Guía del CEO para la jubilación

«No sé muy bien qué hacer a continuación», dijo Simon, CEO de medios. Simon había sido director ejecutivo durante 15 años, y CFO antes de los 30 años. Había dado vuelta a las empresas privadas y públicas, cuadruplicado los beneficios y quintuplicado los ingresos. Pero, con su compañía recientemente vendida, Simon estaba considerando la jubilación. Al igual que muchos directores ejecutivos, no había tenido tiempo para planificar su jubilación, todo su enfoque se había centrado en dirigir la empresa.

Cada año, más de cien directores ejecutivos se retiran del S&P 1000. Incluso en los procesos de sucesión de CEO más bien engrasados, casi siempre falta una pieza: preparar al CEO actual para la siguiente fase de su carrera. «Estaba tan centrado en el trabajo de CEO, que no pasé tiempo pensando qué haría a continuación», dice Scott Davis, ex CEO de UPS. Bill Weldon, ex CEO de Johnson & Johnson, se hace eco de lo que la mayoría de los directores generales nos dicen: «No pensé mucho en el post-empleo mientras todavía era el CEO. Como resultado, salí de la rampa de salida a 110 millas por hora y rápidamente golpeé cero. La jubilación era un agujero negro».

En promedio, los directores ejecutivos se dimitir a los 62 años, relativamente jóvenes según los estándares actuales. Pocos tienen que trabajar para ganarse la vida. Pero casi todos quieren trabajar, y lo hacen. Estudiamos las carreras post-CEO de 50 jefes ejecutivos de la Fortune 500, y entrevistamos a 13 de ellos. Nadie se retiró al campo de golf.

Mientras que sólo unos pocos toman otro puesto de CEO, casi todos los ex CEO están contribuyendo a la economía estadounidense y al bienestar social. Más de una cuarta parte de los últimos CEO de Fortune 500 se convierten en activos en capital privado. Más de la mitad asumen posiciones de liderazgo en organizaciones sin fines de lucro y casi todos son filantrópicos. Dos tercios son miembros de las juntas públicas. Muchos enseñan y algunos incluso escriben libros.

Después de la jubilación, los directores ejecutivos deben lidiar con una pérdida de poder, prestigio e inmensa responsabilidad. Como Ron Sugar, ex CEO de Northrop Grumman nos dijo: «Los primeros días, se siente como si te hubieras caído por el hueco del ascensor».

Puede ser especialmente difícil para los directores ejecutivos que son mujeres. Como advierte Anne Mulcahy, ex CEO de Xerox, «hay un lugar especial en el infierno para las CEO jubiladas. Para cuando estás en edad de jubilación, tus hijos también han dejado el hogar. Es doble jubilación».

Mulcahy advierte además que, «las cosas que funcionan para usted como CEO trabajan en su contra como jubilado, como estar al mando y su alto nivel de energía». Le tomó un tiempo encontrar su pie — ella informa «llenar el calendario». Pero no por mucho tiempo, como directora principal de Johnson & Johnson, presidenta de Save the Children, y profesora invitada en Harvard, encontró un trabajo que le dio su propósito y pasión. «Para mí, no se trataba de ganar dinero o visibilidad, sino de impacto y utilidad».

Cualquier sensación inmediata de pérdida es efímera. Casi todos los CEO entrevistados reportaron gran satisfacción en su vida laboral después de ser CEO. Aunque profundamente orgullosos de sus logros en el trabajo, se sintieron aliviados al liberarse del calendario corporativo.

Los directores ejecutivos se encuentran muy valorados después de la jubilación. «Fue casi una sorpresa para mí lo mucho que realmente tienes que contribuir», dice Dick Parsons, ex presidente de Citigroup y ex presidente y CEO de Time Warner. «Pero pronto te das cuenta: ‘He visto esta película antes, puedo ayudar aquí’».

«Fue sorprendente la rapidez con la que me llegó la oportunidad», está de acuerdo Doug Hodge, ex CEO de PIMCO. «A las pocas semanas de retirarme tuve la oportunidad de unirme a una junta directiva importante, y emocionantes invitaciones de los capitalistas de riesgo para desempeñar un papel activo en las empresas FinTech. He reiniciado yo mismo».

Entonces, ¿cómo los directores ejecutivos se ponen de pie y encuentran cumplimiento en su segunda fase? La mayoría de los directores ejecutivos con los que hablamos, como Simon, no tuvieron tiempo para planear su jubilación mientras dirigiendo sus empresas. En nuestra investigación, identificamos algunos consejos para guiar a los CEO jubilados mientras planean el «Acto II»:

Planea tu rampa de salida. Ken Chenault, ex CEO de American Express, aconseja a los directores ejecutivos que planifiquen su rampa de salida mientras todavía están en el puesto de CEO «identificando las categorías de cosas que son importantes para ellos», pero no necesariamente las «oportunidades específicas». Los directores ejecutivos que no planean arriesgarse a «caer en el abismo», advierte Chenault. «Tómese el tiempo para planificar lo que es importante para usted. No lo ignores. Es muy importante ser reflexivo.» Chenault recomienda pensar en las prioridades empresariales, filantrópicas y familiares. Por ejemplo, Chenault sabía que en su trabajo empresarial quería centrarse en la tecnología digital. «De esta manera», dice Chenault, «cuando me llegaron las oportunidades, estaba listo, porque había pensado en ellas». Al comienzo de su rampa de salida, Ken no sabía exactamente lo que haría, pero sabía lo que era importante para él, lo que le permitía moverse rápida y decisivamente.

Tómate tu tiempo. El error de CEO más común es apresurarse a llenar el vacío, y aceptar invitaciones demasiado rápido. Como dice Ron Sugar, «Durante los primeros seis meses, di ‘no’ a todo lo que se te ofrece. Por lo general, las primeras ofertas que obtienes no son las cosas que debes hacer». Los directores ejecutivos nos dijeron repetidamente que lo único que realmente se equivocaron era moverse demasiado rápido, lo que requería obligaciones de desenrollar. Por ejemplo, un CEO aceptó un asiento de la junta solo para tener que moverse poco después a favor de una mejor oportunidad de junta. Hubiera sido más prudente tomarlo con calma. Di «no» a menudo, «sí» lentamente.

Prepárate para lidiar contigo mismo. La jubilación puede poner incluso a los ejecutivos más seguros de sí mismos en la posición desconocida de auto-cuestionamiento y duda. «Te prepara para tratar contigo mismo», dice un CEO. «Necesitas saber quién eres cuando termines de ser CEO», dice Mulcahy. Agrega: «Eso significa reflexionar sobre aspectos de tu personalidad y temperamento y, a veces, modificar algunos rasgos de CEO». Parsons le dijo a su esposa que podía escribir y enseñar, y ella dijo: «¿Y qué harás la próxima semana?» Le tomó un tiempo encontrar su pasión. Se preguntó a sí mismo, ¿qué quería hacer de niño? Siempre quiso dirigir un club de jazz, así que abrió uno. También compró un viñedo, razonando: «En el peor de los casos, podría beber los resultados!» Y le encanta: «allí estoy en el suelo, es un producto, hay suciedad debajo de tus uñas, es tangible». Esto es profundamente personal. Pregúntate a ti mismo: «¿Cuáles son las cosas que disfrutarás?» asesora a Bill Weldon, ex CEO de Johnson & Johnson.

Acompóciate con tu compañero. Si un CEO tiene un otro significativo, es fundamental «alinear las expectativas» — aplicar un término comercial a un entorno familiar. Si su cónyuge ha estado esperando pacientemente y ahora quiere viajar, y desea volver al trabajo, ahora es el momento de desarrollar un plan compartido respaldado por su familia, o al menos entendido por ellos. Todos los CEO que entrevistamos planearon pasar más tiempo con la familia, y lo hicieron. Ken Chenault y su esposa programaron juntos tiempo para pasar tiempo en actividades importantes para ellos.

Asume el papel de mentor. Hay una sensación de pérdida que los directores ejecutivos encuentran difícil de superar. No es el avión, ni el poder. Es la gente. Cuando se le preguntó qué se perdió del trabajo, Scott Davis dijo lo que muchos hicieron eco: «La gente. He desarrollado muchos camaradas a lo largo de los años, y ya no los ves tanto». Ex-CEOs que abracen oportunidades de tutoría encuentran una gran manera de llenar este vacío, y encuentran satisfacción al transmitir su sabiduría a un estudiante ansioso. Como Bill Weldon nos dijo: «Hemos experimentado cosas que otras personas no tienen. Podemos aprovechar esas experiencias para ayudar a otras personas». Pat Woertz, ex CEO de ADM, forma parte de las juntas directivas de P&G y 3M, forma parte de la junta de Northwestern Hospital y asesora a una aceleradora de startups en Chicago. Ella también es mentora de mujeres, «diciendo que sí a más gente de la que yo era capaz de hacerlo antes».

Planifique su asignación de tiempo. Anote las horas/día y días/año en que desea trabajar. Dejar espacio, como Ron Sugar nos recuerda, «para la capacidad de sobretensión», ya que una cartera de actividades interesantes a veces puede llevar a requisitos de tiempo imprevistos. Divide tu tiempo entre fines de lucro y sin fines de lucro. Determine dónde desea ganar dinero y dónde desea dar dinero. Finalmente, anote cuánto tiempo desea pasar con pasatiempos familiares o personales. Jeff Kindler, ex CEO de Pfizer, señala: «La belleza es que puedes probar cosas que no has podido hacer antes», y él pregunta: «¿Cuáles son las cosas en tu vida profesional a las que nunca llegaste?»

Devuélvemelo. Bill Weldon lo dice mejor: «El lado filantrópico de la jubilación proporciona recompensa psíquica y venganza mucho mejor que cualquier dinero que recibamos en nuestro trabajo con fines de lucro». Este es el momento de construir una base, y comenzar a distribuir su riqueza. Todos los directores ejecutivos que entrevistamos nos devuelven. Por ejemplo, Ken Chenault preside la junta directiva del Museo de Historia Afroamericana en el Smithsonian y es miembro de la Corporación Harvard; Ron Sugar es fideicomisario de la Universidad del Sur de California, director de la Asociación Filarmónica de Los Ángeles, miembro de la Escuela de Administración de UCLA Anderson. , director del Consejo de Asuntos Mundiales de Los Ángeles, y fiduciario nacional de los Clubes de Niños y Niñas de América; y Scott Davis es fideicomisario de la Fundación Annie E. Casey, y es miembro de la Junta de Consejeros del Centro Carter. Los 13 ex directores ejecutivos que entrevistamos para este artículo sirven colectivamente en al menos 25 juntas filantrópicas.

Con esta orientación, los directores ejecutivos pueden dar uno de los pasos más difíciles de su carrera: salir. Las juntas pueden ayudar apoyando la transición, ofreciendo orientación de planificación y apoyo práctico. Los directores ejecutivos de buen rendimiento que han dado todo lo posible por el éxito de la empresa deben recibir servicios críticos, incluyendo soporte para viajes, IT y un asistente administrativo. Aetna, Verizon y Northrop Grumman incluso proporcionaron una oficina, y creemos que esta es la mejor práctica.

A cambio, es más fácil para los directores ejecutivos irse.

Y, como Jeff Kindler nos dijo, «Las oportunidades son inmensas. Si tuviera la oportunidad de entender cómo sería el mundo de la jubilación antes de retirarme, habría sido capaz de reunir mis planes en cuestión de meses en lugar de años».

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Marc A. Feigen Ron Williams
Via HBR.org