firmas de CI que hemos estudiado adoptó sistemas y herramientas para la evaluación del concepto de producto que ya utilizaba su cliente preferido, lo que permitía entregar proyectos más rápidamente entre ambos.

Una gran empresa puede fortalecer su relación con un socio capitalista de la innovación adoptando un modelo de «flujo inverso» en el que la empresa se convierte en la fuente de ideas innovadoras para la firma de CI. A menudo, las grandes empresas han desarrollado conceptos de productos o tecnología, a veces hasta prototipos funcionales, que se encuentran en la estantería porque no se ajustan a las prioridades estratégicas o del mercado. Una empresa de CI puede basarse en tales conceptos y comercializarlos a otras empresas interesadas.

El grupo de desarrollo empresarial externo de Procter & Gamble inició recientemente un proyecto de este tipo. La empresa había desarrollado un concepto de producto, pero determinó que el valor del mercado objetivo estaba entre 35 y 50 millones de dólares, muy por debajo del umbral interno de P&G. Puesto que el concepto requería más trabajo, P&G negoció un acuerdo con un capitalista de la innovación para desarrollarlo y comercializarlo en otros lugares. Además de generar ingresos potenciales a partir de activos no utilizados, un acuerdo como este ayuda a consolidar los lazos con una empresa de CI y garantizar que la empresa obtenga el primer rechazo de ideas interesantes y relevantes de la comunidad de inventores de la firma.

Precisamente porque son nuevos en la escena, los capitalistas de la innovación siguen perfeccionando sus modelos de negocio y, por lo tanto, deben eliminar algunas arrugas. Por ejemplo, obtienen rendimientos mucho más modestos que, por ejemplo, los capitalistas de riesgo. Esto significa que necesitan suficientes proyectos en curso en sus carteras para sostener el negocio. Sin embargo, una cartera demasiado grande reducirá el valor que una empresa de CI puede añadir al desarrollo de una idea determinada y también amenazará sus relaciones con las empresas clientes y la comunidad de inventores. A pesar de estas advertencias, vale la pena el tiempo y la energía de las empresas para explorar este nuevo tipo de relación, dados los beneficios potenciales.

Un enfoque equilibrado para el abastecimiento de innovación

Antes de seleccionar la combinación de opciones de abastecimiento de innovación adecuada para su organización, debe tener en cuenta tanto el perfil de su sector o mercado como el perfil de innovación interna de su empresa. (Consulte la exposición «Elegir su estrategia de abastecimiento de innovación»).

El extremo izquierdo del continuo de abastecimiento externo resulta atractivo para los productos de consumo y otros mercados en los que las empresas suelen tener muchos productos pequeños y diversos, y la innovación tiende a ser de carácter incremental. Aquí los inventores independientes pueden trabajar con recursos limitados, con frecuencia ideando conceptos que no son radicalmente nuevos sino que mejoran los productos existentes. Mientras las patentes relacionadas con tales ideas sean exigibles, las empresas pueden adquirirlas directamente de los inventores y seguir sus propios planes de desarrollo y comercialización, como han hecho Dial y Staples. Este final del proceso continuo también requiere que las empresas adquirentes tengan la capacidad de desarrollar ideas crudas en productos y tengan apetito por el riesgo inherente a dicho desarrollo.

El extremo derecho del continuo es más apropiado cuando se necesita experiencia en el dominio, capital significativo y validación del mercado. Las empresas que dependen de la ventaja competitiva basada en la ciencia y la tecnología, como DuPont y 3M, tienden a favorecer este objetivo. Los nuevos productos para estas empresas tardan muchos años y decenas de millones de dólares en desarrollarse, lo que los pone fuera del alcance de los «emprendedores de garaje». Por lo tanto, DuPont confía en empresas innovadoras que ya han invertido un importante capital humano y financiero para desarrollar productos listos para el mercado. Las empresas que buscan innovar en este extremo del espectro suelen ser aquellas con marcas sólidas y capacidades de comercialización, pero con poca tolerancia al riesgo asociado al desarrollo de una idea desde cero.

Si bien cada empresa debe encontrar su propio centro de gravedad en el continuo, no necesita depender exclusivamente de un solo intermediario o enfoque. Por ejemplo, las empresas que suelen favorecer a los buscadores de ideas pueden buscar ideas más maduras de las firmas de CI. Del mismo modo, las organizaciones que tradicionalmente se han centrado en adquirir empresas innovadoras pueden descubrir que la asociación con un capitalista de la innovación amplía el abanico de ideas que pueden considerar sin obstaculizar su capacidad de responder a las nuevas oportunidades de mercado. Por ejemplo, DuPont puede encontrar que comprar empresas es apropiado en sus negocios principales maduros, como los materiales de construcción y construcción, pero los puntos alternativos a lo largo del continuo son útiles para las empresas emergentes, como la electrónica y las imágenes o los materiales de base biológica.

Las empresas se orientan hacia un extremo del continuo o hacia el otro por una buena razón. Pero expandirse hacia el medio aumentará tanto sus opciones como su flexibilidad. Ya no están acosados por la ansiedad y la confusión, pueden volver a casa con una cesta de la compra valiosa y variada tras una visita al bazar de la innovación.

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