Guía del CEO para planificar el regreso a la oficina

Casi un año después de que la pandemia de Covid-19 cerrara la mayoría de las oficinas, empezamos a ver motivos de optimismo. La población de personas vacunadas está creciendo y el número de nuevos casos de Covid está disminuyendo desde los picos invernales. A mediados del verano, una buena parte de la población en edad de trabajar debería vacunarse.

Debido a estos signos esperanzadores, los directores ejecutivos de las empresas que siguen siendo totalmente remotas están empezando a pensar seriamente en cómo y cuánto llevar a sus empleados de vuelta a la oficina, y cómo responder mejor a las preguntas sobre políticas y plazos que sus juntas directivas formularán pronto. Se dan cuenta de que, dado todo lo que ha ocurrido durante el último año, más empleados que nunca trabajarán de forma remota, y para tareas que se puedan realizar de forma más eficiente de esa manera, es necesario invertir en tecnología.

Menos claras son las respuestas a otros tipos de preguntas que solo el CEO puede abordar porque son más estratégicas y fundamentales para la naturaleza de la organización, tales como: ¿Cómo manejar las tareas y decisiones que se realizan mejor cara a cara, incluso si muchos empleados dicen que prefieren trabajar de forma remota? ¿Cuál será el impacto a largo plazo en la cultura de la división de la fuerza de trabajo? ¿Cuándo tengo que tomar estas decisiones? ¿A quién debo escuchar y cuándo?

Si bien las respuestas específicas a estas preguntas dependen de la situación única a la que se enfrenta cada líder, las siguientes pautas pueden ser útiles.

En primer lugar, los líderes sabios se resistirán a la presión para definir una política o tomar decisiones finales hasta que sea necesario hacerlo. Cada día nos acercamos más al final de la pandemia, pero aún no hemos llegado. Ante la incertidumbre sobre lo que nos espera, es importante evitar pasos que creen expectativas poco realistas o limiten las opciones. Para decisiones tan importantes y consecuentes, un factor clave para el éxito es ganar tiempo para recopilar más información y dejar las opciones abiertas el mayor tiempo posible.

En segundo lugar, al discutir las opciones y los escenarios de regreso al trabajo, los líderes deben mantener sus preferencias personales cerca del chaleco. En el gobierno, a los líderes de alto nivel se les enseña a nunca revelar su preferencia política a los asesores militares o de inteligencia demasiado pronto para evitar influir en el tipo y la calidad del análisis. Del mismo modo, en esta etapa, los directores ejecutivos deben hacer preguntas y abstenerse de hacer declaraciones declarativas durante el mayor tiempo posible.

En tercer lugar, no ponga demasiado en valor los datos obtenidos de las encuestas a los empleados. Muchas empresas han preguntado a los trabajadores cuántos días (si los hay) quieren pasar en la oficina después de la pandemia. Algunos departamentos de recursos humanos tratan estas encuestas como un evangelio. Gran parte de los comentarios públicos actuales sobre esta pregunta asumen que una vez que sea seguro regresar a la oficina, muchos empleados preferirán seguir trabajando en casa durante gran parte de la semana laboral. Sin embargo, los directores generales sabios reconocen que esas opiniones a menudo cambian. Lo que la gente dice después de un año de refugiarse en el lugar puede no tener sentido este otoño, especialmente si para entonces han vivido varios meses con menos restricciones. Del mismo modo que los líderes políticos no deben basar sus decisiones únicamente en encuestas de opinión pública, los líderes deben considerar las encuestas a los empleados como un punto de datos.

También deben distinguir las opiniones de sus empleados por los directores de votación por separado. Muchos gerentes con los que hablo han encontrado trabajar de forma remota más frustrante que satisfactorio porque su trabajo implica tareas que son más difíciles de realizar a distancia. Deben garantizar la colaboración a través de los departamentos, entrenar a los empleados, lidiar con las personas y los problemas de relaciones, y leer los signos sutiles de las interacciones cotidianas para detectar barreras a la comunicación. Si no se hacen bien, la moral y el trabajo en equipo disminuyen y, en última instancia, la innovación se ve afectada. Gestionar a las personas siempre es más difícil cuando se trabaja de forma remota. Por lo tanto, lo que piensan los gerentes sobre el plan de regreso al trabajo debe tener un peso especial y contar más que las opiniones de las personas que les informan.

En cuarto lugar, los líderes deben reconocer que el tamaño de la empresa es una variable importante en estas opciones. Incluso las startups bien gestionadas tienden a ser caóticas porque la empresa está encontrando su camino; aún no está claro qué funciona y qué no, pero una gran empresa no puede sobrevivir así; sin cierta previsibilidad y rutina, los riesgos y las consecuencias del fracaso son mayores. Las organizaciones más grandes también necesitan depender más de políticas formales y percepciones de equidad, lo que limita su capacidad para tomar decisiones persona por persona, como podrían hacer las organizaciones más pequeñas.

En quinto lugar, los líderes no deben dejarse llevar por las soluciones tecnológicas al problema del trabajo remoto al tomar esta decisión. En algunas organizaciones, las discusiones sobre la vuelta al trabajo se llevan a cabo junto con los planes de mejoras tecnológicas que facilitan el trabajo remoto. Pero cuando se trata de las decisiones de regreso al trabajo, la pregunta esencial no es «¿Cómo podemos utilizar la tecnología para hacer que el trabajo remoto sea más eficiente?» Más bien, las grandes preguntas deberían ser: «¿Qué no podremos hacer bien si vamos demasiado lejos en esa dirección?» y «¿Qué significa ir «demasiado lejos»?»

Los directores ejecutivos deben tener en cuenta los costos para la cultura de la dependencia excesiva del trabajo remoto. Los equipos reales (frente a los que solo tienen nombre) no se pueden construir en línea. La creatividad depende de la espontaneidad y de repetidas iteraciones no planificadas. La lealtad y la dedicación a un propósito mayor requiere que las personas pasen juntos por buenos y malos momentos, hombro con hombro. De hecho, hay ciertos temas que aparecen después de escuchar a las personas describir sus experiencias de un año de trabajo a distancia. Una es que la naturaleza de las conversaciones es más transaccional que en la oficina. Del mismo modo, las discusiones tienden a ser breves, con menos profundidad y menos exploración de las consecuencias, y hay poco tiempo para pensar y reflexionar.

Por último, los directores ejecutivos deben evitar ser influenciados por empresas de alto perfil (como Google, Twitter, Facebook, Adobe y Oracle) que anunciaron rápidamente planes para adoptar el trabajo remoto de forma permanente. Los defensores más activos del trabajo remoto ampliado se encuentran en las industrias que tienen más que ganar financieramente: las empresas de tecnología de desarrollo de software. Los trabajadores remotos utilizan los productos tecnológicos y las redes sociales más que las personas en las oficinas. Esto da a las industrias tecnológicas un interés arraigo en lo que deciden otras empresas. No son necesariamente el modelo para establecer políticas. Los líderes sabios evaluarán con cautela las fuentes (y los intereses propios) de los defensores de nuevas formas de trabajo remotas.

Las políticas sobre la combinación de trabajo remoto y en la oficina tienen ramificaciones que van más allá del costo y la eficiencia a corto plazo. Debido a lo que hemos pasado el año pasado, estamos a punto de entrar en una nueva era en la evolución de las organizaciones. Las decisiones que tomen los directores ejecutivos durante los próximos meses marcarán la pauta de cómo se realizará el trabajo en el futuro, afectando las relaciones que han formado los empleados y su conexión emocional con la empresa. Deben hacerse con cuidado.