Guía de supervivencia para startups en la era de los gigantes tecnológicos

Tienes opciones distintas de ser tragadas o saltando saltando.
Guía de supervivencia para startups en la era de los gigantes tecnológicos
Resumen.

Muchas empresas desafían a gigantes tecnológicos como Facebook y Amazon, pero pocas tienen éxito, en parte porque son muy buenas copiando (y a veces robando) la innovación tecnológica. Aquellos que tienen éxito han encontrado una manera de utilizar las fortalezas y el tamaño de las empresas tecnológicas en su contra.


Las startups y las empresas establecidas se enfrentan a un dilema a la hora de crear nuevos productos tecnológicos. Si encuentran algo innovador que tiene un alto potencial, invitan al escrutinio de grandes empresas tecnológicas como Amazon, Google, Facebook y Microsoft. Las grandes tecnologías tienen el dinero, la tecnología, los datos y el talento para replicar y mejorar cualquier innovación tecnológica que no esté totalmente protegida por las patentes, que abarca la mayoría de los productos digitales.

Episodios recientes han demostrado que este comportamiento imitador es bastante común y pone en peligro la vida de las startups. La copia viene en varios sabores. A veces, los gigantes tecnológicos simplemente copian funciones innovadoras. Cuando a Snapchat le iba bien con historias que desaparecieron después de 24 horas, por ejemplo, Facebook tomó represalias introduciendo la misma función en sus productos, incluidos Instagram y WhatsApp. Posteriormente, el número de usuarios de Snapchat se estancó. Ha tenido problemas para recuperar impulso y el precio de sus acciones bajó drásticamente.

En casos más atroces, se han copiado «factores de forma» completos (en la jerga de Silicon Valley). Después de años de aumentar su base de usuarios a casi un 5% al mes (!) La tasa de adopción de Slack ha disminuido y ha empezado a mostrar signos de declive. ¿El acontecimiento fundamental? La introducción del producto de falseamiento de Microsoft, Teams. Microsoft hizo lo que mejor sabe hacer: esperó a ver signos de éxito (cuatro años, en este caso), copió la oferta y luego la integró en sus otros productos.

Un tercer enfoque es copiar un producto de nicho. Allbirds adquirió seguidores de culto al desarrollar una línea de zapatos de lana de una manera responsable con el medio ambiente. En respuesta, Amazon copió el producto más vendido casi punto por punto y lo vendió en línea por casi la mitad del precio.

A pesar de este comportamiento depredador, y la consiguiente renuencia de algunos capitalistas de riesgo a invertir, algunas startups han logrado sobrevivir más allá de sus etapas iniciales y convertirse en jugadores importantes en el mismo espacio que los gigantes tecnológicos. En la superficie, parece que lo lograron por suerte o falta de interés por parte de las grandes tecnologías. Sin embargo, en realidad, estos retadores tuvieron éxito al utilizar las fortalezas de las empresas en su contra. Este movimiento estratégico, aunque contradictorio al principio, puede conducir a una innovación a prueba de copias.

Considera Wayfair. Hoy en día es el mayor vendedor online de artículos para el hogar y muebles. En 2014, un caso Harvard Soy coautor y describí cómo la empresa acababa de fusionar más de 200 sitios web de productos de nicho con la marca Wayfair. Cuando hablé con su cofundador y CEO, Niraj Shah, quedó claro que Amazon era la amenaza constante. A lo largo de los años, Wayfair había implementado muchas funciones que había visto funcionar para Amazon, y los desarrolladores de Amazon también copiaron funciones de Wayfair.

Algo que Amazon no replicó —y que funcionó notablemente bien para Wayfair— fue tomar sus propias fotos y medidas de los muebles y muebles para el hogar que vendía. Este detalle adicional ayudó a los consumidores a visualizar la decoración del hogar que estaban planeando y ayudó a Wayfair a diferenciarse y a conseguir tracción. (El crecimiento de sus ingresos a cinco años ha sido de un asombroso 49% [CAGR], en comparación con el 26% de Amazon). Sin embargo, Amazon siguió mostrando solo las imágenes proporcionadas por el fabricante.

¿Por qué? Sospecho que es porque Amazon tiene 3 mil millones de artículos a la venta, mientras que Wayfair ofrece 14 millones. La infraestructura y el coste añadido que Amazon necesitaría para tomar fotografías únicas de los productos son desalentadores, sobre todo si se tiene en cuenta que más de la mitad de sus ventas provienen de los listings del sitio web que gestionan de forma independiente vendedores externos. Y no se trata solo de costos. Para tener éxito con el enfoque de Wayfair, Amazon necesitaría plazos de entrega más largos para añadir nuevos productos, lo que reduciría la velocidad de crecimiento en la «tienda de todo». Además, haría que el sitio web se cargue más lento y esté más desordenado visualmente. Amazon podría haber copiado Wayfair, pero optó por no hacerlo, ya que eso no redundaba en su propio interés.

Zulily, que vende ropa de mujer y niños en línea, encontró otro enfoque para competir con Amazon de una manera que el gigante minorista decidió no emular. Amazon se centra sin descanso en el cliente: los compradores tienden a obtener precios más bajos, plazos de entrega más rápidos y un excelente servicio al cliente. Sin embargo, en el comercio minorista, atender al comprador por encima de todo es a expensas del proveedor, y los proveedores de Amazon aguantan mucho. Amazon retiene o retrasa el pago de forma rutinaria, a menudo de forma arbitraria. Peor aún, copia los productos de los proveedores y los socava, lo que a menudo pone al proveedor fuera del negocio.

Por lo tanto, era perfectamente lógico para Zulily ofrecer a los proveedores un servicio de alta calidad, comprometerse con compras por volumen y ofrecer precios de compra justos. Como resultado del enfoque de Zulily, muchos proveedores aceptaron acuerdos de suministro exclusivos con la startup en lugar de vender en el mercado mucho más grande de Amazon. Esto, a su vez, permitió a Zulily ofrecer artículos novedosos y únicos que no están disponibles en otros lugares. La compañía aumentó enormemente sus ingresos (de 2009 a 2014 con una tasa de crecimiento anual anual del 161%) hasta que Qurate, propietaria de QVC y HSN, la adquirió en 2015 por 2.400 millones de dólares como este caso Harvard muestra el estudio.

Fuera del comercio electrónico, en sus inicios Dropbox aprovechó la enorme destreza de ventas de software empresarial de Microsoft. Durante años, Dropbox fue una pequeña startup con solo unas pocas docenas de empleados y ningún equipo de ventas que vendiera almacenamiento en la nube a directores de TI y directores de tecnología empresariales. En cambio, Dropbox ofrece su servicio de forma gratuita a consumidores individuales. A medida que las personas adoptaron el servicio y este creció, Dropbox consiguió que esta red de personas empezara a usar su producto en el trabajo. Con el tiempo, estos usuarios presionaron a sus jefes, directores de TI y directores de tecnología para que compraran y ofrecieran Dropbox for Business, el tema de un estudio de caso de Harvard. En otras palabras, usaban el consumo personal como caballo de Troya.

Esto enfoque similar al judo, en el que un retador más pequeño aprovecha el mayor tamaño y fuerza del oponente, es prometedor, pero ciertamente no está garantizado que funcione o sea sostenible a largo plazo. Si no te copian, el gigante al que estás desafiando podría optar por construir un competidor independiente y seguir copiando punto por punto lo que construiste. Dicho esto, generalmente es más fácil competir con un spin-off independiente que con la «nave nodriza». Cuando TikTok ofreció una aplicación para compartir videos que permitía a los usuarios compartir fragmentos de música, atrajo a los usuarios más jóvenes que pensaban que Facebook era para sus padres y abuelos, y rápidamente atrajo tracción. En respuesta, Facebook lanzó una aplicación independiente casi idéntica llamada Lasso, que hasta ahora no ha ganado terreno.

Alternativamente, las grandes tecnologías podrían simplemente intentar adquirir la amenaza. Pero tampoco está garantizado que tenga éxito. La adquisición es a veces muy costosa y, cada vez más, no es una opción. Facebook intentó comprar Snapchat y se le negó. Microsoft intentó comprar Slack sin éxito. En estos casos, fueron los fundadores de startups y los inversores los que rechazaron las ofertas. Amazon, reputacionalmente el grupo menos propenso a las adquisiciones del grupo de las Big Tech, ha preferido históricamente desarrollarse internamente en lugar de adquirirlo desde el exterior.

He estado utilizando este enfoque con las startups que aconsejo para varios grados de éxito. Para aprovechar las fortalezas de las Big Tech contra ellos y evitar ser asediado por comportamientos imitadores, tendrás que abordar estas preguntas:

  1. ¿Tiene el oponente una fortaleza importante que es el principal responsable de su éxito?
  2. ¿Puede identificar una oferta de productos (nicho, función o formato) que un segmento de clientes valora y cuya entrega se dificulta más al poseer la fuerza mencionada anteriormente?
  3. ¿Imitar la novedosa oferta perjudicaría de alguna manera el negocio principal del oponente más grande?
  4. Si la oferta de productos finalmente tiene tracción en el mercado, ¿el oponente de la Big Tech tendría que renunciar necesariamente a su fuerza para copiar o competir?

Si puede responder «sí» a estas preguntas, es posible que usted también haya encontrado una manera de disuadir la copia descarada y tener éxito sin trabas. Por supuesto, ninguna estrategia por sí sola puede ofrecer una ventaja para siempre. Para prosperar, es esencial crear constantemente innovación a prueba de copias.

Reconocimiento: Leandro Guissoni, Mark Hill, Greg Piechota y Hem Suri aportaron valiosas sugerencias para este artículo.


Escrito por
Thales S. Teixeira



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